Management - Organizování

Prezentace na téma: "Management - Organizování"— Transkript prezentace:

1 Management - Organizování
Osnova: 1. Organizace a trhy 2. Organizační struktura, kultura a strategie 3. Princip předmětné a funkční specializace 4. Rozpětí řízení 5. Typy útvarových struktur 6. Analýza procesů - příklad 7. Liniově-štábní organizační struktura - příklad Management - Organizování

2 Management - Organizování
1. ORGANIZACE A TRHY autorita ORGANIZACE v rámci 1 firmy v pracovní smlouvě se lidé zavazují poslouchat autoritu (vedoucí, nadřízené, …) a spolupracovat konkurence na pracovišti přirozeně vzniká vedoucí by měl podporovat spolupráci, uplatňovat akorát autority a opatrně zacházet s konkurencí viz příklad – 5 vedoucích pod šéfem, nejhorší z vedoucích (ať už by byli jakkoliv dobří) odchází na jinou pozici a na jeho post se dere někdo jiný v rámci trhu dominantní je konkurence – firmy si konkurují, některé spolu i spolupracují, výjimečně zasáhne autorita – stát spolupráce konkurence TRH Management - Organizování

3 Management - Organizování
TRH ORGANIZACE outsourcing integrace otázky – Kde jsou hranice organizace? Na co se specializovat? outsourcing = zeštíhlování proces dělby práce na základě spec. mezi org. otázka zda-li se nám to vyplatí: zjistit info od dodavatele – podmínky za kolik to dělám já pozor na riziko – co když bude s dodavatelem problém => mám-li víc dodavatelů, je to v klidu; je-li jediný – vážný problém integrace – spojit se s někým, fúze pozor když se mají spojit dřívější konkurenti dnes máme větší nabídku než poptávku => outsourcing Management - Organizování

4 Management - Organizování
2. ORGANIZAČNÍ STRUKTURA, KULTURA A STRATEGIE organizační strategie organizační struktura organizační kultura organizační strategie – výsledek volního rozhodnutí, orgán rozhodne o směřování něčeho někam organizační struktura – musí se tomu přizpůsobit organizační kultura – živé, přirozeně se rozvíjí svým způsobem výchova můžeme směrovat, vzory, nejde nařídit Management - Organizování

5 PROCESNÍ STRUKTURA ÚTVAROVÁ STRUKTURA
organizační struktura SYSTÉM ŘÍZENÍ struktura funkce organizační struktura – struktura systému řízení funkce – systém se projevuje na venek funguje tak, jak jí dovoluje uspořádání, tím se získají nové zkušenosti => čas od času se mění stuktura struktura – je určující pro funkci procesní struktura – proces = abs. pojem, sekvence činností; to, co ti lidé v útvarech dělají; chceme-li dělat reorganizaci, tak začneme zde útvarová struktura – lidé vybaveni urč. inf., technikou, kteří jsou teritoriálně označeni (kancly) => útvar PROCESNÍ STRUKTURA ÚTVAROVÁ STRUKTURA Management - Organizování

6 Management - Organizování
STUPEŇ ORGANIZOVANOSTI Nedostatečná organizovanost Nadměrná Sopt Efekt organizova-nosti Stupeň Emax rozhodovat se má pokud možno co nejníže moc předpisů, moc papírů, přetíženost nedostatečná org. – neřešíme ani to, co se dá upravit na delší dobu nadměrná org. – předpis na každou blbost, zkostnatělé objeví se něco, co v těch předpisech není => neznají předpisy / ignorují předpisy / kličkují mezi předpisy začíná se to sem převažovat Management - Organizování

7 Management - Organizování
MODEL PROCESNÍ STRUKTURY Z K A1 ÚTVAR X A2 ÚTVAR Y R1 A3 ÚTVAR Z V1 V2 V4 V3 V6 V5 ano ne Z = začátek obdélník = operační blok – probíhá činnost R1 – rozhodovací blok K = konec R1 – např. máme materiál bez vad? ano => do výroby ne => na reklamaci Management - Organizování

8 Management - Organizování
MODEL ÚTVAROVÉ STRUKTURY ÚTVAR Y ÚTVAR Z OKOLÍ ÚTVAR X I1 I2 I4 I3 I5 I6 UX UY UZ O I3 I6 I1, I2 I4 I5 I = inf. vstup toky informací mezi útvary a okolím matice sloupec dolů – odkud to jde sloupec nahoru – kam to jde Management - Organizování

