Bc. Jana Dubcová Bc. Martina Košťálová

Prezentace na téma: "Bc. Jana Dubcová Bc. Martina Košťálová"— Transkript prezentace:

1 Bc. Jana Dubcová Bc. Martina Košťálová
SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA BRATISLAVA MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality HODNOTENIE STRATEGICKEJ VÝKONNOSTI PODNIKU Bc. Jana Dubcová Bc. Martina Košťálová Školiteľ: prof. Ing. Peter Sakál, CSc. Cvičiaca: Ing. Veronika Kaiserová TRNAVA 2011

2 SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA BRATISLAVA MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality Táto práca bola podporovaná Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP „ Koncept HCS modelu 3E vs koncept Corporate Social Responsibility (CSR)“

3 OBSAH Strategický systém merania výkonnosti podniku – BSC
Perspektívy strategického systému merania výkonnosti podniku Meranie finančnej výkonnosti podniku Meranie výkonnosti podnikových procesov Spojenie cieľov jednotlivých perspektív Postup tvorby strategického systému merania výkonnosti podniku Prínosy strategického systému merania výkonnosti podniku Podmienky a oblasti aplikácie strategického systému riadenia

4 1. STRATEGICKÝ SYSTÉM MERANIA VÝKONNOSTI PODNIKU – BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard = systém vyvážených ukazovateľov, systém riadenia strategickej výkonnosti, strategický systém riadenia výkonnosti alebo systém vyváženej výkonnosti. BSC: strategický systém merania výkonnosti podniku, pre hodnotenie celkovej tvorby hodnoty podniku doplňuje finančné ukazovatele minulej výkonnosti podniku aj o súbor nefinančných ukazovateľov.

5 2. základné perspektívy BSC
Ciele a ukazovatele BSC vychádzajú z vízie a stratégie podniku a sledujú jeho výkonnosť zo 4 základných perspektív: finančná, zákaznícka, interných procesov, potenciálov.

6 Finančná perspektíva Možné ciele finančnej perspektívy:
Zdrojom informácií pre perspektívu sú údaje najmä z účtovníctva (aktuálny obrat, výnosnosť, štruktúra nákladov). Definuje činnosť organizácie z hľadiska finančných ukazovateľov, ako sú zisk, cash flow, ROI, EVA a pod. Možné ciele finančnej perspektívy: zvýšiť výnosnosť, zdvojnásobiť obrat, dosiahnuť vysoký prevádzkový zisk, zvýšiť podiel cudzieho kapitálu, zvýšiť cash flow, prijímať ziskové zákazky.

7 Zákaznícka perspektíva
Zameraná hlavne na marketing, Umožňuje podniku definovať stratégiu orientovanú na zákazníka a jej podstatou je starostlivosť o zákazníka. Možné ciele zákazníckej perspektívy: zvýšiť spokojnosť zákazníkov, zvýšiť trhový podiel, zvýšiť úroveň známosti podniku, získať nových zákazníkov a pod.

8 Procesná perspektíva Možne ciele perspektívy procesov:
Hodnotí a meria efektívnosť podnikových procesov, Definuje potrebné výstupy procesov, ktoré umožnia dosiahnuť ciele finančnej aj zákazníckej perspektívy. Možne ciele perspektívy procesov: zvýšiť efektivitu procesov, zvýšiť flexibilitu procesov, zlepšiť úroveň vzťahov so zákazníkmi, skrátiť dobu vývoja produktu a pod.

9 Perspektíva potenciálov
Zameraná na hodnotenie predpokladov na budúci rast podniku Možné ciele perspektívy potenciálov: zvýšiť kvalifikáciu zamestnancov, zabezpečiť jazykové kurzy pre zamestnancov, preniknúť na trhy s novými výrobkami, zvýšenie spokojnosti pracovníkov.

10 3. MERANIE FINANČNEJ VÝKONNOSTI PODNIKU
Medzi finančné ukazovatele zaraďujeme: sústavu pomerových finančných ukazovateľov: paralelná sústava (rentabilita, likvidita), pyramídová sústava, rýchle bonitné a bankrotové indikátory. ukazovateľ ekonomickej pridanej hodnoty (EVA), index IN a model INFA.

