Aktivity v rámci projektu „Zvýšení kvality řízení na Krajském úřadu Plzeňského kraje” Zvýšení kvality řízení - Workshop A2, A4, A5 6 . – 7. 4. 2011.

Prezentace na téma: "Aktivity v rámci projektu „Zvýšení kvality řízení na Krajském úřadu Plzeňského kraje” Zvýšení kvality řízení - Workshop A2, A4, A5 6 . – 7. 4. 2011."— Transkript prezentace:

1 Aktivity v rámci projektu „Zvýšení kvality řízení na Krajském úřadu Plzeňského kraje” Zvýšení kvality řízení - Workshop A2, A4, A5 6 . –

2 Projektem „Zvýšení kvality řízení na Krajském úřadu Plzeňského kraje“ řešené oblasti
A1 - Strategie řízení lidských zdrojů A2 - Strategie řízení zřizovaných (příspěvkových) organizací A3 - Informační strategie A4 - Návrh a zavedení systému poskytování a sledování dotací A5 - Návrh a zavedení systému centrální administrace a řízení projektů A6 - Návrh a zavedení systému řízení kvality

3 Aktivita číslo 2 – Strategie řízení zřizovaných organizací
3

4 Postup realizace Realizace místních šetření na úrovní kraje/krajského úřadu Realizace místních šetření na úrovni ZO Realizace dotazníkového šetření Analýza dostupných dat – finance a výkony Analýza interní dokumentace Analýza legislativy 4

5 Klasifikace veřejné služby
Veřejná služba Struktura veřejné služby PK Zkratka Školství speciální školství 01.Spec.Š střední školství 01.SŠ volnočasová zařízení 01.VZ stravovací zařízení 01.SZ ubytovací zařízení 01.UZ vyšší odborné školství 01.VOŠ ostatní školská zařízení 01.OŠZ Kultura a cestovní ruch živá kultura 02.ŽK muzejnictví 02.MU podpora cestovního ruchu 02.PCR Sociální služby terénní péče 03.TP pobytová zařízení 03.PZ kombinované 03.K Zdravotnictví záchranná služba 04.ZS Doprava správa a údržba komunikací 05.SÚK 5

6 Katalog služeb Veřejná služba (název)
Právní předpisy související se službami Kdo je uživatelem – zákazníkem veřejné služby Garant veřejné služby Poskytovatel služby Zajištění distribuce služby 6

7 Katalog služeb Způsob financování Kontrola poskytované služby a sankce
Zpětná informační vazba Funkční zapojení služby v rámci procesů organizace a interní dokumentace Alternativní způsob zajištění 7

8 Karta doplňkové činnosti
Ukazatel Popis ukazatele Název organizace Hlavní činnost Doplňková činnost Celkový rozpočet organizace Příjmy z doplňkové činnosti Náklady na doplňkovou činnost Personální kapacity potřebné pro výkon doplňkové činnosti Přepočtený počet zaměstnanců. Zdroje potřebné pro výkon doplňkové činnosti Další vybavení, bez kterého by nemohla být tato činnost realizována. Další možnosti rozvoje doplňkové činnosti – identifikace organizace Další možnosti rozvoje doplňkové činnosti – identifikace externí subjekt Identifikace požadavků na podporu rozvoje doplňkové činnosti Jaké předpoklady musí být naplněny pro rozvoj v oblasti doplňkové činnosti. 8

9 Karta doplňkové činnosti
Ukazatel Popis ukazatele Výnosy Zcela klíčová bude nutnost sledovat nákladovost DČ a související příjmy. Na základě těchto výstupů může být následně stanoveno, zda pokračovat v činnosti, nebo ji utlumit. Stejně tak lze na základě empirických dat rozhodovat o jejím zařazení a následně ji vyhodnocovat. Socioekonomický přínos Mimo skutečnost, že DČ by měla tvořit zisk, což někdy může být generováno uměle, tak je žádoucí, aby přinášela uspokojení některé z veřejných potřeb, nebo některé z potřeb, které mají organizace ve skupině PK. Cílem ukazatele je definovat společenskou potřebnost činnosti. Identifikace dalších zapojených subjektů – Spolupráce Spolupráce s ostatními organizacemi při výkonu doplňkové činnosti. Identifikace dalších zapojených subjektů – Konkurence Identifikace konkurence pro oblast. 9