9 Management - Organizování
MODEL ÚTVAROVÉ STRUKTURY – ORGANIZAČNÍ SCHÉMA P = produkt ? Management - Organizování

10 ZAKOTVENÍ STRUKTURY SYSTÉMU ŘÍZENÍ
orgware software ORGANIZAČNÍ ŘÁD - útvar A činnost 01 - činnost 02 - útvar B ………… PROCESNÍ NORMA (SMĚRNICE) popis procesu stanovy, statut – vztahy ven organizační řád popisuje útvarovou strukturu, vztahy nadřízenosti a podřízenosti mezi útvary co se kde dělá + kompetence v praxi – obvykle zde všechno procesní norma (směrnice) – sledování procesu od začátku do konce (co se kde děje) v JAP mají hafo předpisů, zam. jsou sami podněcování k tomu, aby podávali zlepšené návrhy => hned se to řeší => je-li dobrý, hned se to implementuje a jede se podle toho Management - Organizování

11 Faktory ovlivňující kulturu
organizační kultura Organizační kultura je soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace a které se projevují v myšlení, cítění a zejména chování členů organizace a v artefaktech (výtvorech) materiální a nemateriální povahy. hodnota = něčeho si vážím postoj = (ne) souhlas sdíleny – nikdo je do ničeho nenutí Faktory ovlivňující kulturu Síla kultury Obsah kultury Management - Organizování

12 Management - Organizování
organizační strategie Organizační strategie navazuje na vizi a misi organizace. Stanovuje základní směřování organizace a v rámci něho vytyčuje základní cíle, kterých má být v budoucnosti dosaženo. Zároveň stanovuje základní požadavky na prostředky potřebné k dosažení těchto cílů. Dynamická rovnováha s vnějším prostředím vnitřním prostředím Management - Organizování

13 Management - Organizování
3. PRINCIP PŘEDMĚTNÉ A FUNKČNÍ SPECIALIZACE SESKUPOVÁNÍ ČINNOSTÍ DO ÚTVARŮ DLE PRINCIPU PŘEDMĚTNÉ A FUNKČNÍ SPECIALIZACE vývoj nákup výroba I výroba II výroba III prodej výrobek 1 A11 A12 A13 A14 A15 A16 výrobek 2 A21 A22 A23 A24 A25 A26 výrobek 3 PŘÍKLAD sériová strojírenská výroba výroba 1 - výroba polotovarů výroba 2 - montáž A31 A32 A33 A34 A35 A36 výrobek 4 A41 A42 A43 A44 A45 A46 výrobek 5 A51 A52 A53 A54 A55 A56 Management - Organizování

14 Management - Organizování
vývoj nákup výroba I výroba II výroba III prodej výrobek 1 A11 A12 A13 A14 A15 A16 výrobek 2 A21 A22 A23 A24 A25 A26 výrobek 3 A31 A32 A33 A34 A35 A36 výrobek 4 A41 A42 A43 A44 A45 A46 PŘEDMĚTNÁ SPECIALIZACE 1 útvar pro každou skupinu = divize – relativně autonomní celek princip předmětné spec. kopíruje proces, není tam tak obtížná kooperace např: Škoda Plzeň výrobek 1 = jaderné reaktory výrobek 2 = plechovky od piva výrobek 5 A51 A52 A53 A54 A55 A56 Management - Organizování

15 Management - Organizování
vývoj nákup výroba I výroba II výroba III prodej výrobek 1 A11 A12 A13 A14 A15 A16 výrobek 2 A21 A22 A23 A24 A25 A26 výrobek 3 A31 A32 A33 A34 A35 A36 výrobek 4 A41 A42 A43 A44 A45 A46 FUNKČNÍ SPECIALIZACE podobné činnosti dělá 1 útvar musí být obrovská centralizace sekundárně to musí fungovat i  každý sloupec = jednotlivý závod Škoda auto výroba 1 – motorárna výroba 2 – lakovna výrobek 5 A51 A52 A53 A54 A55 A56 Management - Organizování

16 Management - Organizování
vývoj nákup výroba I výroba II výroba III prodej výrobek 1 A11 A12 A13 A14 A15 A16 výrobek 2 A21 A22 A23 A24 A25 A26 výrobek 3 A31 A32 A33 A34 A35 A36 výrobek 4 A41 A42 A43 A44 A45 A46 KOMBINACE výrobek 5 A51 A52 A53 A54 A55 A56 Management - Organizování

17 Management - Organizování
PŘEDMĚTNÁ SPECIALIZACE FUNKČNÍ SPECIALIZACE Management - Organizování

18 Management - Organizování
podobnost? A návaznost? A = činnost podobnost => vytvořím útvar návaznost => divize Management - Organizování

