LOGISTICKÉ SYSTÉMY 15/15.

Prezentace na téma: "LOGISTICKÉ SYSTÉMY 15/15."— Transkript prezentace:

1 LOGISTICKÉ SYSTÉMY 15/15

2 Osnova přednášky Výrobní logistika II Teorie omezení a metoda DBR
Nástroje pro zefektivnění procesů výrobní a skladové logistiky Specifika logistických přístupů Souhrn metod výrobní logistiky externí materiál: LS_P14_VyrLogistikaMetody.doc Opakování

3 Teorie omezení Teorie omezení – „The Theory of Constraints“
Autor E. Goldratt Kniha „The Goal“ Základní princip teorie omezení lze shrnout: „Najděme slabé (úzké, kritické) místo a zlepšeme (rozšiřme, zabezpečme) ho.“ Teorie omezení tedy vždy hledá úzké místo, tzn. ten nejslabší článek z řetězu vzájemných událostí, který omezuje celý systém (proces, projekt), respektive určuje maximální průtok systému (množství materiálu, počet kusů výrobku, úspěšnost projektu…

4 Teorie omezení 5 kroků TOC
Identifikace kritického (nejužšího) místa. Maximální využití kritického místa. Podřízení všech ostatních nekritických míst tomuto místu. Odstranění omezení, tzn. rozšíření kritického místa. Neustálé opakování tohoto postupu. Princip základních pěti kroků je zahrnut ve všech instancích teorie omezení.

5 Teorie omezení Instance TOC
Thinking Process (TOC/TP) … analýza příčinných souvislostí … jestliže … potom … protože … jestliže chci….musím Drum-Buffer-Rope (DBR) … harmonizace výrobního řetězce Critical Chain (CC) … konfrontace kritické cesty a alokace zdrojů

6 Drum Buffer Rope Drum-Buffer-Rope je založena na komponentách:
Drum (buben): Vytvoření plánu výroby podle kritického místa. Úzké (kritické) místo tedy určuje rytmus výroby. Buffer (zásobník): Vytvoření časových a materiálových (kusových) zásobníků práce před kritickým místem výroby – viz dále. Každá minuta ztracená v kritickém místě systému je nenahraditelná a každá hodina ušetřená v jiném než kritickém místě nemá žádný ekonomický význam. Rope (lano): Vytvoření plánu výroby pro nekritické zdroje. Ostatní nekritická místa výroby nesmí být zbytečně přetěžována (zahlcována), když průtok udává nejužší místo v řetězci

7 Drum Buffer Rope Buben – rytmus výroby
Drum lze definovat jako detailní hlavní plán továrny, který určuje rytmus celé výroby. Musí být v souladu se zákaznickými požadavky na straně jedné a s fyzickými omezeními továrny na straně druhé. Plán musí brát v úvahu kritická místa výroby (kritické výrobní zdroje). Při odvozování rytmu práce výroby v úvahu kritické výrobní zdroje. V opačném případě nastanou situace, kdy plánované zatížení kritických pracovišť přesáhne jejich fyzickou kapacitu, a tím bude ohrožen plánovaný tok materiálu dílnou.

8 Drum Buffer Rope Buben – rytmus výroby
To potom může způsobit, že skutečný tok výroby se bude opožďovat za plánovaným a dojde ke zpoždění zákaznických objednávek (snížení dodavatelské spolehlivosti). Prvním krokem pro identifikaci kritického výrobního zdroje je sestavení detailního hlavního plánu kritických zdrojů.

9 Drum Buffer Rope Buben – rytmus výroby
Existují tři základní faktory, které je třeba při tvorbě plánu vzít v úvahu. Různé kombinace těchto tří faktorů budou určovat výkonnost továrny. Jsou jimi: určení priorit výroby procesní velikosti dávek (jsou rovny velikosti zákaznické objednávky) přepravní velikosti dávek (množství kusů, které by mělo být transportováno najednou) menší přepravní dávky způsobují rychlejší tok výroby a nižší zásoby,ale mohou způsobit neúměrnou manipulaci s rozpracovanou výrobou. větší přepravní dávky vyžadují méně přesunů rozpracované výroby, ale jsou příčinou vyšších zásob a delších průběžných dob výroby.

