Praktické zkušenosti s

Prezentace na téma: "Praktické zkušenosti s"— Transkript prezentace:

1 Praktické zkušenosti s
procesní analýzou

2

3 NPK/PKN  Proč procesní analýza provozu operačních sálů  Výsledky z procesní analýzy  Přínos procesní analýzy

4 NPK v číslech Počet lůžek 2 232 Počet lůžek násl. péče 228
Počet ošetřených pacientů v ambulanci Počet hospitalizací 90 515 Počet ošetřovacích dní Počet porodů 4 646 Počet operací 34 016

5 PKN v číslech Počet lůžek 932 Počet lůžek násl. péče 66
Počet ošetřených pacientů v ambulanci Počet hospitalizací 32 660 Počet ošetřovacích dní Počet porodů 1 532 Počet operací 17 527

6

7 Řešení nového pavilonu CUP s centralizací akutních oborů PKN
Centrální urgentní příjem Centrální operační sály, dospávací jednotka Lůžkové stanice a ambulantní provozy ARO a JIP Centrální sterilizace Stávající zdravotnické provozy PKN

8 2018 Velký rozdíl operační provoz na COS a jednotlivých pavilónech
Nedostatečná sálová kapacita na sálech COS Hlavní limitující faktor – nedostatek středního zdravotního personálu Pavilónové sály cítí potřebu dalších anesteziologů Částečná nedůvěra k zaznamenávaným datům o operačním provozu Omezený reporting o efektivitě operačního provozu 8

9 2012 Možnost skutečně „řídit“ COS Snížit provozní + personální náklady
Vytvořit možnost sanitárních dnů Lepší využití časů na COS a lepší plánování

10 Komplexní případ léčby s plánovanou operací
1. Ambulance: Objednání pacienta s operací s rentgenem v průběhu a pooperačním pobytem na JIP operace. Bydliště pacienta Anestezie 4.Centrální operační sály Operatér s asistenty 5a.JIP 6. Lůžkové oddělení Dokončení hospitalizace a vykázání léčby Praktický lékař Zařazení zprávy o léčbě do dokumentace pacienta, ….. nebo 3. Lůžkové oddělení Příjem a příprava pacienta 5b.Dospáva- cí pokoj 2.Předoperač- ní vyšetření pacienta Radiologie Sterili- zace Proces sestavování střednědobého plánu operací a koordinace zúčastněných útvarů Řízení přísunu SZM, léčiv, zapůjčovaná instrumentária a správa skladu COS Zdravotní pojišťovna pacienta Zpracování výkazu a zajištění úhrady Laboratoře Nemocniční nákup materiálu, vybavení, služeb a léčiv Další vnitřní služby jako vytápění, servis zdravotnických přístrojů, IT služby Externí služby – například úklid a dezinfekce operačního traktu

11 jjjjj Procesní analýza Analýza toku práce v organizacích, pomáhá pochopit, zlepšit a řídit procesy v organizaci Je zaměřená na postup práce od jednoho člověka k druhému, přičemž popisuje vstupy, výstupy, jednotlivé kroky a případně též spotřebu zdrojů (“jak se co dělá” či “jak co probíhá”) Proč organizace analyzují své procesy? - Aby byly procesy popsány (např. pro účely popisů pracovních náplní, návodů, postupů práce, …) - Aby byly procesy řízeny či automatizovány - Abychom mohli procesy zlepšit, optimalizovat zdroj:

12 Využití procesní analýzy v praxi
jjjjj Využití procesní analýzy v praxi Využijeme ji kdykoliv, když potřebujeme zjistit či popsat tok práce, zlepšit výkonnost, účelnost, efektivnost, hospodárnost nebo profitabilitu Procesní analýza je výchozí bod pro další optimalizaci a reengineering - zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukci podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti, jako jsou náklady, kvalita, služby a rychlost. Jedná se tedy o zavádění radikálních organizačních změn. zdroj:

13 Interní x externí zpracování
jjjjj Interní x externí zpracování

14 Procesní analýza OS Analýza vytížení jednotlivých operačních sálů a revize dlouhodobějších rámců pro přidělení kapacit pro operační výkony Úprava pravidel pro plánování a organizování operačního provozu OS, zavedení vyhodnocování efektivity provozu Revize způsobu rozdělování nákladů a výnosů související s operačním provozem

15 jjjjj Motivace ke změně Ředitel - Ekonomická - Organizační Primař COS

16 Výchozí stav 2012 Chybí kázeň a metodika přípravy operačního programu: - nadměrné kolísání obj. výkonů - přesčasy, prostoje Chybí jednotný IS - neumožňuje sdílení plánů a koordinaci přípravy na operační výkony, plánování využití pracovníků a sálů a důsledně sledovat náklady na operační výkon Společné náklady jsou rozpočítávány dle % využití kapacity COS jednotlivými obory

17 Změny v měsíčních objemech operačních výkonů COS a pavilónové sály
jjjjj Změny v měsíčních objemech operačních výkonů COS a pavilónové sály Zdroj: Hartmann

18 Denní kolísání objemu operačních výkonů COS
jjjjj Denní kolísání objemu operačních výkonů COS

19 Ukázky analýzy COS - nejvíc „rušný“ den
jjjjj Ukázky analýzy COS - nejvíc „rušný“ den

20 Ukázky analýzy COS Začátky první a konce poslední operace
jjjjj Ukázky analýzy COS Začátky první a konce poslední operace

21 Využití sálů v náhodně vybraném měsíci

22 Rozdělení kapacit na COS

23 2018 Velký rozdíl operační provoz na COS a jednotlivých pavilónech
Nedostatečná sálová kapacita na sálech COS Hlavní limitující faktor – nedostatek středního zdravotního personálu Pavilónové sály cítí potřebu dalších anesteziologů Částečná nedůvěra k zaznamenávaným datům o operačním provozu Omezený reporting o efektivitě operačního provozu 23

24 nárůst počet výkonů(%)
Celkové počty výkonů 2012 a 2017 srovnání počet výkonů a celkové chirurgické časy(min) Sál Obor rozdíl počet výkonů nárůst počet výkonů nárůst počet výkonů(%) nárůst výkonů (min) nárůst výkonů v min (%) COS 1 CCH -115 -11,77 % -19,48 % COS 2 -112 -14,70 % -41,98 % COS 3 CHI 109 12,41 % -8 040 -15,20 % COS 4 277 31,30 % 7 985 14,40 % COS 5 NEU 134 18,43 % 5 508 9,80 % COS 6 ORT -164 -12,23 % -27,53 % COS 7 181 25,78 % -2 801 -5,33 % COS 8 TRA 494 47,36 % 18 223 38,41 % CELKEM 804 10,99 % -4,47 % poznámka: COS 1 a COS 2 měli v roce 2017 omezený provoz

25 Celkové počty výkonů 2012 a 2017 srovnání počet výkonů a celkové chirurgické časy(min)

26 Začátky prvních operačních výkonů na sále srovnání 2012 a 2017 – příklad COS 8
Typický příklad pozdního začátku na jednom opeačním sále, začátky většiny prvních výkonů dne jsou soustředěny kolem 8:45 - příčinou byl pravidelný ranní seminář

27 Začátky prvních operačních výkonů na sále srovnání 2012 a 2017 – COS
Typický příklad pozdního začátku na jednom opeačním sále, začátky většiny prvních výkonů dne jsou soustředěny kolem 8:45 - příčinou byl pravidelný ranní seminář

28 Začátky prvních operačních výkonů na sálech COS skutečnost 2012 – vyplacené personální náklady za čekání Včetně prázdnin...