19 Management - Organizování
náklady na výkonné činnosti náklady na řídící činnosti náklady celkové N maximalizace předmětné specializace funkční N = náklady zelená křivka = hyperbola, náklady na výkonné činnosti – úspory z rozsahu modrá přímka – náklady na řídící činnosti – díky centralizaci, náklady na koordinaci, … červená křivka – součet modré a zelené nad průsečíkem je minimum červené čáry – optimální specializace, v praxi nejde spočítat, můžeme spočítat různé možnosti na ose specializace, ale neumíme určit ten ideál Pamatovat! Bude se na to ptát u zkoušky! (Umět vysvětlit) Management - Organizování

20 Management - Organizování
UPLATNĚNÍ PRINCIPU PŘEDMĚTNÉ A FUNKČNÍ SPECIALIZACE – příklad MU Obory Přírodověd. Lékařské Filozofické Právnické Pedagogické Ekonomické Informatické Sociologické Tělovýchovné Management - Organizování

21 Management - Organizování
UPLATNĚNÍ PRINCIPU PŘEDMĚTNÉ A FUNKČNÍ SPECIALIZACE – příklad MU Obory Fakulty Přírodovědecké M I J F S E P T B Přírodovědecká Lékařské Lékařská Filozofické Filozofická Právnické Právnická Pedagogické Pedagogická Ekonomické Ekonomicko-správní Informatické Informatiky Sociologické Sociálních studií Tělovýchovné Sportovních studií Management - Organizování

22 Management - Organizování
UPLATNĚNÍ PRINCIPU PŘEDMĚTNÉ A FUNKČNÍ SPECIALIZACE – příklad MU Ústavy Obory matematiky informatiky jazyků filozofie sociologie ekonomie práva tělesné výchovy Biologie Přírodovědecké M I J F S E P T B Lékařské Filozofické Právnické Pedagogické Ekonomické Informatické Sociologické Tělovýchovné Management - Organizování

23 Management - Organizování
UPLATNĚNÍ PRINCIPU PŘEDMĚTNÉ A FUNKČNÍ SPECIALIZACE – příklad MU Ústavy Obory matematiky informatiky jazyků filozofie sociologie ekonomie práva tělesné výchovy biologie Fakulty Přírodovědecké M I J F S E P T B Přírodovědecká Lékařské Lékařská Filozofické Filozofická Právnické Právnická Pedagogické Pedagogická Ekonomické Ekonomicko-správní Informatické Informatiky Sociologické Sociálních studií Tělovýchovné Sportovních studií Management - Organizování

24 Management - Organizování
podobnost? A návaznost? Management - Organizování

25 Management - Organizování
Co je obecné, platné pro všechny obory? podobnost? VÝUKA MATEMATICKY ORIENTOVANÝCH PŘEDMĚTŮ návaznost? Co patří ke specifikům daného oboru? Management - Organizování

26 Management - Organizování
UPLATNĚNÍ PRINCIPU PŘEDMĚTNÉ A FUNKČNÍ SPECIALIZACE – příklad MU Obory Fakulty Přírodovědecké F E Přírodovědecká Lékařské Lékařská Filozofické Filozofická Právnické Právnická Pedagogické Pedagogická Ekonomické Ekonomicko-správní Informatické Informatiky Sociologické Sociálních studií Tělovýchovné Sportovních studií Management - Organizování

27 Management - Organizování
4. ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ průměrné rozpětí 2,84 rozpětí řízení = počet přímo podřízených pracovníků vedoucímu zde 4 stupně trend – snižuje se počet stupňů, zvyšuje se rozpětí Management - Organizování

28 Management - Organizování
průměrné rozpětí 6 2 stupně (dole 0. stupeň, nad nimi 1. stupeň, úplný vedoucí – 2. stupeň) Management - Organizování

29 Management - Organizování
HLAVNÍ FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ Výkonnost vedoucího pracovníka Podíl času vynakládaného vedoucím na jiné činnosti než řízení bezprostředních podřízených. Výkonnost, kvalifikace a motivace podřízených. Míra samostatnosti podřízených. Různorodost, opakovatelnost a složitost práce podřízených. Stupeň organizovanosti. Intenzita a kvalita horizontálních vztahů. Stupeň podpory ze strany štábních útvarů. Stupeň automatizace řízení. Prostorové rozmístění. Pamatovat! Bude zkoušet! Management - Organizování

30 Management - Organizování
5. TYPY ÚTVAROVÝCH STRUKTUR LINIOVÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA Princip jediného odp. vedoucího Management - Organizování

31 Management - Organizování
FUNKČNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA F Taylor vymyslel, myšlenka specializace problém vymezit kompetenece => proto se neuplatnil Management - Organizování