10 Drum Buffer Rope Časové zásobníky
Reprezentují přídavnou průběžnou dobu výroby, která umožňuje, aby materiál dosáhl plánovaného bodu výroby o plánovaný časový úsek dříve. Pokud jsou vhodně umístěny, zajišťují ochranu průtoku výroby před neplánovanými problémy, které se vyskytují v každé výroby.

11 Drum Buffer Rope Kusové zásobníky
Umožňují výrobě uspokojovat zákaznické požadavky v kratší době než je průběžná doba výroby a to i v situaci, kdy tržní poptávka silně kolísá. Jsou potřeba v okamžiku, kdy fluktuace poptávky nebo dodávek od dodavatelů je nestabilní nebo nepredikovatelná.

12 Drum Buffer Rope Kusové zásobníky 1. hotové výrobky
Jsou potřeba v okamžiku, kdy firma dodává na trh "ze skladu". Příkladem jsou maloobchodní řetězce nebo výrobní firmy s existujícími sklady hotových výrobků. Jsou nutné, je-li vysoce vysoce žádoucí uspokojovat zákaznickou poptávku okamžitě nebo v blízké budoucnosti. Může být nutný rovněž v okamžiku, kdy průběžné doby výroby jsou delší než tolerance zákazníka.

13 Drum Buffer Rope Kusové zásobníky 2. rozpracovaná výroba
Vhodné v případě nestabilních výrobních procesů a v situaci, kdy při nízké výtěžnosti procesu není k dispozici dostatečná doba pro započetí nové výrobní dávky. Jsou nutné v okamžiku, kdy průběžná doba výroby je delší než požadovaná dodací lhůta.

14 Drum Buffer Rope Kusové zásobníky 3. nakupovaný materiál
Užívají se v okamžiku, kdy dodavatelská spolehlivost dodavatelů je konzistentně nízká, dodací lhůty jsou dlouhé, resp. kvalita dodávek kolísá. Všeobecně řečeno, kusové zásobníky by měly být použity pouze na díly, které jsou standardizované a na které existuje vysoká poptávka. Toto platí zvláště pro zásobníky hotových výrobků.

15 Drum Buffer Rope Lano Mechanizmus lana se zaměřuje na řízení několika málo kritických oblastí a zachovává míru nutných informací na minimu. Funkce lana spočívá v tom, že: vhodně vytěžuje nekritické výrobní zdroje (nepřetěžuje je a nezpůsobuje misalokaci materiálu - "kradení" mezi výrobními zakázkami) materiál je uvolňován do výroby a dotéká do zásobníků práce takovým způsobem, který podporuje plánovaný průtok výroby jako celku.

16 Drum Buffer Rope Monitoring chodu DBR Časové zóny zásobníků G, Y, R
Penetrace do zásobníků Ve shodě s principy TOC No Action (Bezpečná zóna) Plan (Pozorovací zóna) Act (Urgentní zóna) Podrobněji viz

17 Nástroje pro zefektivnění procesů výrobní a skladové logistiky
Logistické problémy dneška rostoucí množství výrobků zvětšující se sortiment zvětšující se dopravní vzdálenosti restrukturalizace výroby narůst nároků na servis tlak na snižování nákladů zvyšující ekologické standardy

18 Nástroje pro zefektivnění procesů výrobní a skladové logistiky
Dopady na logistiku obecně časté změny lokalit rozdrobení zodpovědnosti v logistické řetězci mnohastupňové skladování ztrátové časy nárůst improvizace, nedostatečná průhlednost organizačního systému

19 Nástroje pro zefektivnění procesů výrobní a skladové logistiky
Dopady na výrobní logistiku Časté operativní změny, mající za příčinu: prodlužování průběžných dob výroby, zvyšování zásoby nedokončené výroby, rozpory v materiálových tocích stanovování priorit plnění úkolů na pracovištích s omezenou kapacitou (metoda DBR), nedodržování dodacích termínů, atd.

