Prof. Ing. Zdeněk Molnár, CSc

Prezentace na téma: "Prof. Ing. Zdeněk Molnár, CSc"— Transkript prezentace:

1 Prof. Ing. Zdeněk Molnár, CSc
¨Manažerské informační systémy Informační strategie podniku Efektivnost IS/IT Prof. Ing. Zdeněk Molnár, CSc

2 Nejdůležitější otázky kladené při řízení IS/IT v podniku
Která aplikace IS/IT je optimální pro podporu podnikových procesů? Jak reagovat na rychlé změny v podnikových procesech – tj. jak zajistit flexibilitu za rozumné náklady? Jak plánovat, řídit a měřit přínosy těchto aplikací? Které aplikace a služby si zajistit vlastními zdroji, které koupit a které outsourcovat? Jak strukturovat a organizovat řízení IS/IT v podniku? Jaké specialisty pro oblast IS/IT podnik potřebuje? Má si je vychovávat, nebo získat zvenčí

3 Strategie se týká celého životního cyklu PIS
- plánování (inception) - výstavba (building) - nákup (acquisition) - vývoj (development) - zavedení (implementation) - provoz a údržba (operation and maintenance) - likvidace (despatch)

4 Funkční strategie Podnikatelská strategie
Marketingová (zákaznická) strategie Strategie lidských zdrojů Informační strategie Podnikatelská strategie Výrobková strategie Finanční strategie Výrobní (technologická) strategie

5 Základní otázky informační strategie
? Základní otázky informační strategie Jak může informační technologie (IT) přidat hodnotu naším produktům? Jaký informační systém (IS) zvýší nejvíce naší konkurenceschopnost? Kdo a jak má řídit rozvoj a provoz IS/IT? Jak má být rozvoj a provoz IS/IT organizován? Kolik prostředků máme vydávat na rozvoj a provoz IS/IT? Kde a jak máme získávat tyto zdroje a jak hodnotit jejich efektivnost? Jak vychovávat a motivovat pracovníky ve využívání IS/IT?

6 PROČ? CO? INFORMAČNÍ STRATEGIE ORGANIZACE JAK? KDY? ZA KOLIK?
Podnikatelská strategie PROČ? Informační systém CO? INFORMAČNÍ STRATEGIE ORGANIZACE Informační technologie JAK? Informační management KDO? KDE? KDY? ZA KOLIK?

7 Hierarchická struktura řízení IS/IT
Informační strategie strategické řízení Rozvoj infrastruktury taktické řízení Řízení projektů (aplikací) operativní řízení Řízení provozu aplikací

8 Proces formulace informační strategie
je dialog, mezi obecným managementem a informatiky, jak pomocí IT podpořit podnikové cíle a jak pomocí IT získat strategickou výhodu není to datová analýza, ani diskuse o tom, jaký hardware, nebo software se nakoupí je o tom - jakou přijmeme vývojovou strategii (evoluce nebo revoluce) - jak vybudujeme příslušnou infrastrukturu - jaké bude naše IS/IT portfolio (priority a etapy) - kdo bude naším partnerem a kdo systémovým integrátorem - jak budeme vychovávat a motivovat pracovníky

9 Východiska pro tvorbu informační strategie
Jaká je naše současná situace v aplikaci IS/IT (Kde jsme?) Jaké příležitosti nám nabízí IS/IT (Kde bychom mohli být?) Jaké jsou naše nezbytné potřeby v oblasti IS/IT nutné k rozvoji naší podnikatelské činnosti (Kde chceme být?)

10 Vývoj cílů informační strategie
Konkurenceschopnost (agilita) produktivita náklady 1960 1970 1980 1990 2000

11 SMART cíle Specific (konkrétní) Measurable (měřitelné)
Achievable (dosažitelné) Realistic (reálné) Timeframe (s konkrétními termíny)

12 Hodnocení přínosů (podle Druckera)
vysoká PŘEŽITÍ PROSPERITA účelnost (effectivness) RYCHLÁ SMRT POMALÁ SMRT nízká nízká vysoká účinnost (efficiency)

13 Porterův rozšířený model
Hrozba vstupu nových konkurentů. Může IS/IT pomoci vybudovat bariery vstupu? Vyjednávací síla odběratelů: Může IS/IT změnit jejich vyjednávací sílu? Vyjednávací síla dodavatelů: Může IS/IT změnit jejich vyjednávací sílu? Současná konkurence na trhu. Může IS/IT pomoci vytvořit konkurenční výhodu? Hrozba vstupu substitučních produktů: Může IS/IT pomoci vytvářet nové produkty?