32 Management - Organizování
LINIOVĚ-ŠTÁBNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA liniové útvary štábní útvary dnes v drtivé míře štábní útvary - podpora řídící činnosti liniového vedoucího, podpůrné fce amin. i jiné povahy => umožňuje aby šéf efektivně zvládnul řízení druhy štábů: osobní - sekretářka, potřebuje je k ruce vedoucí generální - poradci, integrátoři, zástupci - vysoce kvalifikovaná činnost, delegovaná řídící fce, spíše ve větších org., nap. Úřad vlády specializované - všechny útvary, které… - personální, finanční úsek, technický úsek, dovnitř bohatě větvené Management - Organizování

33 Management - Organizování
LINIOVÉ A ŠTÁBNÍ VZTAHY místo řešení kolize liniový vedoucí štábní útvar liniový útvar kolize liniové vztahy funkční vztahy divize - relativně autonomní, specifické štáb – technicko-administrativní dílčí kompetence je vymezena, ale přesně to nejde, kolizi musí řešit ten jejich spol. vedoucí – pouze podnik by měl být integrovaným celkem, když dosáhnu desinterpretace => úpadek Management - Organizování

34 Management - Organizování
PROJEKTOVÁ KOORDINACE J de o to, aby podniky byly schopny realizovat projekt - nové výr. postupy, proces. změny, vývoj nového auta => pokud se nedaří - destabilizace, ztráty liniový vedoucí- většinou se ho musí koord. doprošovat, aby si na něj čas vůbec udělal, raděj (LV) řeší aktuální problémy, které mají aktuální výsledky koordinátor - většinou osoba významná, důvěryhodná, spec., většinou nemá pravomoci v týmu - specialisté ze štáb. útvarů Management - Organizování

35 Management - Organizování
PROJEKTOVÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA velký, dlouhodobě realizovaný projekt, např.: změna org. struktury projektová skupina - dočasný útvar nákup, techn. zabez., dispeč. - dočasné umístění pracovníků Management - Organizování

36 Management - Organizování
MATICOVÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA od 70. let, rozšiřují se např. v koncernech, nadnárodních spol., kdekdo mluví do řízení Management - Organizování

37 předmětná specializace
MATICOVÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA funkční specializace bývá součástí větší struktury (liniově-štábní) nevýhody - kompetenční problémy; lidé jak jsou vtahováni z útvarů - "nomádi" - pořád pod někým jiným, může je to frustrovat a na vedoucím odd je, aby kapacity rozvíjel a staral se o ně popřen princip jediného vedoucího - každý je podřízen ved. kmen útvaru (vedoucí vytváří kapacity) a ved. projektu (který ji má využít) 2 možnosti projekt. Vedoucí si objednává práci jednotlivých pracovníků a koordinuje ji (v TV - režisér si objedná scénu a je na od. vedoucím kdy přesně se to udělá, kterého pracovníka na o nasadí , kdy atp. když dodrží termín) potřebuje všechny lidi najednou v jednom prostoru a koordinuje si je tam pak sám (TV - režisér si je svolá na natáčení - kameraman, osvětlovač, atp,.) předmětná specializace Management - Organizování

38 Management - Organizování
6. ANALÝZA PROCESŮ příklad analýza procesů - formulace procesů a snaha je vyjádřit míra org. je vhodná (nezbytná) - pokud nejsou procesy řádně zmapovány a podchyceny, tak když odejde ten, co to umí, tak ten další vůbec neví Management - Organizování

39 Management - Organizování

40 Management - Organizování

41 Management - Organizování

42 Management - Organizování
7. LINIOVĚ-ŠTÁBNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA příklad obecný výraz - útvar oddělení- útvar zpravidla admin., dál se nečlení na útvary jen na pracoviště (pracovníky) oddělení - řízen je samozřejmě vedoucí, ředitel řídí oddělení – ale to se dále nečlení => název oddělení obchodní ředitel - jméno fce, páč se dál člení, proto to nemůže být úsek čím výše je fce , tím je víc nadřízený sledovat vztahy, některé mohou být na stejné úrovni, aby se to vešlo na papír - viz. část pod obch, odředitelem - odd prodeje, odd marketingu, atp. Management - Organizování

43 Management - Organizování
LINIOVĚ-ŠTÁBNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA příklad ÚSEK ODDĚLENÍ DIVIZE terminilogoie - úzus oddělení - malé, úsek - více oddělení, pod ním odbor, pod ním oddělení <= administrativa výroba - divize - autonomní část, není-i autonomní - závod (karosárna, motorárna), dílna - nejm. útvar v oblasti výroby Management - Organizování DÍLNA

44 Management - Organizování
LINIOVĚ-ŠTÁBNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA příklad Management - Organizování

45 Management - Organizování
LINIOVĚ-ŠTÁBNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA příklad funkční vztahy - víme o nich, ale nekreslíme je Management - Organizování

46 Management - Organizování
LINIOVĚ-ŠTÁBNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA příklad liniové vztahy : funkční vztahy Management - Organizování