20 Lean Production – Štíhlá výroba
Obrat od myšlení funkčního k myšlení procesnímu při řízení výroby(systémový přístup k celému procesu tvorby hodnot, kompetence jednotlivých pracovníků, kooperační vztahy) Způsob řízení založený na poznání ceny času, ceny tempa a ceny rychlosti s cílem dosažení vysoké ekonomie času a vysokého zhodnocení kapitálu a práce

21 Lean Production – Štíhlá výroba
Koncepce "štíhlé výroby" pochází od firmy Toyota, kde vznikla v letech 20. století jako alternativa k hromadné výrobě v prostředí, které vyžadovalo vysokou úroveň flexibility a postrádalo finance na nákladné investice. Provádí komplexní organizaci vývoje a výroby produktu, dodavatelů a kontakty se zákazníkem tak, aby při lepším plnění zákazníkova požadavku bylo zapotřebí méně lidského úsilí, prostoru, kapitálu a času - a přitom produkty mají mnohem lepší kvalitu než v hromadné výrobě.

22 Lean Production – Štíhlá výroba
Základem výrobního systému Toyoty se staly dva pilíře: JIT (just-in-time) neboli výroba/dodávky právě včas, což" znamená, že se v procesu toku potřebné díly dostanou na montážní linku přesně v tom čase, jak jsou potřebné, a jen v tom množství, které je třeba. JIDOKA (autonomation) neboli automatizace s lidskou inteligencí. od jednoprofesního operátora k multiprofesnímu pracovníkovi

23 Lean Production – Štíhlá výroba
Oproti hromadné výrobě (mass production) byl japonský systém nazván "štíhlá výroba" (lean production). Kniha: Womack,James P. (1990) "The machine that changed the world: the story of lean production“ Lean Enterprise Institute Vzhledem k rozšíření i do nevýrobní sféry dnes již mluvíme o "štíhlé společnosti" nebo o "štíhlé transformaci". Dnes implementaci štíhlé společnosti najdeme nejen v automobilovém průmyslu a příbuzných oborech, odkud se tato filozofie rozšířila, ale také v logistických společnostech, potravinářských firmách, ve stavebnictví a cestovním ruchu.

24 Lean Production – Štíhlá výroba
LP: přístup k výrobě způsobem, kdy se producent snaží uspokojit v maximální míře zákazníkovy požadavky tím, že bude vyrábět jen to, co zákazník požaduje. Snaží se vytvářet produkty v co možná nejkratší době a pokud možno s minimálními náklady, bez ztráty kvality nebo na úkor zákazníka. Dosáhne toho minimalizací plýtvání. „Náš zákazník náš pán". Princip spočívá v náhledu na rovnici zisku, a to následujícím způsobem: Náklady + Zisk = Cena mění na Cena - Náklady = Zisk Změna rovnice dle filozofie této metodiky by měla způsobit, že zákazník neplatí chyby a náklady firmy, jako v prvním rovnici.

25 Lean Production – Štíhlá výroba
Plýtvání ve výrobě (nadbytečná výroba, kvalita se musí kontrolovat na konci procesu, místo aby její tvorba byla přímo do něj zabudována, opravy a přepracování) Plýtvání ve skladech (Zbytečně velké zásoby) Plýtvání při (výrobně) logistických činnostech (neefektivní a zbytečná materiálová manipulace)

26 Nástroje a techniky LP JUST IN TIME
Organizační přístup k plánování a řízení. Jednotlivé výrobky jsou dodávány v takovém čase množství a jakosti, aby zákazníkům odevzdány tehdy, kdy je to zapotřebí. Zlepšení obratu zásob, lepší zákaznický servis, zmenšení skladovacího prostoru, zlepšení doby odezvy Zvyšuje význam přepravní a výrobní logistiky: kratší a spolehlivější doby přepravy, sofistikovanější komunikace, použití menšího počtu dopravců s dlouhodobými vztahy, efektivně navržená přepravní zařízení a zařízení na manipulaci s materiálem

27 Nástroje a techniky LP S5
S5 je označení pro 5 základních pravidel, kterými by se měla řídit organizace usilující o zavedení štíhlé, přehledné a čisté výroby. Původ hesel je v Japonsku. Seiri – Vytřídit – Projít pracoviště a vytřídit nepotřebné položky Seiton – Uspořádat / Označit – Položky, které zůstávají přehledně a logicky uspořádat, popřípadě označit (např. montážní klíče velikostí...) Seiso – Uklidit Seiketsu – Standardize – Standardizovat Shituke – Systematize – Systematizovat Různé společnosti si původní japonské výrazy překládají dle svých potřeb, proto je možné se setkat i s jinými ekvivalenty (např. úprava na Clear out, configure, clean & check, conform, custom & practice).

