Proč selhávají současné IS pro podporu strategického řízení Prof. Ing. Zdeněk Molnár, CSc Ústav řízení a ekonomiky podniku

Prezentace na téma: "Proč selhávají současné IS pro podporu strategického řízení Prof. Ing. Zdeněk Molnár, CSc Ústav řízení a ekonomiky podniku"— Transkript prezentace:

1

2 Proč selhávají současné IS pro podporu strategického řízení Prof. Ing. Zdeněk Molnár, CSc Ústav řízení a ekonomiky podniku MOLNAR@FSIH.CVUT.CZ

3 Motto: „Dříve nebo později se ve Vašem podnikání něco zásadního změní“ Andrew Grove zakladatel společnosti INTEL ve své knížce: Only the Paranoid Survive Hlavní problém: Jak předvídat resp. rozpoznat krizový bod Strategic Inflection Point (SIP) a jak ho využít pro nové podnikání ?

4 Hlavní nedostatky současných MIS/EIS 1) mají tendenci spoléhat se ve značné míře na finanční ukazatele 2) zabývají se většinou historickými daty 3) vycházejí v drtivé míře z interních zdrojů podniku a ignorují vnější prostředí a konkurenci 4) pokud se zabývají budoucností, tak jenom na základě jednoduchých extrapolací minulosti 5) slouží účelově jednotlivým organizačním útvarům podniku a ignorují průřezové integrující pohledy

5 IS pro strategické řízení musí zabezpečit selektivní sběr, zpracování a komunikování informací, které 1) jsou většinou nefinanční povahy 2) jsou orientované na budoucnost 3) pocházejí zejména z externích zdrojů 4) jsou založené na prognózách budoucnosti a ne na jednoduché extrapolaci minulosti

6 Business/Competitive Intelligence je termín pro celou množinu konceptů a metodologií zlepšujících rozhodovací procesy v podnikání, které jsou založeny na - analýze faktů - odhalování souvislostí mezi nimi Na informace získané z různých zdrojů aplikujeme zkušenosti (znalosti) k získání předpovědi vývoje podnikání a ke zlepšení rozhodovacích procesů

7 Konkurenceschopnost každé firmy je přímo úměrná její schopnosti reagovat na nečekané události ať už positivní, či negativní Bill Gates:Byznys rychlostí myšlenky proto si vybudujte takový IS, který –umožní rozpoznat špatné zprávy kdekoli v organizaci a rychle je předat tam, kam je třeba –rychle shromáždí potřebné informace vztahující se k vzniklému problému –umožní rychle identifikovat pracovníky či celé organizace mající potřebné kompetence (znalosti) k řešení vzniklého problému

8 Pro zvládnutí turbulence musí IS zabezpečit 1.Zpracování signálů o možné změně turbulence 2.Analýzu konkurence k identifikaci změn v jejích tržních strategiích a technologiích 3.Generování scénářů alternativních strategií 4.Analýzu proveditelnosti projektů alternativních strategií včetně analýzy kompetencí k provedení změny 5.Sledování plnění strategie a hodnocení dosahovaných efektů

9 Úroveň turbulence (Ansoff a Sullivan)

10 Rostoucí prostředí zpracování signálů o možné změně úrovně turbulence prostředí analýza konkurence zejména jejich strategií kapacitní analýza, která pomůže udržovat rovnováhu mezi požadavky strategické změny a vnitřními možnostmi tuto změnu optimálně realizovat sledování odchylek při implementaci strategie uvnitř organizace (podobně jako u ISSŘ v předchozí úrovni turbulence

11 Měnící se prostředí zpracování signálů k identifikaci potenciální změny v úrovni turbulence analýza konkurence k identifikaci změn v jejich tržních strategiích a technologiích analýza proveditelnosti projektů s vyhodnocením dopadů alternativních strategií s cílem vybrat tu nejlepší kapacitní analýza uvnitř organizace, zejména těch kapacit, které budou potřebné k provedení změny sledování odchylek od plánu implementace zvolené strategie vyhodnocování efektů implementované strategie resp. stupeň dosažení stanoveným cílů.

12 Nespojité prostředí analýzu scénářů pro průběžné generování alternativních strategií analýza proveditelnosti vybraného programu/projektu kapacitní analýza k zabezpečení toho, že organizace bude mít potřebné kompetence sledování odchylek pro kontrolu implementace zvolené strategie vyhodnocování efektů strategického projektu pro měření míry dosažení stanovených strategických cílů sledování postupu realizace se zaměřením na zpětnou vazbu z prostředí

13 Funkce ISRealizuje Monitorovací- analýzu konkurence - zachycení a zpracování signálů o změně turbulence Rozhodovací a plánovací - analýzu scénářů - kapacitní analýzu - analýzu proveditelnosti změn Řízení a kontroly- sledování odchylek - vyhodnocovat efektivnost projektu - sledování postupu projektu

14 S rostoucí turbulencí roste náročnost na IS

15 Pro audit informační podpory strategického řízení je třeba hledat odpovědi na otázky Do jaké úrovně turbulence prostředí řadíte organizaci, ve které pracujete? Jaké monitorovací funkce zabezpečuje IS používaný ve Vaší organizaci? Jaké rozhodovací funkce podporuje IS používaný ve Vaší organizaci? Jaké kontrolní funkce zabezpečuje IS používaný ve Vaší organizaci

16 Intelektuální kapitál a řízení znalostí Prof. Ing. Zdeněk Molnár, CSc Ústav řízení a ekonomiky podniku MOLNAR@FSIH.CVUT.CZ

17 Lidský kapitál - kompetence lidí (znalosti, dovednosti), postoje lidí (motivace, chování, etika prostředí), agilita Strukturální kapitál vztahy (zákazníci, dodavatelé, vlastníci, aliance), organizace (infrastruktura, organizace, kultura), rozvojový potenciál (učící se organizace) ( Intelektuální kapitál

18 zákaznický kapitál lidský kapitál inovační kapitál procesní kapitál

19 Lidský kapitál se vykazuje Fluktuací manažerů a specialistů na klíčových pozicích Atraktivitou podniku pro talentované a schopné kandidáty. Náklady na trénink a rozvoj lidských zdrojů Náklady na výměnu klíčových manažerů a specialistů Spokojeností klíčových manažerů Aktivní loajalitou zaměstnanců ( nízkou nemocností, s větším počtem zlepšovacích návrhů apod.)