10 Karta doplňkové činnosti
10

11 SWOT – procesní oblast 11 Silné stránky interní analýza
Slabé stránky interní analýza Tradice v oblasti zřizovatelských činností Zkušenosti zaměstnanců Funkční komunikace odbor – ZO Nejednotnost v řízení organizací Nekoncepčnost ve směřování celku Občasné obcházení komunikace Není hodnocena výkonnost organizací Špatná komunikace uvnitř úřadu Nedostatečné zajištění IS podpory – správa oprávnění Není jednotná datová základna Neexistují podklady pro rozhodování na „vyžádání“ – špatná dostupnost dat Příležitosti externí analýza Hrozby externí analýza Vůle odborů ke spolupráci Vůle některých organizací ke spolupráci Postavení kraje jako zřizovatele Potřeba finanční optimalizace Důraz na zvýšení kvality služeb Možnost centralizace zajištění vybraných podpůrných služeb Rozdílná velikost organizací Rozdílné podmínky pro výkon DČ Rozdílné podmínky pro výkon HČ Nedostatečná motivace organizací ke spolupráci Politický tlak 11

12 SWOT – legislativa 12 Silné stránky interní analýza
Slabé stránky interní analýza Konzistentnost schválených směrnic Komplexnost popisu řešené oblasti Neexistence cílené koordinace zřizovatelských odborů a jejich vzájemné komunikace Není vynucováno naplňování interních směrnic se zaměřením na ZO Reálné procesy jsou mnohdy odlišné Některé směrnice nerespektují skutečné potřeby dotčených osob Příležitosti externí analýza Hrozby externí analýza Tvorba katalogu veřejných služeb Popis procesů Zkušení zaměstnanci Vůle ke změně Začátek řízené koordinace v oblasti komunikace mezi zřizovatelskými odbory, organizacemi a dalšími servisními odbory Nejednotné procesy Nevole pro změnu Nesprávná identifikace potřeb Nedostatečná motivace organizací ke spolupráci Politický tlak Nedostatečné legislativní ukotvení některých veřejných služeb na národní úrovni Vůle občanů 12

13 Další zjištění legislativa
Nedostatek kapacit na veřejnosprávní kontrolu. Více článků se zapojuje do financování organizace mimo odvětvový odbor. Realizace projektů spolufinancovaných z EU není dostatečně komunikována z centrální úrovně Při rozhodování, zda je majetek hmotný, nebo nehmotný zatíží/nezatíží rozpočet, není postupováno dle relevantních metod a není toto většinou reálně vyčíslováno, i když to směrnice upravuje. 13

14 SWOT – šetření 14 Silné stránky interní analýza
Slabé stránky interní analýza Pozitivní vnímání funkce zřizovatelských odborů Neexistence roviny strategického řízení a plánování Rozdílný přístup k řízení odborů Nedostatečný přístup k informacím Nejednotnost IS Nejsou včasně podávány informace Nedostatečný vzorek v rámci dotazníkového šetření Příležitosti externí analýza Hrozby externí analýza Silná základna v oblasti využitelnosti SW Existence některých činností, které mohou být realizovány ve spolupráci mezi ZO Odbornost vybraných zástupců ZO Možnost rozvoje ostatních služeb mimo hlavní činnost Nejednotná koncepce přístupu k řízení ZO Nejednotné procesy Nevole pro změnu Nesprávná identifikace potřeb Nedostatečná motivace organizací ke spolupráci Politický tlak Nedostatečné legislativní ukotvení některých veřejných služeb na národní úrovni Vůle občanů 14

15 Následné kroky I Zavedení společných služeb pro všechny subjekty na úrovni skupiny Plzeňského kraje Způsob zajištění vybraných služeb Nastavení koordinační úrovně ve vybraných oblastech směrem k ZO 15

16 Následné kroky II Řídit organizace, nebo jim nechat stejnou autonomii?
Síťovat organizace a moderovat jejich komunikaci? Vytvářet dodatečné kapacity na některé z organizací (i když to bude kraj) a selekce na jiné? Způsob sběru ukazatelů a podkladů pro centrální zajištění sběru dat. V jakých oblastech zajistit centrální správu a řízení? Jak rychle a v jakých krocích systém implementovat? Jak se postavit k optimální struktuře veřejných služeb? Jak řídit ekonomickou činnost organizací? 16

17 Pokračování Návrh a definice aktualizačních mechanizmů katalogu služeb zřizovaných organizací Návrh zadávací dokumentace na vytvoření IS o zřizovaných organizacích Strategie řízení ZO Manuál ředitele ZO Návrh vnitřní a vnější marketingové strategie změny (change management) Vytvoření školicích materiálů a „Plánu vzdělávání a školení“ – dostatečně popsáno v rámci ZD. Návrh změn interních dokumentů 17