14 Hrozbě vstupu nových subjektů (konkurentů) na trh můžeme pomocí IS/IT čelit např
snížením ceny zavedením IS pro řízení nákladů zvýšením přidané hodnoty produktu aplikací elektronických prvků do výrobku či zavedením IS pro adresné poskytování služeb zákazníkovi. zvýšením úroveň řízení distribučních kanálů elektronickým napojením našeho informačního systému s informačními systémy distributorů EDI, zavedením modulové struktury produktu umožňující jeho hromadnou customizaci s využitím systémů CAD/CAM

15 Hrozbě nových (zástupných) produktů či služeb může čelit např
Hrozbě nových (zástupných) produktů či služeb může čelit např. vhodná aplikací IS/IT: zvýšením relace cena/užitek kontrolou nákladů pomocí IS, nebo přidáním užitku pomocí IT předvídáním zákazníkových preferencí zavedením marketingového IS změnou svého investičního portfolia využíváním expertních systémů pro generování a vyhodnocování investičních záměrů nabídkou nových služeb např. zavedením dálkové diagnostiky a pod. vlastním aktivním přístupem k tvorbě nových výrobků a nabídce nových služeb např. důsledným používáním nových IT pro tvorbu elektronických prototypů

16 Vyjednávací síla dodavatelů či odběratelů je možno pomocí IS/IT snížit např.:
vybudováním marketingového IS a to jak pro oblast prodejů, tak i pro oblast nákupů. dokonalým přehledem o jednotlivých dodavatelích i odběratelích, jejich zvyklostech, cenách, dodacích podmínkách a pod. možností variantní kalkulace obchodních nákladů (přirážek, rabatů a pod.) a IS pro výpočet tzv. (switchig costs). spojených se změnou dodavatele či odběratele

17 Hrozbě stávajících konkurentů může podle Portera čelit buď
strategií nízkých nákladů, zavedením IS pro řízení nákladů, strategií kvality, zavedením IS pro řízení kvality Rychlost, zavedením IS pro řízení zakázek, strategií odlišení či nalezením mezery na trhu, zavedením Competitive Intelligence.

18 Process Quality Management - účel
Podnikatelská strategie Podnikové cíle Kritické faktory úspěchu (CSFs) Informační systém Podnikové procesy

19 Klíčové generátory hodnot
Strategické směřování podniku Koncepce informatiky Klíčové procesy

20 Klíčové generátory tvorby hodnot (ilustrace)
Cíl: Budování konkurenční výhody CSFs: - zvýšit sortiment - zkrátit dodací lhůty - zvýšit kvalitu produktů Procesy: - prognózování poptávky - plánování výroby - přijímání objednávek - řízení plánu dodávky - řízení kvality

21 Process Quality Management - postup
Identifikace CSF Identifikace procesů Určení vazeb procesů na CSF Určení nejkritičtějších procesů Opatření v oblasti řízení Opatření v oblasti IS/IT

22 Každý kritický faktor musí být
- ovlivnitelný - měřitelný - vyzývající k aktivitě - reálný - v souladu s posláním (cíli) Množina kritických faktorů musí být - omezená počtem (5- 9) - nutná a postačující k dosažení cílů - vzájemně nezávislá

23 dle životního cyklu produktů

24 Kvalita IS/IT je vyjádřena pomocí pětistupňové známkovací škály
A ‑ znamená ‑ IS/IT nepotřebuje zlepšení B ‑ IS/IT je prováděn dobře, drobná zlepšení přicházejí v úvahu C ‑ funkce IS/IT je zajištěna, ale potřebuje výrazně zlepšit D ‑ IS/IT byl zaveden, ale nefunguje E ‑ IS/IT je ve stadiu zavádění

25 Mapa kritičnosti procesů
počet ovlivněných CSFs kvalita procesu

26 Významnost resp. důležitost procesu (počet ovlivňovaných CSFs)
Kritičnost procesů Významnost resp. důležitost procesu (počet ovlivňovaných CSFs) Kvalita resp. úroveň zabezpečení procesu IS/IT (kvalitativní ohodnocení) Kritičnost procesu (čím více ovlivňuje faktorů a čím je méně kvalitně zabezpečen IS/IT, tím je proces kritičtější)

27 Otázky manažerů týkající se efektivnosti IS/IT
Víme kolik utrácíme za IS/IT? Jaká hodnota se vytváří těmito výdaji? Jak by měly být alternativy IS/IT hodnoceny a financovány? Jaké priority dát těmto alternativám? Proč se výdaje na IS/IT neustále zvyšují, když klesá cena prostředků IT? Jak můžeme znovu získat důvěru v návratnost výdajů do IS/IT?

