Plánování a řízení projektů

Prezentace na téma: "Plánování a řízení projektů"— Transkript prezentace:

1 Plánování a řízení projektů
BIVŠ LS17

2 Požadavky na absolvování kurzu
Kombinované studium Zpracování a prezentace seminární práce Test Denní studium 5 úkolů Test

3 Seminární práce Zdroje:
ROSENAU, Milton D. Řízení projektů. 3. vyd. Brno: Computer Press, 2007. NĚMEC, V.: Projektový management. Praha: Grada, s. ISBN SCHWALBE, Kathy. Řízení projektů v IT. : Kompletní průvodce. 1. vyd. Brno: Computer Press, s. ISBN SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, s. ISBN DOUCEK: Řízení projektů informačních systémů, Professional Publishing Oškrdal, Doucek: Praktické řízení ICT projektů, 2014, Oeconomia PRINCE2 PMBOK Cobit, ITIL

4 úvod do řízení projektů
Projektové řízení a systémové teorie Projektové řízení a IT Governance Definice projektu Metodiky projektů Softwarová podpora

5 1. Projektové řízení a systémové teorie
Tvrdé systémové teorie Konec 40. let: Ludwig von Bertalanfy, biolog organismů - myšlenky o organismech jako o celistvých entitách by mohly být zobecněny pro libovolné celky, zvané „systémy“ KONCEPTY (SYSTÉMY) VNÍMANÁ REALITA METODOLOGIE

6 Tvrdé systémové myšlení
Založeno na těchto myšlenkách: systém není problematický a lze definovat jeho cíle, k dosažení cíle vedou různé cesty, které lze modelovat , porovnávat a vybrat nejlepší variantu, schéma prostředek - cíl ( každý problém lze převést na hledání efektivního prostředku, který splňuje stanovená kriteria, systémovost je součástí reálného světa

7 Měkké systémové teorie
1981 – 90: Checkland poprvé definoval principy SSM (Soft System Methodology) systémoví analytici aplikují svoje přístupy na problémy, které nejsou dobře definované cílem měkkého myšlení je porozumět neurčité komplexní realitě systémy neexistují, ale představují způsob, cestu, jak pohlížet a porozumět složitým činnostem reálného světa Každý může vidět reálný svět jinak v závislosti na svém vývoji, zkušenostech, kultuře apod.

8 Měkké systémové myšlení
Znaky : systémy, ve kterých figuruje člověk, je možné dostatečně přesně popsat jen tehdy, pokud je vztáhneme k určitým sociálním, kulturním, historickým, politickým atd., vlastnostem - světovému názoru, svět je problematický, a proto systémovost je v procesu zkoumání reality, nikoliv v ní samé, HISTORIE, KULTURA, ANALÝZY, POLITIKA, SOC.ASPEKTY RELEVANTNÍ SYSTÉMY VNÍMANÁ REALITA porovnání rozdíly změny úprava

9 Checklandova metodologie měkkých systémů

10 Systémové přístupy a projektové řízení??
Podpora tvrdých přístupů: projekty jsou stále cílově zaměřené a věříme, že definovaného cíle je možné dosáhnout řízení projektů se opírá o standardní metodologie a dekompozice (životní cyklus, pracovní dekompozice, funkční / procesní dekompozice apod.), základem hodnocení jsou kvantifikovatelné přínosy Podpora měkkých přístupů: řízení projektů je podporováno nástroji, které umožňují sdílení informací o projektech pro všechny členy týmu a jejich pružnější změny, vznikají agilní metodiky důraz na etapy výběru projektů (business case) důraz na synergii mezi projekty (portfolio management, projektová kancelář)

11 2. Projektové řízení a IT Governance
Problémy v globální integrované ekonomice Krachy velkých firem Potřeba nové koncepce vztahu vlastník -management Corporate Governance Enterprise Governance IT Governance Project Governance SOA Governance, Security governance, …..