20 Inovační kapitál se vykazuje Výdaji na výzkum a vývoj procentem celkových výdajů na výzkum a vývoj z celkového obratu Procentem manažerů a pracovníků účastnících se inovací z celkového počtu pracovníků Inovativností danou procentem výrobků a služeb v celkovém portfoliu produkce, které byly uvedeny na trh v posledních 3 letech

21 Procesní (strukturální) kapitál se vykazuje Počtem zdokumentovaných procesů procentem zanalyzovaných a stabilizovaných kritických podnikatelských procesů z celkového počtu podnikových procesů Kvalitou plánování vyjádřené procentem nedodržených položek v rozpočtu a jejich celkovým rozsahem Rychlostí komunikace danou časem potřebným pro získání informací nezbytných pro řízení kritických podnikových procesů Kvalita komunikace danou přesností a uživatelskou přívětivostí informací poskytovaných pro řízení kritických podnikových procesů

22 Zákaznický kapitál se vykazuje Spokojeností zákazníků vyjádřenou procentem zcela spokojených zákazníků s dodávanými výrobky nebo službami z celkového počtu zákazníků Fluktuací zákazníků vyjádřená procentem ztracených klíčových zákazníků v daném období Kvalitou výrobků a služeb vyjádřenou procentem nespokojených zákazníků s kvalitou výrobků a služeb Průměrnou dobou vztahu se zákazníkem tj. počtem let po které zákazníci spolupracují s podnikem Opakovanými objednávkami měřenými procentem zákazníků, kteří opakovaně kupují výrobky od podniku

23 Data, informace a znalosti vzdělánízkušenostidata informace znalosti rozhodnutí (akce) data

24 Vztah informací a znalostí Informace, to je jenom symbolický (v podobě slov, čísel, obrázků a pod.) popis nějaké akce, zatím co znalost je schopnost (dovednost, znalost) tuto akci provést Bez potřebných znalostí nejsme schopni určit hodnotu a význam informací.

25 DATA(FAKTA) > INFORMACE > ZNALOSTI INFORMACE ZNALOSTI DATA Vyber jméno a věk ze souboru zákazníci, kde cena auta > 900000 a typ auta = sportovní - tradiční data -orientace na záznamy - data jsou vybírána klasickými databázovými technikami (např. SQL)

26 DATA(FAKTA) > INFORMACE > ZNALOSTI INFORMACE ZNALOSTI DATA 42% sportovních aut dražších než 900000 si kupují muži ve věku mezi 40 až 50 lety - často potřebné údaje - orientace na agregovaná data a výpočtové hodnoty - softwarové produkty pro DSS

27 DATA(FAKTA) > INFORMACE > ZNALOSTI INFORMACE ZNALOSTI DATA Pro podporu prodeje dražších sportovních vozů je třeba se zaměřit na muže středního věku - zobecněná data a informace - data mining objevuje znalosti - technologie zahrnuje deduktivní/induktivní odvozování - asociativní pravidla

28 Informaci tvoříme z dat několika způsoby -účelovostí, tj. víme předem pro jaký účel data sbíráme, -kategorizací, tj. rozlišováním jednotlivých sledovaných jevů podle určitých (účelových) kriterií -výpočty tj. užíváním různých matematických a statistických metod -zhušťováním (agregací) tj. data jsou agregována do stručnějších forem -opravami, tj. odstraňováním (vylučováním) chybných dat

29 Z informací tvoříme znalosti srovnáváním (V čem se liší informace o dané situaci od informací o situacích, které již znám? odvozováním (Jaké důsledky má tato informace na moje rozhodnutí a akci?) spojováním (Jak souvisí tato informace s jinými?) komunikováním (Co si ostatní lidé myslí o této informaci?)

30 Knowledge Management Proces tvorby, zachycování a užívání znalostí za účelem zvýšení výkonnosti organizace (Bassi 1997) Jakýkoliv proces nebo postup tvorby, pořizování, zachycování, sdílení a užívání znalostí, kdekoliv se vyskytne za účelem zlepšení učení a výkonnosti organizace (Scarbrough 1999)

31 Knowledge Management znamená hledání odpovědí na otázky Jak identifikovat naše znalosti (naší kompetenci) jinými slovy co opravdu umíme dělat (Jinými slovy abychom věděli co všechno víme)? Jak tyto znalosti zachycovat (uchovávat), samozřejmě v digitalizované podobě? Jak tyto znalosti zlepšovat či rozšiřovat? Jak se zbavovat starých (neúčelných) znalostí? Jak šířit tyto znalosti sdílet s našimi zaměstnanci? Jak tyto znalosti užívat pro zvýšení naší konkurenceschopnosti, např. vyšší schopnost koordinace či flexibility našich procesů, které jsou nutné pro úspěšné zvládnutí turbulentní změny(viz dále)? Jak hodnotit (měřit) naše znalosti?