Podnikatelský plán detailně popisuje celkový podnikatelský koncept, je jako mapa: kde jsem, kam se chci dostat a jak se tam dostanu.

Prezentace na téma: "Podnikatelský plán detailně popisuje celkový podnikatelský koncept, je jako mapa: kde jsem, kam se chci dostat a jak se tam dostanu."— Transkript prezentace:

1 Podnikatelský plán detailně popisuje celkový podnikatelský koncept, je jako mapa: kde jsem, kam se chci dostat a jak se tam dostanu

2 PP - Pro plánování, řízení a kontrolou plnění podnikatelských cílů Převádí podnikatelskou ideu do konkrétních cílů a dokazuje, že je lze dosáhnout. Nelze ho mít „jen v hlavě“! Správně sestavený PP nám řekne, zda je podnik životaschopný, upozorní nás na možná úskalí ještě před samotným počátkem podnikání. PP naučí podnikatele přemýšlet systematicky a detailně o své budoucnosti. PP povede též k volbě variant, jež jsou pro podnikatele otevřeny a poté k hodnocení těchto variant. Podnikatelské plánování je neustálý proces, který je velmi důležitý, a dobrý podnikatel nikdy neváhá modifikovat své plány, aby využil příležitost a odvrátil hrozby stojící před jeho podnikem. Každý dlouhodobě úspěšný podnikatel neustále pracuje na svém rozvoji, zdokonalování firemních procesů, produktů a služeb, ale hlavně na svých strategiích.

3 Slouží jako vnitřní/vnější dokument Vnitřní dokument pro vlastní řízení firmy, a pro následnou kontrolu, toho co si podnikatel vytyčil jako cíle,  Plán pomůže v utřídění myšlenek, vytyčení cílů svého podnikání, strategie, odhalí krizová místa projektu. Finanční plán mu umožní kvalifikovaněji zhodnotit realizovatelnost, konkurenceschopnost či finanční výhodnost podniku.  Zaměstnanci: poskytuje sdílení vize, poskytuje důkaz o tom, že podnikatel ví co chce a že má smysl u něj pracovat a současně ho vtahuje do účasti na realizaci podnikatelského plánu Vnější dokument k prezentaci a reprezentaci firmy, je nezbytný při žádosti o finanční prostředky (získání úvěru, kapitálového vkladu).  Banky, Rizikoví investoři (tzv. venture capital), Business Angels, Společníci, při žádostech o dotaci z fondů EU, „Crowd“…..

4 PP je jako mapa: kde jsem, kam se chci dostat a jak se tam dostanu  Struktura podnikatelského plánu je v principu jednotná, avšak liší se podrobnost obsahu jednotlivých kapitol dle potřeb, pro které je vypracováván či dle požadavků toho, komu bude podnikatelský záměr předkládán.

5 Obsah kapitol PP (např.): 1 Stručné shrnutí (děláme nakonec):  název firmy podnikatele, předmět podnikání, právní forma,  mise: co děláme, pro koho, jak a proč,  vize: popisuje naší ideální budoucnost a co nás žene stále vpřed,  cíle,  jedinečnost produktu a popř. jeho ochrana (značka, ….)  konkurenční výhoda,  tým,  finanční cíle,  výše předpokládaného vstupního kapitálu,  potenciální zisk.

6 2 Tým, který stojí u zrodu myšlenky (nejde o zaměstnance!)  Vyzdvihněte zkušenost, vzdělání a dosažené úspěchy členů vašeho týmu a důležité body vaší dosavadní kariéry.  Je tým vyvážený? (Zahrnuje osoby zajišťující řízení, obchod, propagaci apod.?) Širší tým je výhodou proti zajištění všech činností jednou osobou.  Pravomoci a zodpovědnost mezi členy týmu.  Jaké zkušenosti, znalosti a dovednosti vašemu manažerskému týmu schází? Jak navrhujete tento problém řešit?

7 3. Historie společnosti – pokud již funguje  Druh podnikání a odvětví  Právní subjektivita  Vlastnictví firmy/management  Založení podniku  Lokalita  Majetek, zařízení a zázemí  Relevantní historie (významné milníky, úspěchy)  Fáze, v níž se společnost nachází  Partneři - Vyjmenování strategických partnerů, Potencionální partneři

8 4. Produkt  Nutno prezentovat výhody a ne vlastnosti produktu.  Pomáháte zákazníkovi vyřešit jeho problém, splnit jeho tužbu.  Nepopisujte vlastnosti a technické parametry produktu, ale užitek, který váš výrobek přinese zákazníkovi. Objasněte, jakou potřebu zákazníků váš produkt nebo služba řeší.  Co bude mít z něj zákazník: Radost? Úsporu? Prestiž? Zdraví? Sílu? Kvalitu? Luxus? Objasněte, jakou potřebu zákazníků váš produkt nebo služba řeší.  Popište jeho jedinečnost a inovativnost, čím se odlišuje od konkurence.