12 Úrovně Governance Corporate Governance - principy
Otevřenosti: uveřejňování i-cí je základ důvěry (mezi podnikateli a těmi, kteří se na jejich úspěchu podílejí (akcionáři, banky, investoři) Poctivosti: přímé jednání a pravdivy charakter všech finančních/účetních zpráv umožňující vyvážený pohled na společnost. Odpovědnosti: nezávislé ověřování poskytovaných informací a stanovení odpovědnosti za jejich případnou nepravdivost a nesoulad se zákony Enterprise Governance - principy Shody („conformace“) s principy CC Výkonu („performance“) tvorba strategie a hodnot

13 IT Governance: OVLADAČE – DRIVERS 1. Vazba strategií 2. Měření průběhu
3. Řízení zdrojů CÍLE – OUTCOMES 4. Generování hodnoty 5. Řízení rizika

14 Corporate governance vyžaduje po organizacích:
Implementaci kontrolních a řídících procesů, jejichž cílem je získání přínosů (hodnoty) z investic do projektů IT/IS a jejich rizikové řízení Proces schvalování a výběru projektů: Existuje vazba na strategii ? Měření přínosů implementace: Máme metriky pro hodnocení přínosů projektů? Vhodná zpětná vazba na nejvyšší vedení: Bude dosaženo podnikatelských cílů ? Operativní řízení projektů: Máme informace o čerpání zdrojů, řízení rizika? PROJECT GOVERNANCE

15 Project Governance

16 Odpovědnosti za Governance úrovně
PPM PMO

17 3. Definice: Co je projekt?
Projekt je množina časově omezených činností, které směřují k jedinému cíli a které se musí realizovat v rámci předem definovaných lidských, finančních a materiálových zdrojů tak, aby výsledný produkt splňoval požadavky zadavatele projektu (cíl projektu)

18 Jiné definice: PMBOK Projekt je dočasný souhrn aktivit (úsilí) vedoucí k vytvoření jedinečného produktu, služby nebo jiného výstupu Dočasný Má začátek a konec Nemusí trvat krátce Skončí po dosažení cíle Jedinečný produkt, služba, výstup Něco se může opakovat Vždy výsledek jedinečný (např. budova)

19 Produkt, služba, výstup Produkt může být část jiného produktu (komponenta) nebo výsledný produkt Příklad ??? Schopnost poskytovat službu Výstup nebo dokument

20 Cíle projektu SMART SMART je souhrn pravidel, která pomáhají efektivně definovat cíl projektu (výstupy) přesně vymezené S-pecific měřitelné M-easurable dosažitelné A-chievable zdrojově naplánovatelné R-esource targetted termínované T-ime related Příklad ????

21 Řízení projektu Řízení projektu a aplikace znalostí, dovedností, nástrojů a technik v rámci projektových aktivit s cílem dosáhnout cílů projektu Zahrnuje integraci procesů (PMBOK - 42) rozdělených do procesních skupin (PMBOK – 5) Zahájení Plánování Realizace Monitorování a kontrola Ukončení Řízení projektu zahrnuje: Identifikaci požadavků (různí stakeholdeři projektu), Vyrovnávání požadavků s omezeními, především v oblasti Rozsahu Kvality Času Rozpočtu Zdrojů Rizika

22 Řízení projektu vs. Projektové řízení

23 Projekt, program, portfolio
Portfolio je souhrn projektů, programů, které jsou sdruženy s cílem jejich efektivního řízení vedoucího ke splnění strategického cíle organizace Projekty a programy nemusí spolu nutně souviset nebo být na sobě vzájemně závislé

24

25 Úrovně projektového řízení

26

27

28 Řízení portfolia Portfolio je souhrn projektů, programů, které jsou sdruženy s cílem jejich efektivního řízení vedoucího ke splnění strategického cíle organizace Příklad?? Strategický cíl – Snížit náklady výroby Portfolio – Inovace výrobních zařízení, Zavedení procesního řízení, Integrace finančních a výrobních oblastí řízení Program – integrace finančních a obchodních oblastí řízení Projekt – implementace ERP systému Řízení portfolia je centralizované řízení jednoho nebo více portfolií, které zahrnuje identifikaci, stanovení priorit, přiřazování odpovědností, řízení a kontrolu projektů, programů a dalších činností s cílem dosáhnout strategického cíle