28 Model tvorby užitku SUBJEKT IS/IT VÝDAJE UŽITEK má potřebu
hodnotí efektivnost znamenají přinášejí VÝDAJE UŽITEK

29 Kdo má užitek z IS/IT? majitelé (zhodnocování majetku)
manažeři (efektivní řízení zdrojů) zaměstnanci (lepší pracovní podmínky) zákazník (vyšší přidaná hodnota/nižší cena)

30 Přínosy IS/IT je třeba hledat v
podpoře rozhodovacích procesů přidání hodnoty produktu/službě vyšší produktivitě a nižších nákladech zlepšení koordinace procesů uvnitř i mimo podnik zvýšení spokojenosti uživatelů

31 Princip BSC aplikovaný na projekt PIS
Finanční ukazatele Projekt PIS Zákaznické ukazatele Ukazatele procesů Ukazatele procesů

32 Klasifikace ukazatelů přínosů IS/IT
finanční a nefinanční kvantitativní a kvalitativní, přímé a nepřímé krátkodobé a dlouhodobé absolutní a relativní

33 Komplexní finanční ukazatel přínosů IS/IT
ROA – Return of Assets, (rentabilitu celkového kapitálu) Roční zisk po zdanění + úroky ROA =  x 100 Celkový kapitál

34 Měřitelné nefinanční ukazatele přínosů IS/IT
zkrácení průběžné doby vývoje a výroby, snížení počtu reklamací, zvýšení počtu zákazníků, zvýšení podílu na trhu, snížení doby prostoje výrobního zařízení, zkrácení doby obsluhy zákazníka, rozšíření výrobního sortimentu,

35 Cash-to Cash Cycle čas Nákup materiálu a subdodávek Prodej výrobků
Průměrná doba zásob Průměrná doba pohledávek čas Průměrná doba závazku Cash-to- Cash Cycle Platba za materiál a subdodávky Platba za prodané výrobky

36 „Měkké“ - kvalitativní ukazatele
zlepšení dobrého jména podniku spokojenost zákazníků, zvýšení zákaznické věrnosti, flexibilita podniku v přijímání nových produktů či procesů, reakce na nové potřeby trhu zlepšení pracovního prostředí zvýšení kvalifikace pracovníků podniku přidání hodnoty produktu či službě .

37 Důležitá je změna Každá implementace IS/IT by měla přinést žádoucí změnu v některém z ukazatelů. Proto pro hodnocení efektivnosti musíme znát hodnotu (stav) příslušného ukazatele PŘED a PO implementaci

38 Přínosy IS/IT dle aplikací
STRATEGICKÉ POTENCIÁLNÍ restrukturalizace procesů inovace procesů KLÍČOVÉ PODPURNÉ zrychlení (koordinace) procesů úspora nákladů na procesy

39 „Úspěšný“ projekt IS/IT
K dosahování efektivnosti IS/IT je nezbytné, aby každý projekt IS/IT byl řízen tak, aby byl úspěšný, protože na průběhu implementace záleží, zda se v podniku vytvoří příznivá atmosféra očekávání budoucích přínosů, která pomůže překonat všechny problémy a strasti implementace

40 Převzato Pecha: Problémy hodnocení přínosů IS/IT pro organizaci
Matice přínosů IS/IT Identifikovat, využít a poučit se Dosažené dobrým management Positivní Příležitostní prémie Investiční „ospravedlnění“ Výsledný efekt Porozumět a vyhnout se Rozpoznat a minimalizovat Negativní Nepříjemná překvapení Cena, kterou stojí zaplatit Neočekávané Očekávané Předvídatelnost výsledků Převzato Pecha: Problémy hodnocení přínosů IS/IT pro organizaci

41 Matice přínosů IS/IT (žádoucí stav)
Positivní Výsledný efekt Negativní Neočekávané Očekávané Předvídatelnost výsledků Převzato Pecha: Problémy hodnocení přínosů IS/IT pro organizaci

42 Desatero pro informační strategii
1) Mít jasně definovány cíle (účel) proč si IS/IT pořizujeme a ke každému cíli určit hodnotící ukazatele (metriky) jejich dosahování. 2) Uvažovat celé generické portfolio přínosů účinnosti, účelnosti a tržní expanze (vytváření nových příležitostí) 3) Uvažovat celé portfolio „příjemců“ užitku (majitele, manažery, pracovníky i zákazníky) 4) Pro každý ukazatel stanovit systém hodnocení a to jak v rovině časové (Kdy?), tak i v rovině personální (Kdo?) 5) Zavést controllingový systém hodnocení výdajů na IS/IT jak z hlediska druhového tak i aplikačního

43 Desatero pro informační strategii
6) „Optimalizovat“ (vyvažovat) vnitřní i vnější zdroje IS/IT 7) Pořizovat si jenom kvalitní IS/IT, protože nekvalitní IS/IT nemůže být nikdy efektivní 8) Neustále sledovat obecné trendy IS/IT zejména pak vývoj IS/IT u obchodních partnerů a konkurence 9) Vytvořit účinný motivační systém pro všechny pracovníky, aby sami vnímali náklady a hledali přínosy IS/IT 10) Všechny tyto zásady a rozhodnutí neustále komunikovat nejen se všemi pracovníky uvnitř podniku, ale i ke svým zákazníkům, aby nás vnímali jako podnik, který má jasnou perspektivu trvalého rozvoje