9 5. Analýzy 5.1 Zákazníci  Kdo bude vaším zákazníkem? Pro koho je výrobek / služba určena? (Identifikace typů zákazníka pro váš produkt – věk, pohlaví, vzdělání, jak přemýšlí, jak je bohatý, jak vysokou cenu je ochoten zaplatit, co vše je potřeba k přesvědčení zákazníka k nákupu).  Jaké potřeby zákazníka váš výrobek/služba uspokojuje. Jak se současné potřeby mohou změnit v budoucnu?  Proč bude nakupovat právě u vás.  Jakým způsobem je daná potřeba uspokojována v současnosti?  Jaké jsou nevýhody současných řešení na trhu?  S čím jsou nespokojeni u konkurentů a konkurenčních výrobků?  Co ovlivňuje míru potřeby vašich budoucích zákazníků, resp. jejich ochoty váš produkt nebo službu využívat?  Jak budu o svého zákazníka pečovat?

10 Průzkum trhu „svépomocí“ - získání odpovědí na následující typy otázek  Jaká je akceptovatelná cena?  Jaké mám zvolit benefity?  Jaká jsou očekávání potenciálních zákazníků?  Kde doposud nakupují a jak jsou spokojeni?  Co musím udělat, aby využili moji nabídku?  Jak a kde je mám oslovit? Primární výzkum - založen na práci v terénu a přímém kontaktu s potenciálními zákazníky. Mezi techniky patří:  pozorování (chování zákazníků),  dotazování (osobní pohovory, telefonické dotazování),  zasílání dotazníků,  experiment (výroba malého množství výrobků "na zkoušku" (například známým), testování reakcí zákazníků a podle toho lze výrobek nebo službu ještě upravit).  Mystery shopping (nákup u konkurence)

11 5.2 Konkurenční produkty  Jaké jsou konkurenční produkty na trhu, jejich cena, kvalita, historie a obsluhované segmenty trhu.  Popište silné a slabé stránky konkurenčních produktů.  Uveďte jejich tržní podíl, potenciál jejich růstu a očekávaný vývoj.  Má váš produkt na trhu substituty (tj. může být potřeba zákazníků uspokojena odlišným způsobem?)

12 5.3 Analýza konkurentů  Kdo jsou vaši konkurenti, jejich velikost a obsluhované segmenty trhu (chcete s nimi soupeřit v jejich prioritním segmentu? jsou finančně silní? jakou mají reputaci a vztahy s dodavateli a odběrateli?).  Jejich silné a slabé stránky (např. schopnost inovace, flexibilita, vlastnictví distribuční sítě, dlouhodobé postavení na trhu apod.).

13 5.4 Dodavatelé  Kdo jsou vaši potenciální dodavatelé. Jsou někteří z nich pro vás klíčoví (jaký je stupeň závislosti)?  Jejich spolehlivost, kvalita, ceny.  Jak jsou organizovány vztahy vašeho podniku s dodavateli a subdodavateli: délka výrobního cyklu.  Frekvence dodávek, atd.

14 6. Shrnutí – SWOT SWOT analýza v tabulce přehledně shrnuje projekt dle:  silných stránek (strengths),  slabých stránek (weaknesses),  příležitostí (opportunities),  hrozeb (threats). Smyslem je shrnout identifikované a snadno vyhodnotit záměr. Vnitřní faktory mohu ovlivnit, vnějším se musím přizpůsobit.

15 SWOT analýza Vnitřní faktoryVnější faktory S - Strenghts - silné stránky O - Opportunities – příležitosti W - Weaknesses – slabé stránky T - Threats - ohrožení

16 7 Cíle Stanovení kvalitních cílů je jedním ze základních kamenů úspěchu firmy. Na základě SWOT definujte cíle vašeho podniku v čase. Cíle by měly být:  přesně specifikované - v množství a kvalitě, tj. měřitelné,  odsouhlasené „plnitelem“ – zaměstnanci,  splnitelné,  ukotveny v čase - tj. jaké klíčové cíle mají být dosažené v konkrétním čase: Vztáhněte k cílům předpokládaný objem prodaných výrobků/služeb, tržby, počet zaměstnanců, počet zákazníků ….