29 Principy řízení portfolia
Podpora strategie Podchycení všech projektů (komplexnost) Hodnocení projektů podle konzistentních kriterií

30 Typy programů/projektů portfolia podle cíle
Transakční/provozní Zlepšují business procesy, produktivitu, snižují náklady Infrastrukturní Standardizace, integrace, dostupnost Informační Zlepšení kvality informací a jejich dostupnosti Strategické Zlepšení konkurenceschopnosti, pozice na trhu Jiná alternativa - BSC

31 Struktura podle statusu projektu
Ukončené Pozastavené Zakonzervované Projekty běžící Pokračující se změnami Pokračující podle plánu Portfolio projektů Zrušené Odložené Projekty uvažované Pokračující se změnami Schválené pro start podle plánu

32 Kriteria hodnocení Projekty podle podpory strategických cílů
Projekty podle rizika, rozpočtu, ziskovosti Projekty podle podpory strategických cílů Projekty podle Cash Flow

33 Metriky Celková hodnota projektu
Atributy zahájení projektu (cílové metriky) Atributy realizace projektu (prováděcí metriky) Náklady Čas Výstupy Kvalita Omezení Finanční přínosy Rizika Nároky na zdroje Vazba na strategii Nefinanční přínosy Atributy ukončení projektu (metriky portfolia) Vazba na podnikovou architekturu Spolupráce mezi členy týmu Spolupráce s uživatelem Monitoring plánovaných a skutečných hodnot Zralost realizace procesů PM Přínos pro business Spotřeba zdrojů Změny a odchylky Spokojenost s portfoliem

34 Proces rozhodování o portfoliu

35 APO05 Manage Portfolio

36 Program Skupina závislých projektů, u kterých je výhodné koordinované řízení, protože se dosáhne přínosů, kterých by se nedosáhlo při odděleném řízení jednotlivých projektů Projekt může a nemusí být součástí programu, ale program se vždy skládá z projektů

37 Řízení programů Centralizované, koordinované řízení s cílem dosáhnout strategických cílů programu a přínosů Projekty v rámci programu mají společný výstup , zdroje. Pokud vztahy mezi projekty mají společného pouze zákazníka, dodavatele, technologii nebo zdroje (nikoliv cíl), potom je lepší je řídit jako portfolio projektů (nemusí být program definován) Hlavní aktivity: Řešení konfliktů v čerpání zdrojů Řešení změn ve strategických cílech programu a jejich vlivu na projekty Řešení vlivu změn v jednotlivých projektech na cíle programu

38 BAI01 Manage Programmes and Projects

39 Hodnocení zralosti PM CMMI
ISO Information technology -- Security techniques -- Systems Security Engineering -- Capability Maturity Model® (SSE-CMM®) COBIT4.1, Cobit 5

40 Obecný model zralosti CMM

41 Tři dimenze zralosti procesů
How capable- způsobilost procesů závisí na IT misi a business cílech How much – kolik se z toho využívá závisí na požadované návratnosti investic What – míra kontrol závisí na riziku a požadavcích na soulad se standardy Ne všechny procesy musí dosáhnout 5. úroveň

42 COBIT 4.1 PO10 Manage projects
0 Non-existent Techniky PM se nevyužívají a organizace si neuvědomuje negativní dopad špatného vedení a důsledků chyb projektů na business 1 Initial/Ad Hoc Využívání nástrojů PM je ponecháno na jednotlivcích. Neexistuje obecná potřeba definování vlastnictví projektů a jejich řízení. Rozhodování se provádějí bez účasti managementu a uživatelů Zákazníci a uživatelé mají velmi malou účast na definování Itprojektů Neexistuje jasná organizace projekt, nejsou definované role a odpovědnosti Průběžně se nesleduje dodržování rozpočtu

