Michal Matyásko Otakar Dokoupil

Prezentace na téma: "Michal Matyásko Otakar Dokoupil"— Transkript prezentace:

1 Michal Matyásko Otakar Dokoupil
Analýza řízení zásob Michal Matyásko Otakar Dokoupil

2 Obsah Úvod do problematiky Klasické modely řízení zásob Příklad - EOQ
Metoda ABC Metoda JIT Synchronizační metoda JIT a ABC Dotazy Úvodem Vás seznámím s tím co jsou to vlastně zásoby, jaké jsou důvody pro jejich držení, jaké mohou být náklady na jejich držení a jaké otázky si klade management v souvislosti s řízením zásob. Poté Vás stručně seznámím s možným dělením klasických resp. Tradičních modelů pro řízení zásob a na jednoduchém příkladě budu demonstrovat použití jednoho z nich – Economic Order Quantity modelu. Od matematicky zaměřené a spíše teoretické tématiky se přeneseme více do praxe, Michal Vám představí v praxi využívané metody ABC a JIT a jejich synchronizaci. Pokud vydržíte až do konce, budeme se těšit i na vaše dotazy.

3 Zásoby Pro budoucí užití Příklady zásob Suroviny Dokončené výrobky
Polotovary Náhradní díly … Pod pojmem zásoby si každý jistě představí různé věci. Některé z příkladů zásob jsou uvedeny na slidu. Pokud se pokusíme o definici zásob, dá se použít vysvětlení, že se jedná o tu část užitných hodnot, které byly vyrobeny ale ještě nebyly spotřebovány. Slouží tedy pro budoucí užití.

4 Důvody zásob Vyrovnání časového a množstevního nesouladu
Nárazník logistického řetězce Tlumení výkyvů Proměnlivá poptávka Zpožděná dodávka Úspora nákladů na objednávky Množstevní slevy Úkol řízení zásob = je jejich udržování na úrovni, která umožňuje kvalitní splnění jejich funkce vyrovnávat časový a množstevní nesoulad mezi procesem výroby u dodavatele a spotřeby u odběratele a dále tlumit či zcela zachycovat důsledky náhodných výkyvů těchto dvou navazujících procesů včetně jejich logistického propojení. Zásoby je jakýsi štít chránící nás proti nejisté budoucnosti. Zásoby řeší především časový, místní, kapacitní nesoulad mezi výrobou a spotřebou a kryjí případné výkyvy. Tento nesoulad může být způsoben např. proměnlivou poptávkou zákazníků po výrobku nebo nedostatečnou synchronizací s dodavatelem a tedy zpožděnými dodávkami. Mezi další faktory, které podnik mohou vést k držení zásob můžeme počítat např. úsporu nákladů za příliš časté objednávky, množstevní slevy, které podnik dostane za odběr většího množství výrobků nebo inflace.

5 Náklady spojené s držením zásob
Objednávka a naskladnění Růst frekvence objednávek růst nákladů Jednotkové pořizovací náklady Náklady na držení zásob Prostory, manipulace, pojištění,… Náklady spojené s vyčerpáním zásob Ztráta zákazníků Jako každá věc na světě, kromě snad studia na VŠE jsou s držením zásob spojeny nevýhody. Zásoby vážou kapitál, spotřebovávají práci a prostředky a podle jejich charakteru s sebou nesou i riziko znehodnocení, nepoužitelnosti či neprodejnosti. Tyto nevýhody jsou vyjádřeny formou následujících nákladů, které jsou spojené s držením zásob. Objednávka a naskladnění Růst frekvence objednávek  růst nákladů Jednotkové pořizovací náklady Spojené s objemem dodávky Množstevní slevy Náklady na držení zásob náklady na prostor, který zásoby zaberou manipulace se zásobami pojištění a daně ušlý úrok z kapitálou vázaného v zásobách znehodnocení-zastarání zásob Shortage (stockout) cost – variable cost náklady na stroje, které běží naprázdno ztráta zákazníků díky zpožděným dodávkám produktu