29 Začátky prvních operačních výkonů na sálech COS srovnání 2012 a 2017
Náklady na „zdržení“ období 2012 2017 08: :59 Kč Kč 09: :59 Kč Kč 10: :59 Kč Kč 11: :59 Kč Kč CELKEM Kč Kč Tady je to v jedné tabulce Došlo ke zlepšení (2x) o proti roku 2012 z 8000 tisíc záznamů je pouze 34 začínajících v období 7:00 - 7:59

30 Začátky první operační výkonů na sálech COS srovnání 2012 a 2017
Náklady na zdržení Tady je to v jedné tabulce a graf

31 Přestávky mezi operačními výkony COS 2017
Bimodální rozdělení - druhý vrchol, obědové pauzy Zdroj: Hartmann

32 Přestávky mezi operačními výkony COS 2017 – pohled na 2 po sobě jdoucí dny
Obědové pauzy Zdroj: Hartmann

33 „Uzavírání“ sálů COS 2017 Zdroj: Hartmann
Všechny data 2017, bez prázdnin, PAR2 Zdroj: Hartmann

34 OR produktivita 2012 COS OT produktivita

35 OT produktivita OR produktivita 2017 COS
Průměrná OT produktivita: %

36 Celkové využití operačních sálů COS 2017
Pochválit TRA, Zdroj: Hartmann

37 jjjjj

38 jjjjj Metodika objednávání a koordinace přípravy OV Střednědobý plán operačních výkonů ortopedie, indikovaných alespoň 30 hodin před provedením

39 Dlouhodobý plán akcí s dopadem na operační kapacity
jjjjj Dlouhodobý plán akcí s dopadem na operační kapacity

40 Střednědobé informace o naplánovaných operacích jsou důležité pro
jjjjj Střednědobé informace o naplánovaných operacích jsou důležité pro Evidence informací o budoucích pacientech Přiměřené vytěžování přidělené kapacity COS a anestézie operujícími obory – hlídání, aby nebylo přetíženo, ale vytíženo. Objednávání zápůjčky specifických instrumentárií, objednání specifických materiálů (implantátů) Vzájemné přenechávání nadbytečné kapacity COS a Anestézie mezi obory Včasné přidělení přebytečné operační kapacity Anestézie neoperujícím oborům a ambulancím Anestézie Přípravě COS a Anestézie na využití volného sálu na COS, nebo jiné nestandardní umístění výkonu. Pro včasné informování vedení COS o připravovaném operačním programu, tak aby vedení mělo čas provádět optimalizace. Plánování dovolených, studijního volna a čerpání náhradního volna pracovníků COS a Anestézie Pro plánování servisu zařízení a sanitárních dnů

41 Zavedení „změn“ Nutnost prolomit dlouholeté zvyklosti
Zlepšení využití kapacit COS znamená více práce pro zúčastněné pracovníky (po redukci počtu) - motivace On-line řízení představuje průhledný systém, kdy je zřetelná organizace či desorganizace práce jiných oddělení Odstranění osobních antipatií Změna pracovní doby sálových sester Organizace práce na jednotlivých oddělení se musí přizpůsobit organizaci práce na COS, ne obráceně

42 Přínos procesní analýzy OS
Zlepšení využití kapacit sálů Vytvoření možnosti dynamického řízení operačního dne Snížení počtu sálových sester Ušetření jednoho anesteziologického týmu Zlepšení dlouhodobého a střednědobého plánování - menší výkyvy v objemech výkonů , možnost jeden sál „vyřadit“ z provozu (úspora, sanitární dny, možnost využití v krizových situacích…)

43 Přínos procesní analýzy pro COS
Zlepšení rozúčtování využití sálů pro jednotlivá oddělení formou i „pronájmu“ anesteziologického týmu Celkové snížení nákladů na COS Zlepšení organizace a řízení COS

44 Rok 2018 Co s obědovými přestávkami? Změna rámců na COS
Návrh na seskupování výkonů bez anesteziologa Analýza pohybu anesteziologů – možné změny operačních rámců na pavilónových sálech Návrh pravidelného reportingu