43 CMM (pokr.) 2 Repeatable but Intuitive 3 Defined
Nejvyšší vedení si uvědomuje důležitost PM pro IT projekty Organizace je v etapě vývoje a užívání PM nástrojů , ale využívají se různě podle jednotlivých Jsou neformálně stanoveny business a technologické cíle projektů Vedení projektů se minimálně účastní zástupci stakeholderů Využívání metodik pro PM se ponechává v kompetenci jednotlivých vedoucích projektů 3 Defined Jsou zavedeny procesy a metodologie PM, probíhá školení. IT projekty mají definované business a technologické cíle Zástupci nejvyššího vedení (business i IT) jsou ve strukturách PM Existuje projektová kancelář v rámci útvaru IT, jsou definovány role a odpovědnosti Projekty se monitorují, aktualizují se milníky, časové plány, rozpočty a metriky průběhu realizace Nabízí se školení PM, účast je individuální Jsou definovány postupy řízení kvality a post-implementační aktivity, ale nedodržují se Projekty se začínají řídit jako portfolio

44 CMM (pokr.) 4 Managed and Measurable 5 Optimised
Management vyžaduje formální a standardizované metriky a sledování zkušeností (lessons learned) PM pro IT se sleduje a hodnotí na celopodnikové úrovni, nejen na úrovni IT. Změny a zlepšování v hodnocení (metriky) se konzultují s e členy projektových týmů a jsou součástí školení IT management Existují definované organizační struktury, role, odpovědnosti a metriky výkonů Jsou zavedeny metriky pro hodnocení výsledků každého milníku Definují se rizika projektů před, v průběhu a po dokončení projektu Existuje silná a aktivní podpora nejvyššího vedení (sponzorů) a dalších stakeholderů Jsou definována školení pro PMO a všechny IT zaměstnance 5 Optimised Součástí podnikové kultury je metodologie životního cyklu projektů a programů Existuje průběžné hodnocení a zlepšování nejlepších praxí Součástí strategie IT je plánování rozvoje zdrojů, definování projektů údržby IT ve vazbě na projekty tvorby PMO odpovídá za průběh projektů od jejich počáteční formulace až po post-implementační etapy. Struktura řízení opírající se o portfolio, programy a projekty zajišťuje, že se efektivně využívají zdroje uživatelů i IT a jsou v souladu s business strategií

45

46 3. Metodiky pro řízení projektů
Metodiky pro řízení portfolia projektů - PPM (Val IT) Obecné metodiky řízení projektů (příklad PMI – PMBOK, PRINCE2) – nejen IT Obecné metodiky pro řízení IT projektů (ISO/ICT normy) Speciální metodiky vázané na produkty (např. ASAP pro SAP)

47 A. Řízení portfolia projektů: Val IT
rozpracovává principy governance přístupů pro řízení hodnot IT, tzv. Value Governance (VG) Klíčové pojmy: hodnota IT investice/projektu = finanční a hlavně nefinanční přínos investice po celou dobu jejího životního cyklu (ne jen na konci – ROI) obchodní případ (business case) - dokument, který stanovuje a formuluje hodnotu projektu

48 Řízení portfolia IT projektů/investic
Identifikace příležitostí pro podporu business strategie pomocí investic do IT Zhodnocení disponibilních zdrojů (finančních lidských) Zhodnocení vazby na podnikovou architekturu (EA) Identifikace programů Identifikace příležitostí pro IT investice Identifikace alternativních řešení (projektů) Vytvoření Business Case – dokumentuje a zdůvodňuje zahájení projektů Monitoring a aktualizace programů /projektů Ukončení a archivace programů/projektů

