Vykonavatelé ŘLZ v organizaci

Prezentace na téma: "Vykonavatelé ŘLZ v organizaci"— Transkript prezentace:

1 Vykonavatelé ŘLZ v organizaci
PhDr. Dana Bernardová, Ph.D. Moravská vysoká škola Olomouc Ústav managementu a marketingu

2 Skupiny vykonavatelů ŘLZ
Personalisté. Management. Poradci a externí dodavatelé služeb. „back office“, „front office“.

3 Úloha vykonavatelů ŘLZ
Personální útvar Napomáhá dosažení cílů organizace tím, že poskytuje vedení a podporu ve všech záležitostech zaměstnanců. Zajišťuje, aby management jednal efektivně v zaměstnávání, rozvoji lidí a vztahů s pracovní silou. Vytváří prostředí pro rozvoj potenciálu zaměstnanců směrem k požadovaným kompetencím. Management Realizují cíle organizace uplatňováním promyšlených postupů při dosahování maximálních výkonů zaměstnanců. Vykonávají personální činnosti v přímém kontaktu se zaměstnanci. Armstrong

4 Role personálního útvaru
Koncepční. Metodická. Plánovací. Řídící a koordinační. Informační. Poradenská. Výzkumná a expertizní. Kociánová

5 Úkoly personalistů v organizaci
Partneři v podnikání. Stratégové. Řešitelé problémů. Inovátoři. Intervencionalisté. Umožňovatelé, usnadňovatelé. Interní konzultanti. Dodavatelé služeb. Strážci důslednosti. Strážci hodnot organizace týkajících se zaměstnanců. Armstrong

6 Externí pomoc v personální práci
Experti. Poradci, konzultanti. Vzdělávací agentury. Personální agentury (zabezpečení jednotlivých personálních činností – nábor a výběr, personální agenda, osobní rozvoj, hodnotící systém…).

7 Volba externích služeb v ŘLZ
Důvody: úspora nákladů, zaměření úsilí personalistů v organizaci, získání odborných služeb. Formy: trvalí dodavatelé služeb, účelově vybraný dodavatel služby.

8 Postup spolupráce s externím dodavatelem
Identifikace potřeby (v organizaci, formou cílové podoby, popisu zadání, nákladů a výnosů). Zdůvodnění zapojení externího dodavatele (vždy musí být cílem vyšší hodnota prováděných služeb). Výběr dodavatele (podle schopnosti uspokojit formulované zadání). Dohoda o podrobném programu realizace zakázky – intenzivní spolupráce s interními odborníky organizace. Spolupráce s kontrola (dodavatel odpovídá za kvalitní řízení a provedení služby, organizace je odpovědná za konečný výsledek). Hodnocení výstupů (pokrytí zadání, udržitelnost v organizaci). Příprava a provedení interních opatření k udržitelnosti v organizaci. Armstrong

9 Podmínky funkčnosti personálního útvaru v organizaci
Vedoucí personálního útvaru součástí vrcholového vedení, přímo podřízený řediteli organizace. Pobočky, divize mají nezávislé plně funkční personální jednotky, centralizovaná zůstává strategie a politiky ŘLZ. Schopnost poskytovat veškeré služby na úrovni požadavků organizace (interně i externími spolupracovníky). Vnitřní organizace personálního útvaru volena dle požadavků organizace a jejích nároků na systém ŘLZ. Armstrong, Kociánová

10 Další činnosti personálního útvaru
Marketing personální práce vnitřní trh personalistů = management (zákazníci jejichž zájmy a potřeby personalisté identifikují, navrhují kvalifikovanou podobu uspokojování potřeb v oblasti ŘLZ, přesvědčují o efektivitě navrhovaných postupů v ŘLZ, zabezpečují kvalifikovanou realizaci). Stanovení rozpočtu personální práce příprava, zdůvodnění, obhajoba. Získání podpory u managementu a zaměstnanců Armstrong

11 Úkoly managementu v personální činnosti
Vrcholový management: personální strategie, zásady personální politiky. Liniový management odpovědnost vůči přímým podřízeným: za vedení lidí, za realizaci personální práce v každodenním kontaktu se zaměstnanci. Kociánová

12 Konkrétní úkoly liniových manažerů
Komunikace. Zajištění potřebných zaměstnanců. Řízení pracovního výkonu. Rozvoj pracovníků a jejich kariéra. Odměňování v závislosti na výkonech pracovníků. Péče o pracovníky a jejich bezpečnost. Kvalita pracovních podmínek. Kociánová

13 Kompetence pro personální práci
Schopnost efektivního jednání – strategický přístup, vnímání potřeb organizace, znalost kultury organizace, znalost potřeb jednotlivců, znalost personálních systémů a metod, podnikatelský přístup, angažovanost, vytváření sítí, zajištění úspěchu, správné určení času a místa, přesvědčivost – umění argumentace, realističnost, facilitace (nenápadná pomoc). Etika – normy organizace, osobní hodnoty. Profesionalita – přesnost, důvěrnost, poradenský přístup, podpora rozvoje lidí, stejné příležitosti, pravidla slušného jednání, seberozvoj. Armstrong

14 Vliv personálních činností na úspěšnost organizace
Zvyšování hodnoty (zajištění kvalitních lidských zdrojů). Konkurenční výhoda (specifičnost, vysoká kvalita talentů). Řízení změn (identifikace potřeby změny, interní práce s LZ, kvalifikace LZ). Nepřetržité zdokonalování (vytváření podmínek, výcvik, zpracovávání nápadů, systém uznání, informovanost). Řízení kvality (partner, iniciátor). Armstrong

15 Hodnocení kvality personální práce
Znalost organizace. Efektivnost činností. Množství úkonů. Schopnost reagovat na výzvy. Kvalita služeb. Schopnost udržovat stabilní prostředí. Schopnost zvládat nestandardní náročné situace. Působení na podnikovou kulturu. Důvěryhodnost a přijetí. Armstrong

16 Hodnotitelé personální práce v organizaci
Zaměstnanci. Vrcholový management. Linioví manažeři. Personalisté. Spolupracující dodavatelé. Vnější organizace, instituce.