6 Co zajímá management Kolik zásob objednat Kdy objednat Celkové náklady
Průměrná úroveň zásob Maximální úroveň zásob Cíl  minimalizace nákladů Management = držet zásoby na minimu ALE tak aby kryly nesoulad a tlumily náhodné výkyvy. Úkol řízení zásob = je jejich udržování na úrovni, která umožňuje kvalitní splnění jejich funkce vyrovnávat časový a množstevní nesoulad mezi procesem výroby u dodavatele a spotřeby u odběratele a dále tlumit či zcela zachycovat důsledky náhodných výkyvů těchto dvou navazujících procesů včetně jejich logistického propojení. Základním kritériem je minimalizace celkových nákladů na pořízení a udržování zásob v nejširším slova smyslu, přičemž se respektuje požadavek plného krytí předvídaných potřeb a s jistou mírou jistoty-rizikem i odchylek v průběhu dodávek a čerpání zásoby. Běžnou a pojistnou zásobu udržujeme na takové úrovni, která vyvolává minimální náklady na pořizování, skladování a udržování zásob a náklady vyvolané při opožděném krytí potřeb ze zásoby

7 „Klasické“ modely řízení zásob
Poptávka Deterministická Statická Dynamická Stochastická Stacionární Nestacionární Klasické modely se snaží najít odpověď na otázky představené na předchozím slidu. Modelů existuje poměrně mnoho a jejich členění plyne z jejich schopnosti popsat realitu a také matematické složitosti. Klasické nebo někdy také základní modely řízení zásob se dělí dle charakteru poptávky na modely Deterministické – kdy je poptávka během časového období pevně dána statická – poptávka je v čase neměnná dynamická – poptávka se v čase mění Stochastické – kdy je poptávka neurčitá neboli je určena pravděpodobnostním rozdělením. Střední hodnotou a směrodatnou odchylkou. stacionární – funkce hustoty pravděpodobnosti je v čase stálá nestacionární – funkce hustoty pravděpodobnosti se v čase mění

8 Economic Order Quantity Model
Předpoklady Jeden druh zásob Známá a neměnná poptávka Známý a konstantní čas dodání Rovnoměrné čerpání zásob Konstantní velikost objednávky Pořizovací náklady nezávisí na velikosti objednávky Na slidu vidíte předpoklady jednoho z deterministických statických modelů, který použijeme pro řešení příkladu. Všimněte si, že předpoklady jsou dosti zjednodušující a tedy i výsledek plynoucí z modelu má v realitě omezenou vypovídající schopnost, v závislosti na podmínkách toho kterého podniku. U modelu s množstevní slevou by poslední předpoklad neplatil předpoklad. Model, kdy se napřed vyrábí na sklad a potom čerpá atd.

9 Economic Order Quantity Model

10 Příklad – EOQ Model Zadání Cíl  minimalizujte celkové roční náklady
Měsíční produkce piva … hl Lahvové pivo … 25 % produkce 1 basa obsahuje 20 lahví Skladovací náklady na 1 basu … 20 Kč/rok Cena dodávky dodavatel … Kč Ostatní … 1000 Kč Pořizovací lhůta dodávky … ½ měsíce Cíl  minimalizujte celkové roční náklady Soukromý pivovar vyrábí měsíčně 4 000 hl piva. 25% produkce se prodává v podobě lahvového piva. Prázdné láhve jsou uloženy v pivních basách po 20 lahvích; průměrné roční skladovací náklady jsou vyčísleny na 20 Kč na 1 basu. Dodavatel lahví si účtuje 11 000 Kč za 1 dodávku, pivovar navíc musí zaúčtovat dalších 1 000 Kč na každou objednávku jako vlastní fixní náklady. Pořizovací lhůta dodávky (doba mezi objednáním a dodávkou) je 1/2 měsíce. Protože plnění lahví je rovnoměrný proces, čerpání lahví ze skladu je také rovnoměrné. Provoz pivovar je třísměnný (nepřetržitý). Nesmí dojít k přerušení zásobovacího procesu. Management pivovaru se rozhodl analyzovat zásobovací proces tak, aby minimalizoval celkové náklady spojené s udržováním a objednáním zásob lahví. Chce zodpovědět zejména následující otázky: Jaká je optimální velikost objednávky/dodávky? Jaká je maximální a průměrná velikost zásoby? Jaké jsou minimální roční náklady spojené s udržováním a objednáním zásob? Kdy objednávat? Kolik objednávek/dodávek se uskuteční během roku?