49 Domény (3) a procesy ( 22) Val IT
Value Governance (řízení a správa hodnot, o které organizace usiluje) VG1Ustanovení informovaného a zodpovědného vedení VG2 Definování a implementování procesů VG3 Definice charakteristik portfolia VG4 Propojení a integrace řízení hodnot s podnikovým finančním plánováním VG5 Nastavení efektivního monitorování VG6 Kontinuální vylepšování praktik hodnotového řízení Portfolio management (řízení projektového portfolia) PM1 Nastavení strategie investičního portfolia PM2 Určení dostupnosti zdrojů a fondů PM3 Řízení dostupnosti lidských zdrojů PM4 Zhodnocení a výběr zdrojů pro programy PM5 Monitorování realizace portfolia investic PM6 Optimalizace vývoje portfolia investic Investment management (investiční management projektu) IM1 Vývoj a ohodnocení počátečního obchodního případu IM2 Porozumění programu a možnostem jeho implementace IM3 Vývoj plánu programu IM4 Vymezení nákladů a přínosů během životního cyklu programu IM5 Vývoj detailního obchodního případu uvažovaného programu IM6 Spuštění a řízení programu IM7 Aktualizace operativního portfolia IT IM8 Aktualizace obchodního případu IM9 Monitorování a reportování programu IM10 Ukončení programu

50 Popis procesu Val IT klíčové praktiky řízení (Key Management Practices): obsahují stručný popis hlavních aspektů realizace daného procesu (klíčové praktiky jsou označeny pořadovým číslem za označením procesu, např. IM4.3) manažerské návody (Management Guideline): vstupy a výstupy procesu z jiných procesů Val IT a Cobitu, RACI Chart: obsahuje aktivity procesu a odpovědnosti podle rolí (forma a role jsou stejné jako u metodiky Cobit), cíle a metriky: cíle mají tři úrovně (aktivit, procesů a domény), uvedené metriky jsou cílové (outcome metrics). modely zralosti (Maturity Models): pro každý proces i pro každou doménu

51 Business CASE (investiční rozvaha, obchodní případ)
zhodnocení souladu dané investiční akce s podnikovou strategií a cílovou EA (např. identifikace strategických cílů podniku, které investiční akce podporuje apod.) zhodnocení očekávaných finančních výnosů po celý životní cyklus (např. určení doby návratnosti vložených investic, shrnutí finančních toků spojených s realizací investiční akce apod.) zhodnocení očekávaných nefinančních výnosů po celý životní cyklus investiční akce (např. dopady investiční akce na loajalitu odběratelů, dopady akce na tržní vnímání podniku apod.) zhodnocení rizik investiční akce (např. omezené schopnosti zvládnout možnosti moderních technologií ze strany uživatelů apod.) Vzory dokumentů, např.

52 B. Obecné metodiky řízení projektů - PMBOK
PMBOK – Project Management Body Of Knowledge Vydává PMI – Project Management Institute Prezentuje skupinu procesů a oblastí znalostí považovaných za „best practice“ pro oblast řízení projektů Jako mezinárodní standard „IEEE Std “ je vhodný pro všechny druhy projektů (softwarové, stavební, technické, automobilové..) Aktuální 5.verze

53

54 B. Obecné metodiky řízení projektů - IPMA
International Project Management Association (IPMA) je nadnárodní sdružení projektových manažerů řízení projektů jako profese sdružuje projektové manažery napříč všemi obory lidské činnosti Českou národní organizací je Společnost pro projektové řízení (SPŘ). Certifikace projektového manažera Projektové řízení člení do tří kompetenčních oblastí: Behaviorální (motivace, kontrola, otevřenost, etika,..) Kontextová (projekt, program, portfolio, realizace) Technická (zainteresované strany, rizika, kvalita,….)