18 Připomínkovací proces
LEGISLATIVA PRO OBLAST ŠKOLSTVÍ – DOPLNĚNO KOMUNIKAČNÍ A KOORDINAČNÍ SCHÉMA – CHYBÍ ODDĚLENÍ – DOPLNĚNO STATISTICKÉ ZDROJE A GARANT DAT – JE TO Z MD, ALE STEJNÉ JE ČSÚ DOMOV KLIDNÉHO STÁŘÍ V ŽINKOVECH – DOPLNĚNO 5131 – POTRAVINY – DOPLNĚNO NAHRADIT POJEM VÝNOSY POJMEM PŘÍJMY – DOPLNĚNO LEGISLATIVA PRO OBLAST SOCIÁLNÍCH VĚCÍ - DOPLNĚNO

19 Připomínkovací proces
p. PALAS – nutno individuální konzultace připomínek

20 Aktivita číslo 4 – Návrh a zavedení systému poskytování a sledování dotací
20

21 Realizované aktivity Analýza aktuálních potřeb žadatelů
Analýza nastavení stávajícího systému prostřednictvím přímých rozhovorů Analýza nastavení stávajícího systému prostřednictvím studia interní dokumentace úřadu a dokumentace související s dotačními Definice požadavků na nastavení systému prostřednictvím druhého kola místních šetření Analýza potřeb zaměstnanců na nastavení systému poskytování dotací prostřednictvím realizace workshopu Analýza možnosti využití IS pro podávání žádostí a jejich administrace 21

22 Výstupy místních šetření
Žadatelé/příjemci jsou se stávajícím systémem více než spokojeni Žadatelé jsou ochotni ve většině případů žádat elektronickou cestou. Posledním hlavním zjištěním je skutečnost, že žadatelé a stejně tak i příjemci uvítají širší metodickou podporu ze strany kraje. 22

23 Výstupy místních šetření I
Duplicita zadávání dat Není přehled o struktuře a výši dotací napříč. Nedostatečný přehled se promítá primárně do těchto úrovní: Finanční – porušení zákona o krajích Finanční – vazba na schvalování Finanční – neexistuje přehled pro plánování rozpočtových výdajů. Finanční – neexistuje průběžné řízení výdajů a sledování čerpání Duplicita – duplicita tematického zaměření žádosti od jednoho žadatele. De-minimis – není možné dohledat, jestli žadatel podporu z kraje obdržel. De-minimis –není možné vést operativně a stále aktuálně databáze. 23

24 Výstupy místních šetření II
Neexistence vize pro potřeby rozdělování dotací Necílené vyhlašování výzev Nejednotný přístup k řízení dotačních titulů což generuje: nejednotnost dokumentace, nejednotnost priorit, zvýšení náročnosti na zajištění dotačního titulu – potřeba vyšších personálních kapacit. Nesystémovost – neprovázanost s dalšími systémy, a to jak procesními, tak IT 24

25 Výstupy místních šetření III
Neexistence centrálních evidencí: žadatelé – není nikde přehled o všech žadatelích, příjemci – mnohdy není patrné kdo, kolik a kdy obdržel. Potřeba cílení rozvoje krajských organizací Veřejnosprávní kontrola Vymezení personálních a dalších nákladů na řízení systému poskytování dotací Nejednotnost propagace dotačních titulů Zavádějící názory na fungování úřadu 25

26 Výstupy místních šetření IV
Chyby v administraci dotací Politická situace – ta se promítá primárně do ad-hoc dotací, zde neexistuje jasný klíč pro jejich výběr a preferenci Neustálé opakování jednorázových akcí i několikrát ročně Existence systému pro žádání o dotace v oblasti lesnictví a doplňkově včelařství Nedostatky v oblasti interní kontroly 26

27 Data KEVIS 27 Ukazatel Zdroj pořízení dat Pořadové číslo Systém
Žadatel  Systém/žadatel IČ  Žadatel Rodné číslo  Sídlo/trvalá adresa  Typ organizace  Plátce DPH a uplatňuje odpočet  Účel dotace, název akce apod.  Popis účelu dotace  Typ dotace  Okruh  Místo, místo konání  Název objektu  Rejstříkové číslo, jiná identifikace ORP  Číslo jednací  Poskytovatel Datum doručení žádosti  Celkové náklady  27

28 Data KEVIS 28 Ukazatel Zdroj pořízení dat Požadovaná výše dotace
Systém/žadatel Schvalovací komise  Poskytovatel Datum schválení v komisi  Částka navržená v komisi  Číslo usnesení RPK/ZPK  Datum schválení v RPK/ZPK  Částka schválená v RPK/ZPK  Datum vyplacení dotace  Vyplacená částka  Vrácení dotace  Vyúčtování dotace požadováno  Vyúčtování dotace skutečné  Poznámka 28