11 Příklad – EOQ Model Roční poptávka Roční skladovací náklady
Q = bas Roční skladovací náklady c1 = 20 Kč na basu Cena dodávky c2 = Kč na objednávku Lhůta dodávky d = ½ měsíce = 1/24 roku 1 hl = 100 l skladovaci naklady (c1) - někdy i včetně zahrnuti alternativni možnosti využiti peněz, ktere jsou vazany v zasobach. Dalšimi sledovanymi naklady jsou pořizovaci (fixni) naklady (c2) spojene s každou jednotlivou objednavkou, v určitych připadech lze kalkulovat s odhadnutymi naklady, ktere vznikaji při nedostatku zasob (c3). Q = konstantni poptavka za časovou jednotku, c1 = skladovaci naklady, c2 = pořizovaci naklady.

12 Příklad – EOQ Model Celkové roční náklady (Total Cost)
Roční náklady držení zásob (Holding Cost) Roční náklady na dodávky (Ordering cost)

13 Příklad – EOQ Model Velikost objednávky … q Maximální množství zásob
Průměrné množství zásob

14 Příklad – EOQ Model Roční náklady držení zásob (Holding Cost)
Roční náklady na dodávky (Ordering Cost) Celkové roční náklady (Total Cost) Zakladni modely zasob (či modely řizeni zasob) se děli dle charakteru poptavky na modely deterministické, kde je poptavka během časoveho obdobi pevně dana, a na modely stochastické, kde je poptavka neurčita. Ve všech modelech je snahou určit velikost objednavky a časovy interval mezi vystavenim objednavek, a to tak, aby byly minimalizovany naklady spojene se zasobovanim a skladovanim. Mezi tyto naklady patři předevšim skladovaci naklady (c1) - někdy i včetně zahrnuti alternativni možnosti využiti peněz, ktere jsou vazany v zasobach. Dalšimi sledovanymi naklady jsou pořizovaci (fixni) naklady (c2) spojene s každou jednotlivou objednavkou, v určitych připadech lze kalkulovat s odhadnutymi naklady, ktere vznikaji při nedostatku zasob (c3). Jelikož je teorie zasob dosti znama (viz např. Jablonsky 2002), uvedu pouze zakladni vzorce, ktere jsou pro odvozeni dalšich modelů postačujici (dalši lze nalezt např. v Jablonsky 2002, Ter-Manuelianc 1980, Waller 1999). Pro určeni optimalni velikosti objednavky se nejčastěji použiva přistup minimalizace celkovych nakladů spojenych s objednavkou a skladovanim zboži, jehož vysledkem je vypočetni vztah znamy pod zkratkou EOQ (Economic Order Quantity): 2. Zásoby 2.1 Základní charakteristika Zasobami chapeme tu čast užitnych hodnot, ktere byly vyrobeny a ještě nebyly spotřebovany. Nejedna se pouze o hotove vyrobky, ale jde take o zasoby surovin, zakladnich a pomocnych materialů, paliva, polotovarů, nařadi, nahradnich dilů, obalů a rozpracovane vyroby. Zasoby řeši předevšim časovy, mistni, kapacitni či sortimentni nesoulad mezi vyrobou a spotřebou a kryji předvidane i nepředvidane vykyvy a poruchy. Negativni vliv spočiva v tom, že važi kapital, spotřebovavaji dalši praci a prostředky a nesou s sebou i riziko znehodnoceni, nepoužitelnosti či neprodejnosti. Velikost zasob by měla byt na jedne straně co nejmenši, zejmena kvůli co nejnižšimu objemu peněz, ktery je v nich vazan, ale třeba take v souvislosti s kapacitou a počtem skladů a pracovniků v nich. Na druhe straně je ovšem vhodne mit k dispozici co možna nejvice zboži pro dostatečnou pohotovost dodavek, neboli pro co největši uroveň služeb a uspokojeni zakazniků. Jelikož se jedna o protichůdne požadavky, musi vedeni podniku či zodpovědni manažeři volit vhodny kompromis. Investovani do zasob představuje mnohdy jednu z největšich finančnich položek našich podniků, proto by mu měla byt věnovana naležita pozornost. 2.2 Klasické modely zásob kde: q* = optimalni velikost objednavky při minimalizaci nakladů (EOQ), Q = konstantni poptavka za časovou jednotku, c1 = skladovaci naklady, c2 = pořizovaci naklady. Celkove naklady na zasoby (CN) ziskame jako součet fixnich nakladů FN na všechny objednavky a variabilnich nakladů VN spojenych se skladovanim zboži v průběhu roku: Minimalni celkove naklady na zasoby ziskame ze vzorce:

15 Příklad – EOQ Model

16 Příklad – EOQ Model Optimální velikost objednávky Tedy,
Derivace celkových ročních nákladů (minimum) Tedy, q* - optimální velikost objednávky při minimalizaci nákladů

17 Příklad – EOQ Model Optimální perioda obnovy zásob

18 Příklad – EOQ Model Okamžik pro zadání objednávky

19 Metoda ABC Důraz na jednotlivé položky Paretův princip 80/20
Skupina A - spotř. zásob 60-80% podíl 5-20% položek B – 10-20% C - opak A Tuto metodu je vhodné použít v případě, kdy optimalizujeme dodávky velkého množství položek - resp. v situaci, kdy by bylo velice náročné věnovat každé položce stejnou pozornost a uplatňovat vůči všem položkám stejně podrobný systém řízení zásob. 80/20, podle kterého je 80 % výstupů výsledkem 20 % vstupů. Skupinu A sestavíme tak, aby kumulovala položky, které tvoří relativně vysoký podíl na hodnotově vyjádřené spotřebě zásob (obvykle 60-80%) při relativně malém podílu na celkovém počtu položek (obvykle 5-20%)

20 Skupina A Věnována nejvyšší pozornost
Precizní řízení zásob→permanentní kontr. Objednací systém (B0,Q) či (B0,S) B0 porovnání dispoziční zásoby s objednací úrovní Pro položky této kategorie je doporučován objednací systém[1] (Bo,Q) nebo (Bo,S), kde: Bo – Dispoziční zásoba je soustavně porovnávána s objednací úrovní – signál k objednání je vyslán okamžitě, jakmile dispoziční zásoba překročí objednací úroveň Q – množství objednaného zboží je pevně stanoveno S – množství objednaného zboží je možno měnit – velikost objednávky závisí na rozdílu mezi velikostí dispoziční zásoby a předem stanovenou cílovou velikostí zásoby [1] Objednací systém nás informuje o tom, kdy a kolik je třeba objednat pro doplnění zásoby

21 Skupiny B, C B – „středně důležité“ položky není tak častá kontrola
(BK,Q) či (BK,S) – kontrolní inter. C – zásoby s nízkou hodnotou a velkým množstvím – relativně nejvyšší zpoj (BK,Q) či (BK,S) s delším kon. int. Kategorie B „Středně důležité“ jsou položky, které řadíme do kategorie B. Patří sem položky, u kterých se podíl na hodnotově vyjádřené spotřebě zásob přibližně rovná podílu na celkovém počtu položek. Položky kategorie B jsou sledovány podobným způsobem, ovšem již ne tak často jako položky z kategorie předchozí. Velikost objednávaného množství zde může být větší, ale ne tak častá a rovněž hladina pojistné zásoby může být na vyšší úrovni. Vyhovujícím objednacím systémem je v tomto případě systém (Bk,Q) nebo (Bk,S), kde: Bk – k porovnávání dispoziční zásoby a objednací úrovně nedochází průběžně, ale v určitých kontrolních intervalech – např. týdně, měsíčně Pro kategorii B je doporučován kratší interval – týden, maximálně 14 dní Q,S – viz kategorie A Kategorie C Kategorie C představuje skupinu tzv. „málo důležitých položek“, tedy položek s velkým podílem na celkovém počtu položek, ale s malým podílem na hodnotově vyjádřené spotřebě zásob. (Zásoby s nízkou hodnotou a velkým množstvím položek) Těmto položkám by se dle principů ABC metody nemělo věnovat příliš pozornosti a měla by se u nich udržovat vyšší hladina pojistné zásoby. Doporučeným objednacím systémem je stejně jako u kategorie B systém (Bk,Q) nebo (Bk,S), v tomto případě ovšem s delším intervalem kontrol. Vzhledem k velkému počtu položek kategorie C je vhodné vytvořit si v rámci této kategorie několik podskupin, s rozdílnými časy objednávání.