55 B. Obecné metodiky řízení projektů – PRINCE2
Prince2 (PRojects IN Controlled Environments) Byla vyvinuta organizací Office of Government Commerce (OGC) v roce 1989 jako standard pro řízení IT projektů státních organizací ve Velké Británii Stále se rozvíjí, v současné době vhodná pro všechny druhy projektů pro všechny sektory ekonomiky Procesně orientovaná metodika pro řízení projektů Proces je popsán výstupy, vstupy, cíli, aktivitami

56 Procesní model Prince 2

57 B. Obecné metodiky projektů- ISO 21500
ISO 21500:2012 poskytuje návod pro řízení projektů aplikovatelný pro všechny typy organizací (státní, soukromé) a pro všechny typy projektů bez ohledu na komplexitu, velikost, délku trvání Poskytuje obecný koncept a procesy představující best practice pro projektový management Rozlišuje portfolia a programy, avšak neposkytuje pro jejich řízení podrobný návod Zabývá se detailně řízením jednotlivých projektů

58 BS 6079 Britský standard – souhrn best practice
Obecné principy a návody pro projektové řízení 4 části: Part 1: Guide to project management Part 2: Project management vocabulary Part 3: Guide to the management of business related project risk Part 4: Guide to project management in the construction industry.

59 C. Obecné metodiky pro řízení IT projektů - ISO/IEC 12207
Definuje procesy, činnosti a úkoly, které je třeba provádět při: dodávce, vývoji, provozu, údržbě, odstranění softwarového produktu anebo služby Primární procesy akvizice (činnosti pořizovatele) dodání (činnosti dodavatele) vývoj (činnost vývojáře SW) provozování (činnosti při zavádění a testování systému, podpora uživatele) údržba (chyby a chybová hlášení, změny, aj.) Podpůrné procesy Dokumentace, zajištění kvality, ověřování, validace, kontrola procesů, audit aj. Organizační procesy Management, optimalizace, školení, aj.

60 D. Speciální metodiky vázané na produkty
Příklad ASAP

61 1. Project Preparation The project is formally initiated, and planning is well under way.
2. Business Blueprint The project team gathers requirements and conducts the conceptual design of the solution. 3. Realization The solution is built and the integration tested; performance tests are planned. 4. Final Preparation End users are trained; this is the final check before the cutover to the new system solution. 5. Go Live and Support The solution receives confirmation, ongoing support is in place, and the project is closing. 6. RunSAP The operability of the solution is ensured.

62 Milestones & Key Decisions
Deliverables Purpose Initial Planning and Preparation Define the project goals, scope and objectives Identify, on-board and train Team Members Project Scope Defined Implementation Plan & Rollout Strategy Detailed Scope Document Costs and Benefits Validation Project Standards Project Infrastructure Knowledge Transfer Approach Implementation Workplan Master Data Design Interface List Testing Strategy Data Cleansing Strategy Milestones & Key Decisions Corporate Review Completed Scope Defined Project Team Staffed and Trained Project Team Organization, Responsibilities and Location Roll-out Plan Mandates/Constraints Policies for To Be Finance Organization System Retirement Objectives/Mandates/ Constraints Training Budget and Approach Key Stakeholders for Communications Identified Implementation Plan in Place

63 Milestones & Key Decisions
Deliverables Project Plan Update Complete, documented and signed off Business Process Hierarchy and Design Value Association on Process Level Solution Design Gap Identification and Resolution Solution Landscape and Architecture Assessment of Organization and Business Process Changes Confirmation of Implementation Date Purpose To create a body of work, know as Business Blueprint that Aligns business requirements to the SAP business model Documents the TO-BE process models Describes the solution design Identifies additional functional and technical requirements Obtains business sign-off on requirements and design Blueprinting is dedicated to support value delivery Milestones & Key Decisions Completed and signed off Process Design Completed and signed off Solution Design Completed and signed off gap identification and resolution Phase Quality Assessment Communication Plan © SAP AG All rights reserved. / Page 63