28 Nástroje a techniky LP KANBAN (e-KANBAN)
V systému KANBAN (japonsky – kartička, štítek) je možné pracoviště ve výrobě rozdělit na prodavače a kupující. Každý prodavač je zároveň kupujícím. Jsou přesně definovány dodavatelsko-odběratelské vztahy, tj. okruhy pracovišť, která si navzájem dodávají a odebírají materiál a rozpracované výrobky. Kupující pošle prodavači objednávku (kartička objednávka). Prodavač, který je zároveň výrobcem požadovaných komponentů, je v požadovaném termínu a množství dodá s dodacím listem (kartička dodací list). Každé pracovní místo tak bude vyrábět nebo dodávat jen na základě požadavku místa předcházejícího. Ani prodavač ani kupující nemají dovoleno dělat si zásoby (nemají proto ani podmínky). Jestliže si musí dodávat přesné množství přesně na čas, zároveň musí produkovat beze zmetků a navzájem se kontrolují. Aplikace tohoto systému vyžaduje rovnoměrný a jednosměrný materiálový tok a synchronizaci jednotlivých operací.

29 Nástroje a techniky LP KANBAN (e-KANBAN)
Předpoklady pro správné fungování systému: manipulační jednotky musí být součástí KANBANU a (elektronicky) sledovány k manipulačnímu prostředku musí být v jednom okamžiku připojen vždy jeden KANBAN uvolněný KANBAN opouští manipulační jednotku počet cirkulujících KANBANů řídí zodpovědná osoba (logistik), která si je vědoma toho, že počet KANBANů je funkcí přizpůsobitelnosti výroby na reakci změny, nikdy se nesmí vyrábět více dílů, pokud středisko neobdrží novou výrobní KANBANovou kartu, hotové díly se musí ukládat na to místo, které udává KANBAN.

30 Nástroje a techniky LP KANBAN (e-KANBAN)
Předpoklady pro správné fungování systému: Každá KANBANová karta představuje standardní počet vyrobených resp. spotřebovaných dílů v rámci výroby. Stav zásob lze jednoduše zkontrolovat podle počtu karet v oběhu. Testování pružnosti výrobního systému je možné na základě přidání nebo odebrání KANBANu a sledování kritických míst. Zde je pak možné odhalit rezervy nebo nedostatky a učinit patřičné nápravy vedoucí ke zlepšení stávajícího stavu.

31 Nástroje a techniky LP KANBAN (e-KANBAN)
KANBAN karta ve společnosti NAREX

32 Nástroje a techniky LP KANBAN (e-KANBAN)
Kanban v kartičkové podobě ve firmě Linet (1/2)

33 Nástroje a techniky LP KANBAN (e-KANBAN)
Kanban v kartičkové podobě ve firmě Linet (2/2) Zdroj:

34 Nástroje a techniky LP KANBAN (e-KANBAN) SW podpora Web based
– součást VISION Project LeanKit KANBAN Zdroj:

35 Nástroje a techniky LP KANBAN (e-KANBAN) Stanovení počtu KANBANů
Množství materiálu a výrobků ve smyčce musí odpovídat celkové spotřebě během období, na jehož konci je tzv. pojistná zásoba. Počet KANBANŮ je dán následujícím vztahem (ks): Tr- reakční doba (min), C-spotřeba výrobků (ks/min)(spotřeba u odběratele připadající na časovou jednotku), α- součinitel jistoty, Q.e- velikost výrobního souboru (ks) (stanovení na základě ekonomické analýzy), n-kapacita manipulační jednotky v kusech (pro jednu položku).