29 Doplnění KEVIS GARANT ZA DOTAČNÍ TITUL – ODBOR, JMÉNO
VÝŠE VEŘEJNÉ PODPORY DLE REŽIMU APLYKACE PRO ŘÍZENÍ KONTROL: PLÁN ZÁZNAM PLNĚNÍ OPATŘENÍ JINÉ ZDORJE FINANCOVÁNÍ NA PROJEKT ZDROJ VÝŠE ÚČEL 29

30 Další směr systému I Centrální koordinace systému poskytování dotací a lokální distribuce a řízení dotací (všechny druhy): osvěta, řízení strategie, správa dat, metodická podpora interní Plošné zavedení elektronického sběru žádostí o dotaci pro všechny žadatele: mimoprogramové a mimoprogramové pravidelné, programové. Doplnění a revize veškeré interní dokumentace 30

31 Struktura řízení dotací PK - organizace
31

32 Další činnosti Návrh varianty zajištění řízení poskytování dotací a doporučení nejvhodnější varianty – duben 2011 Stanovení vhodného modelu poskytování a sledování dotací, grantů a darů – duben 2011 Zpracování zadávací dokumentace na systém pro poskytování dotací – duben 2011 Návrh komunikační strategie s žadateli a příjemci – květen 2011 Definice rolí v rámci vypisování dotací na KÚPK, stanovení metodického koordinátora v rámci struktury KUPK – duben 2011 32

33 Další činnosti Vytvoření jednoduchého a srozumitelného návodu pro potenciální žadatele o krajské dotace – červenec 2011 Plán implementace navrhovaných změn a opatření – průběžně – první duben 2011 Návrh metodiky vyhodnocování plnění stanovených strategických cílů – červen 2011 Zadávací dokumentace pro výběr SW na elektronizaci dotací – duben 2011 Návrh unifikované dokumentace pro vypisování a administraci výzev PK – první verze květen, dopracování říjen dle IS atp. 33

34 Slabé stránky interní analýza
SWOT analýza Silné stránky interní analýza Slabé stránky interní analýza Kvalitní personální zázemí ve vazbě na administraci dotačních titulů Jednoduchost systému poskytování dotací pro žadatele Vstřícnost žadatelům Pozitivní vnímání kraje jako poskytovatele dotace ze strany příjemců Několikanásobné zadávání dat Ztížená možnost kontroly žádostí a čerpání Nedostatečná úroveň práce se stávajícími IS Občasně nekoncepční řízení přidělování dotací Nejednotná pravidla pro správu dotačních titulů Nekoncepční řízení podporovaných oblastí Není definována centrální odpovědnost za řízení dotační politiky kraje Dotační proces není nikterak plošně ukotven a je zásadně diverzifikován Systém poskytování dotací je neefektivní 34

35 SWOT analýza 35 Příležitosti externí analýza Hrozby externí analýza
Z části fungující systém Datová základna z minulých let Stabilizovaná struktura dotačních titulů Kontakty na žadatele Pozitivní vnímání elektronizace sběru dotací Špatné vnímání změn ze strany zaměstnanců administrujících dotace Eliminace některých žadatelů, kteří nejsou IT gramotní Zesložitění systému pro sběr žádostí o dotaci a administraci dotací 35

36 Připomínkovací proces
ODBOR EKONOMICKÝ ADMINISTRUJE DOTACE? NESOUHLAS S KONCEPCÍ ŘEŠENÍ ORR? STATISTIKA – OBCE? NEJASNÁ DEFINICE ZNÁMKOVÁNÍ? ZAŘAZENÍ BEZPEČNÝ KRAJ – VYPOŘÁDÁNO. OSTATNÍ TITULY ZA BEZPEČNÝ KRAJ ČETNOST DOTACÍ ZA OBLAST SOCIÁLNÍCH VĚCÍ – DOTAZNÍK JE NIŽŠÍ NEŽ SKUTEČNOST. ÚVAZKY ZA OBLAST SOCIÁLNÍCH VĚCÍ?

37 Připomínkovací proces
VOLENÉ ORGÁNY MĚSTA – NAHRAZENO KRAJE. OKŘ – PROGRAMOVÉ/MIMOPROGRAMOVÉ – DOPLNĚNO OKŘ – REVIZE DOPLNĚNÍ STRUKTURY DOTAČNÍCH TITULŮ – BUDE DOPLNĚNO NA ZÁKLADĚ KONZULTACE OKŘ – VAZBA NA ZJIŠŤOVÁNÍ POTŘEB – BUDE DOPŘESNĚNO