64 Milestones & Key Decisions
Deliverables Purpose Build and Test a Complete Business and System Environment Develop Training Material and End User Documentation Obtain Business Approval Test Data and Configuration Business Process Procedures Quality Assurance System Environment Production System Environment Develop and Test Interfaces, Conversions and Reports Evaluate and Enhance Security and Controls End-User Training Material and Plan End-User Training System Environment Data Conversion Plan User Acceptance Test Milestones & Key Decisions Project Team Trained (Realization) Final Design and Configuration Integration Test End-User System Infrastructure User Acceptance Phase Quality Assessment Readiness Review

65 Milestones & Key Decisions
Deliverables Purpose Prepare System for Production Release Prepare the Internal and External Organization for Go-Live Data Converted Cut-Over Plan End-Users Trained End-User System Ids Created System Support Organization in Place Help Desk Technical Support Operational Production System Environment Milestones & Key Decisions Organizational Changes Implemented Go/No-Go Decision

66 Milestones & Key Decisions
Purpose Deliverables Milestones & Key Decisions Business Owns and Executes New Business Processes and Systems Monitor Business Process Results Monitor Production Environment Establish Center of Excellence for Support and Enhancements Live Production Environment Operational Help Desk Cut-Over and Conversion Activities Completed Post Go-Live End-User Training Updated Business Case Lessons Learned Go-Live Project Close

67 Milestones & Key Decisions
Deliverables Purpose Run implemented SAP solution Optimize solution operation by implementing SAP Operation standards Assessment of Operation Standards for optimize solution operation Identify scope Setup project schedule for implementing For each relevant Operation Standard Design of processes, organization and roles, blueprint for tool usage Setup of processes, organization and roles, tool setup Transition into production incl. training and rollout Operating Identification of Operation Standards for optimize solution operation Design, Setup and Operation of SAP Operations Standards Tool implementation (mostly SAP Solution Manager scenarios for operation) Milestones & Key Decisions

68 5. Softwarová podpora řízení projektů
Klasický SW pro řízení projektů (desktop Microsoft Project) Project a portfolio management EPPM – Enterprise Project Portfolio Management ITPC – IT Planning and Control (jednotná platforma pro IT aktivity včetně třetích stran) APM – Asset Portfolio Management (řízení portfolia aplikací) GRC software/platformy BTO (Business Technology Optimization) software (HP BTO dříve Mercury, Clarity)

69 Klasický PMSw Project Management Software Zaměření na podporu
Představiteli tohoto softwaru jsou například Microsoft Project, Time Line, Harvard Project Manager, Instaplan, Project Scheduler nebo Superproject Expert. Zaměření na podporu Plánovacích technik (Ganttův diagram, metoda PERT PERT(Project Evaluation and Review Technique) a CPM (Critical Path Method). Rozvrhování zdrojů na tvorbu systému Sledování vývoje projektu Řízení změn a porovnávání skutečného stavu se stavem plánovaným (Project baseline)

70 PPM software: Dva typy uživatelů
Na úrovni operativně taktického řízení projektů: projektový manažer, manažer zdrojů, členové týmů, kteří se zajímají o podrobnosti řízení projektů a využívají služeb reportingu pro komunikaci se sponzory a vyššími úrovněmi řízení Na úrovni řízení portfolia: business sponzor, členové řídící výborů a PMO, kteří se zabývají řízením projektů na úrovni portfolia a programů (řízení investic)

71 Postup ukládání dat do PMSw
Stanovení měřitelného cíle projektu, konečného termínu projektu, definice omezení. Tyto základní parametry odsouhlasit s členy projektového týmu Jakmile se ví, co se má dělat, je třeba popsat způsob, jak cíle dosáhnout. K tomu je potřeba vytvořit seznam úkolů a provést odhady jejich trvání. To vše uložit do MP.  Stanovení data startu a konce projektu (Project Information).  Dekompozice cílů projektu do dílčích úloh a jejich uložení v pravděpodobném pořadí provádění (Gantt Chart – Task Name) Definice projektu Vytvoř plán 1 2