11 4. MERANIE VÝKONNOSTI PODNIKOVÝCH PROCESOV
Perspektíva interných procesov obsahuje 3 základné procesy Inovačný proces - kritický interný proces. Ukazovatele: percento predaja nových výrobkov a zákonom chránených výrobkov, uvedenie nového výrobku na trh v porovnaní s konkurenciou a v porovnaní s plánom, čas vývoja novej generácie výrobkov.

12 4. MERANIE VÝKONNOSTI PODNIKOVÝCH PROCESOV
Prevádzkový proces - krátkodobé vytváranie hodnoty pre podnik. Ukazovatele: kvalitatívne, časové a finančné. Popredajný proces - zahŕňa opravy, príjem nefunkčných a  vrátených produktov a spracovanie platieb. udržanie si zákazníkov, získanie nových zákazníkov a spokojnosť zákazníkov.

13 Množiny interných podnikových procesov
Operačný manažment – zahŕňa produkciu a dodanie výrobku a služby zákazníkovi. Zákaznícky manažment – predstavuje tvorbu a ovplyvňovanie vzťahov so zákazníkmi. Inovácie – ide o vývoj nových výrobkov, služieb, procesov a vzťahov. Regulačná a sociálny oblasť – prispôsobenie sa organizácie regulačným pravidlám, sociálnemu očakávaniu a budovanie silnejších komunít.

14 5. SPOJENIE CIEĽOV JEDNOTLIVÝCH PERSPEKTÍV
Znamená vytvoriť reláciu strategických cieľov s ďalšími cieľmi v ostatných perspektívach, teda ide o určenie vzťahov príčin a dôsledkov. Vybudovanie vzťahov príčin a dôsledkov pozostáva z 3 krokov: znázornenie vzťahov, zameranie sa na strategicky významné vzťahy, zdokumentovanie vzájomných vzťahov.

15 Existujú 4 spôsoby tvorby vzťahov:
tvorba vzťahov na základe cieľov v perspektíve učenia sa a rastu, tvorba vzťahov na základe strategických cieľov vo finančnej perspektíve , tvorba vzťahov na základe cieľov v zákazníckej perspektíve, tvorba vzťahov na základe matice príčin a dôsledkov.

16 Na ciele perspektívy podnikových procesov nadväzujú ciele ostatných perspektív:
Spojenie cieľov operačného manažmentu s cieľmi zákazníckej perspektívy: zníženie nákladov zákazníka, dodanie produktov a služieb s nulovým počtom chýb, dodanie dodávok na čas, široká ponuka.

17 Spojenie cieľov operačného manažmentu s cieľmi finančnej perspektívy:
Na ciele perspektívy podnikových procesov nadväzujú ciele ostatných perspektív: Spojenie cieľov operačného manažmentu s cieľmi finančnej perspektívy: byť odvetvovým lídrom v oblasti nákladov, maximálne využitie existujúcich aktív, zvýšenie podielu zákazníka na tvorbe hodnoty, zvýšenie zisku od nových zákazníkov.

18 Na ciele perspektívy podnikových procesov nadväzujú ciele ostatných perspektív:
Spojenie cieľov operačného manažmentu s cieľmi perspektívy učenia sa a rastu: rozvoj zručnosti v riadení procesov a kvality, technológie umožňujúce zlepšovanie procesov, kultúra pre neustále zlepšovanie.

19 6. POSTUP TVORBY STRATEGICKÉHO SYSTÉMU MERANIA VÝKONNOSTI PODNIKU
Sú dva dôvody, pre ktoré je dôležité vytvoriť organizačné predpoklady pre implementáciu strategického systému merania výkonnosti: potreba definície koncepčných pravidiel, ktoré budú platiť pre všetky podnikové jednotky zahrnuté v BSC, zabezpečenie bezproblémového priebehu projektu implementácie BSC, t. zn. zvedenie pravidiel týkajúcich sa samotného riadenia projektu.