22 Výhody ABC Soustředění se na nejdůležitější položky zásob (např. při existenci položek) Jednoduchost jejího použití Srozumitelnost všem osobám Zvýšení obrátky zásob (pokles doby obratu) v důsledku doplnění ABC metodou JIT

23 Just in Time 1/2 Historie Kanban = šťítek
Henry Ford – My life and work Taichi Ohno (大野 耐 ) → TPS Kanban = šťítek Přesunové (pohybové) karty Výrobní karty kniha Henryho Forda vydané v roce 1922 s názvem „My life and work“, ve kterém píše, že se nevyplatí kupovat materiál za jiným účelem, než je potřeba. Chtěl koupit pouze tolik, aby se to hodilo do plánu produkce, a následně vzít v úvahu dopravu, která by měla být perfektní. To byl tehdejší „kámen úrazu“, neboť mohli v Ford Motor company použít pouze železnici či jinou nedostatečně rozvinutou přepravní jednotku. Následně myšlenky Henryho Forda rozšířili a publikovali v japonské společnosti Toyota Motor Corporation jako jednu z částí Toyota Production System (TPS), známou též jako Kanban. Japonské podniky si nemohly dovolit mít velkou zabranou plochu obrovskými sklady a právě díky tomu velice strádaly, neboť nemohly zcela využít svůj potenciál a díky vyráběnému množství nebylo možné dosáhnout stejných úspor z rozsahu jako například americké automobilky. Taiichi Ohno (大野 耐 v japonštině) - Filosofie tohoto systému spočívá v tom, že díly a materiály by se měly dodávat přesně v tom okamžiku, kdy je výroba potřebuje. Aby systém Kanban fungoval efektivně, je nutné dodržet následující pravidla: a)Ke kontejneru musí být v jednom okamžiku připojena vždy pouze jedna karta. b)Přesun dílů z podávacího (nebo předcházejícího) pracoviště musí iniciovat středisko momentálně používající kontejner (nebo následné pracoviště). c)Středisko nesmí vyrábět díly, pokud nedostane výrobní kanbanovou kartu. d)Nikdy se nesmí přesunout resp. vyrábět více výrobků, než kolik udává kanbanová karta. e)S kanbanovými kartami je nutno pracovat podle systému First-in, first-out(FIFO). f)Hotové díly se musí ukládat na to místo, které udává kanbanová karta.

24 Just in Time 2/2 Propojuje nákup, výrobu a logistiku
Cíl – výroba s vysoce kvalitních výrobků vysoká úroveň produktivity nižší stav zásob rozvíjení LR vztahů s dodavateli Tajemství – eliminovat čas a prostoje Používání scannerů a čárkových kódů

25 Tradiční nákup vs. JIT Nákupní činnost Tradiční nákup Uplatnění JIT
výběr dodavatele Minimem jsou dva dodavatelé; ústředním kritériem výběru je cena často pouze jeden místní dodavatel; časté dodávky podávání objednávek objednávka specifikuje dodací dobu a kvalitu roční rámcová objednávka; dodávky se uskutečňují podle potřeby změny objednávek dodací doba a kvalita se často na poslední chvíli mění dodací doba a kvalita jsou pevně dány; množství se podle potřeby upravuje v rámci předem daných rozmezí následná kontrola objednávek mnoho telefonátů - nutno řešit problémy s dodávkami málo problémů s dodávkami díky jasně stanoveným smlouvám, nedodržení kvality nebo dodacích lhůt se nepřipouští kontrola dodaného zboží kontrola kvality i množství prakticky u všech dodávek počáteční namátkové kontroly; později nejsou nutné hodnocení dodavatelů kvalitativní hodnocení; dodací odchylky do 10% se tolerují odchylky se nepřipouštějí; cena je pevně dána a vychází z jasné kalkulace fakturace platba po každé dodávce faktury se shromažďují a uhrazují se jednou za měsíc

26 Synchronizační metoda JIT a ABC
Uspořádání zásobovacích řetězců Přímé dodávky rámcová dohoda – roční kontrakty – čtvrtletní rámcové smlouvy s měsíční aktualizací Prostorová blízkost – dodavatele a odběratele Zásobování – neuplatňuje se na celý sortiment, ale diferencovaně - ABC Prostorová blízkost – může být i kamenem úrazu, neboť velké vzdálenosti neumožní dodat dodávku včas a to v případě dodavatele A by mělo nedozírné následky

27 Prameny Lambert, D. a kol. : Logistika. Brno : CP Books, ISBN Pernica, P. : Logistika (Supply chain management) pro 21. stol., Praha : Radix, ISBN  From just in case to just in time (and back again) Carlos Correia; Accountancy SA; Apr 2003; Accountig & Tax Periodicals Vítová, M.: ABC analýza – skupinové řízení IN: Gist 4/99, dostupno ( ) z Synek, M.: Podniková ekonomika, 2. vydání, 2002 Fabry, J.: Prezentace k předmětu 4EK601. Dostupné ( ) z