72 Postup ukládání dat do PMSw
Vstup délky trvání úloh (automaticky 1 den, možná změna)   - WBS Přiřazení zdrojů (Assign Resources) Různé částečně, předimenzovaně (např. u lidí formou přesčasu) více různých zdrojů přiřadit k plnění jedné úlohy Propojení úloh – úlohy mohou mezi sebou mít vazby typu: FS Finish – to – Start SS Start – to – Start FF Finish – to - Finish Vytisknutí Ganttova diagramu a jeho projednání s členy týmu 3 4 5 6

73 Příklad Ganttova diagramu

74

75 Project and Portfolio Management ITPC (IT Planning and Control) řešení – všechny IT aktivity na jednotné platformě

76 Magic Quadrant for Project and Portfolio Management, Gartner

77 Dimenze hodnocení Úplnost vize (completeness of vision)
schopnost dodavatele porozumět potřebám zákazníka, marketingová a prodejní strategie, rozvoj nabízených produktů, reakce na specifika různých průmyslových segmentů, inovace, geografická strategie Schopnost ji uskutečňovat (ability to execute) nabízené produkty a služby, celková životaschopnost firmy, realizace prodeje a cenová politika (prodejní kanály, cenová politika a předprodejní podpora), schopnost přizpůsobování se potřebám trhu, úroveň marketingu provoz/fungování firmy.

78 Výsledky Lídři Vyzyvatelé Vizionáři Hráči
sledování „ne-projektových“ cílů (např. úpravu SW) sledování programů (zvláštní metriky) nabídka služeb „piloty“, fázová implementace produktu, SaaS konzultace ke změnám procesů a organizace školení uživatelů, výběr metrik Integrace s produkty ITSM Vyzyvatelé Vizionáři Hráči

79 Magic Quadrant for Enterprise Governance, Risk and Compliance Platforms

80 Nová koncepce hodnocení GRC SW
GRC se rozpadá na hodnocení: ITRM – Magic Quadrant for IT risk management (listopad 2014) ORM – Magic Quadrant for Operational risk management (listopad 2014) VRM – Magic Quadrant for Vendor risk management (říjen 2014) BCMP – Magic Quadrant for Business Continuity Management and Planning (srpen 2014) AM – Market Guide for Audit management (1. čtvrtletí 2015) CCO – Market Guide for Corporate Compliance & Oversight (1. čtvrtletí 2015)

81 Open Pages Charakteristika Silné stránky Nevýhody
headquartered v USA, 140 zaměstnanců zaměřen na velké zákazníky v USA, Evropě a dalších zemích Vývojový program: nové moduly pro soulad s ochranou osobních údajů a EH&S (environment, health and safety), řízení rizika a business kontinuita Poskytuje všechny základní funkce — audit management, compliance management, risk management, project management a policy management jazyk Java EE Silné stránky Silný management, dobrá znalost prostředí, široká základna zákazníků Výborná funkcionalita , systematické třídění rizik, kontrolních cílů, popisu kontrol Reporting and schopnost generovat užitečná data (základ Cognos a Hyperion pro kvalitní finanční reporting) Nevýhody Podniky musejí separátně uzavřít smlouvu s konzultanty (Deloitte) na řízení rizik a kontrol Pokročilé sebe-hodnocení je pro běžného uživatele obtížné

82 BTO BTO je přístup k řízení IT a kategorie SW Domény Tři principy:
Podpora propojení Automatizace domén Automatizace procesů napříč doménami

83 Klíčové funkce BTO IT Governance project portfolio management
change management application quality, performance, security and availability application management systems management datacenter management business service management business service automation IT service management identity and access management

84

85 Otázky Diskutujte vztah mezi systémovými teoriemi a projektovým řízením Jaký je vztah mezi projektovým řízením a IT Governance Definujte projekt a úrovně projektového řízení (uveďte příklad) Co je řízení portfolia, jaká kritéria pro členění projektů a metriky je možné rozlišit v rámci řízení portfolia Kategorizujte metodiky pro řízení projektů Kategorizujte softwarovou podporu pro řízení projektů; jaká je základní funkcionalita; příklady produktů