20 Strategické ciele sa v zmysle BSC vyznačujú tým, že:
Jadrom strategického systému merania výkonnosti sú strategické ciele a ich ukazovatele, ktoré ak chybne opisujú stanovené strategické ciele, nemajú význam. Strategické ciele sa v zmysle BSC vyznačujú tým, že: sú podnikovo špecifické, individuálne a nezameniteľné, stratégiu transformujú do akčných výrokov pre príslušné perspektívy, strategické výroky, ktoré sú súčasťou stratégie, členia sa do jednotlivých častí.

21 Postup vypracovania strategických cieľov:
Odvodenie cieľov zo súčasných dokumentov a myšlienok, Odvodenie cieľov v priebehu prípravy na workshop, Odvodenie cieľov v rámci workshopu.

22 Vzťahy príčin a dôsledkov
Reťazce príčin a dôsledkov (strategické mapy): poukazujú na súvislosti a závislosti medzi strategickými cieľmi v rámci jednej perspektívy a medzi perspektívami, objasňujú vzájomné účinky pri dosahovaní cieľov, v manažmente vytvárajú vedome súvislosti a objasňujú význam rôznych cieľov, podporujú spoločné porozumenie celej stratégii, ukazujú, ako musia rôzne oblasti spolupôsobiť, aby bolo možné realizovať stratégiu, vyžadujú spoluprácu v manažmente a medzi rôznymi funkčnými oblasťami, ozrejmujú vstupné riadiace veličiny (iniciátory úspechu podniku), na základe vzťahov príčin a dôsledkov sa strategické ciele stávajú zrozumiteľné, poskytujú model, ktorý znázorňuje strazegický úspech podniku.

23 Metódy postupu pri vytvorení vzťahov príčin a dôsledkov
Odvodenie reťazca príčin a dôsledkov na základe strategických cieľov perspektívy potenciálov, Tvorba vychádzajúca z jednotlivých strategických cieľov finančnej perspektívy (deduktívny spôsob postupu), Tvorba vychádzajúca z jednotlivých strategických cieľov finančnej perspektívy (induktívny spôsob postupu), Tvorba vychádzajúca z jednotlivých strategických cieľov zákazníckej perspektívy, Znázornenie súvislostí medzi strategickými cieľmi pomocou matíc príčin a dôsledkov

24 7 PRÍNOSY STRATEGICKÉHO SYSTÉMU MERANIA VÝKONNOSTI PODNIKU
Balanced Scorecard: pomáha preniesť víziu a stratégiu podniku do zrozumiteľných súborov cieľov a ukazovateľov stromovito v celom podniku, poskytuje rámec a jazyk pre ich komunikáciu, meria výkonnosť podniku pomocou štyroch vyvážených perspektív, teda finančnej, zákazníckej, procesnej, učenia a rastu, pomáha manažmentu zvyšovať výkonnosť a dosahovať ciele sústredením sa na podstatné veci, vytváraním synergie podniku, pomáha zosúladiť ciele a aktivity od jednotlivcov cez tímy a oddelenia až po celý podnik, zvyšuje konkurencie schopnosť podniku, podporuje zlepšovanie interných procesov, ktoré majú kľúčový význam pre tvorbu hodnoty, podporuje rast efektivity a učenia podniku ako celku.

25 8 PODMIENKY A OBLASTI APLIKÁCIE STRATEGICKÉHO SYSTÉMU RIADENIA
Pre úspešnú aplikáciu metódy Balanced Scorecard musí podnik zabezpečiť nasledovné podmienky: spracovávať kvalitnú finančnú analýzu a reporting, využívať manažérske účtovníctvo a controlling, zvládnuť štandardné a zložité metódy kalkulácie.

26 Balanced Scorecard - je nástroj, ktorý pomáha dať do rovnováhy očakávanie záujmových skupín a napĺňať tieto očakávania ich prepojením s reálnym každodenným fungovaním podniku. To dosahuje zvyšovaním spokojnosti a potenciálu zamestnancov a zvyšovaniu kvality interných procesov.

27 Ďakujeme Vám za Vašu pozornosť!