36 Nástroje a techniky LP KANBAN (e-KANBAN)
Použití KANBANŮ odbourává centralizované operativní rozhodování výrobních úkolů na pracoviště a je nahrazeno předáváním informačních dávek podle okamžité potřeby na pracovišti. Centrální systém pouze kontroluje zásobu nedokončené výroby a plnění termínů dodávek finálních výrobků pomocí vydávání a odběru informačních dávek v systému. Dochází ke změně principu řízení: systém se stává pružnější ! KANBAN lze používat pouze tam, kde je tok materiálu jednosměrný, výrobní operace lze snadno sladit a nedochází k velkým změnám požadavků na finální výrobky !!!

37 Nástroje a techniky LP KAIZEN
Metoda Kaizen se dá označit jako metoda malých kroků, kdy pomocí malých či větších kroků se dá dosáhnout velkých zlepšení. Hlavním cílem Kaizen metody není velká a podstatná změna, ale pomocí malých a někdy až nenápadných změn se dobrat k zásadnímu zlepšení.

38 Nástroje a techniky LP KAIZEN
Návod je jednoduchý – nemyslet za každou cenu na konečný cíl, ale na jednotlivé fáze, kterými k cíli směřujeme. Stačí udělat každý den nějakou malou změnu a za rok je 365 změn už vidět podstatně lépe. Princip Kaizenu je založen hlavně na standardizaci a na tom, aby lidé sami chtěli změny provádět a ne je dělat z donucení. Cílem tohoto systému je zvládnout podnikové procesy tak, aby se efekty ve formě vyššího výkonu, kratších dodacích lhůt a nižších nákladů postupně dostavily automaticky Zdroj:

39 ODLIŠNOST LOGISTICKÝCH PŘÍSTUPŮ V EKONOMICE PODNIKU OD BĚŽNÉHO POJETÍ
SYSTÉMOVÝ CHARAKTER LOGISTIKY předpokládá propojení s okolím, tj. je systémem otevřeným je třeba vzít v úvahu nejen samotný výrobní systém, ale i systémy zásobování a spotřební systém, a to v konkrétních prostorových a časových souvislostech vzájemné závislosti nepůsobí na samotný výrobní systém přímým, kauzálním způsobem Logistický přístup: čas, jako opěrný pilíř systému zhodnocuje procesy výměny zboží, informací a plateb, a to specifickým způsobem Just in Time dřívější ekonomické podmínky trhu prodávajícího nevyžadovaly respektování času v tradičně vymezených hranicích podnikových útvarů logistika spěje k průřezové činnosti, překrývající základní podnikové funkce (nákup, výroby, prodej) logistika se stává jednou z podnikových funkcí (jako financování nebo personalistika), a to funkcí zabezpečovací (obslužnou)

40 ODLIŠNOST LOGISTICKÝCH PŘÍSTUPŮ V EKONOMICE PODNIKU OD BĚŽNÉHO POJETÍ
KLASICKÝ POHLED EKONOMIKY PODNIKU Sleduje především: produktivitu - tj. účinnost, užití strojů a zařízení, dopravní prostředky, zásoby, budovy aj.) rentabilitu –efektivnost hospodářské činnosti pomocí vztahu mezi náklady a výnosy, vyjadřovaného ziskem hospodárnost – úspornost pracovních postupů a užití strojů, surovin, energie aj. průběžnou dobu – součet veškerého času vynaloženého na výrobu výrobků, skupin výrobků, jednotlivých částí výroby aj. tj.: vertikální pohled na jednotlivá místa vzniku nákladů

41 ODLIŠNOST LOGISTICKÝCH PŘÍSTUPŮ V EKONOMICE PODNIKU OD BĚŽNÉHO POJETÍ
LOGISTICKÝ POHLED EKONOMIKY PODNIKU sleduje zakázku „horizontálně“, tj. sleduje vše od okamžiku přijetí objednávky do okamžiku dodání hotového výrobku nedívá se prostřednictvím provozních ukazatelů na podnik, jako celek, ani na jeho jednotlivé úseky, ale dívá se výlučně na průtok materiálu a informací napříč podnikem v rámci zakázky

42 A to je pro tento semestr úplně vše