17 8 Návrhová část 8.1 Ceny – za kolik budete prodávat?  Cena by měla odrážet hodnotu toho, jaké produkt přináší benefity pro zákazníka.  Zjištění ceny – kombinace tří následujících přístupů:  A) Cena by měla pokrýt vaše náklady s přiměřenou mírou zisku  B) cena by měla být uzpůsobena poptávce  C) cena by měla být stanovena s ohledem na konkurenci.  Ad A) Nákladová cena: Vychází z kalkulace úplných nákladů na výrobu produktu k nimž se přičte žádoucí zisková přirážka.

18 Stanovení ceny – viz příklad na tabuli  Ad B) U poptávkové ceny se bere za základ ceny zákazníkem vnímanou hodnotu výrobku. Základem úspěšného použití této metody je přesné zjištění názoru kupujícího na hodnotu nabízeného výrobku.  Ad C) Konkurenčně orientovaná je cena odvozená od úrovně cen konkurence. Zjistíme průměr konkurenčních cen, vyhodnotíme přednosti a slabiny vlastního výrobku a cenu stanovíme buď nad, nebo pod konkurenčním průměrem.  Při stanovení ceny je nejvhodnější uvedené přístupy kombinovat.

19 8.2 Distribuce – kde a komu  Popište váš prodejní řetězec (přes koho budete prodávat, co to bude stát?)  Jaké jsou Vaše prodejní cíle – množství (i podle tržních segmentů, např. z geografického hlediska).  Jaké distribuční kanály použijete? (přímý prodej konečnému zákazníkovi, prodej přes distribuční síť (exkluzivně nebo ne atd.)  Jaké objemy prodeje hodláte uskutečnit přes jednotlivé distribuční kanály (odhad v čase). U velkých produktů zohledněte relevantní přepravní náklady ve vztahu k prodejní ceně (doprava, pojištění, úvěr).  Budete své výrobky/služby vyvážet i do zahraničí?

20 8.3 Propagace – jak zaujmete zákazníka  Jakým způsobem budete propagovat vaše výrobky/služby?  Jakým způsobem chcete kontaktovat své zákazníky?  Jaké marketingové komunikační nástroje budou používány: reklama, firemní dokumentace, vizualizační pomůcky, katalogy, značky (značkové produkty), loga, slogany, public relations, tiskové zprávy, Internet, sociální sítě atd.  Jaké je načasování propagačních aktivit a s jakým rozpočtem (reklamní kampaň, účast na výstavách, veletrzích, direct marketing, noviny, Internet)?

21 8.5 Zaměstnanci  Ve variantě PP pro vnitřní potřebu je nezbytné zde věnovat mimořádnou pozornost propojení vize a pozice zaměstnanců tak, aby zde „našli“ svojí úlohu, to že se s nimi počítá a jakou mají ve firmě budoucnost.  Definuji jaké typy pracovníků bude potřeba na jednotlivé pozice?  Jakou mají mít kvalifikaci, zkušenosti, certifikace apod.  Kolik budou stát na mzdách – přesně vyčíslete (bude potřeba pro CF).

22 9 Finance 9.1 Před spuštěním projektu  Stanovte investiční náklady, tj. především na pořízení strojů, licencí, ale i náklady na vnitřní vybavení apod. Jaké máte nyní k dispozici finanční prostředky vlastní? Odpovídají prostředky rozsahem potřebám projektu? Pokud ne, popište kde a za jakých podmínek tyto zdroje získáte. 9.2 Náklady během fungování projektu Jde o provozní/běžné náklady firmy (mzdy, energie, voda, plyn, cestovní náklady). 9.3 Předpoklad příjmů Odhad prodaných produktu x navrhovaná cena = celkové tržby dle jednotlivých let. Jaký je popř. poměr z prodeje výrobků, služeb a servisu? 9.4 Nákladová rozvaha Zjistěte variabilní (jednotkové) a fixní náklady vašeho produktu a najděte bod zvratu (break-event point BEP) – při jak velkém objemu produkce začnete být ziskoví

23 Výpočet bodu zvratu (BEP…Break Even Point) :  Hledáme množství produkce q, když známe  p = prodejní cena  PVN = průměrné variabilní náklady (na jednotku = jednotkové)  FN = fixní náklady firmy za rok/měsíc  Při neměnné ceně platí ze celkové tržby:  CT = q * p  Celkové náklady:  CN = FN + PVN * q  Víme, že bod BEP => CN = CT => q krit.  FN + PVN * q = p * q  Po úpravě dostaneme:  q krit. = FN / ( p – PVN)

24 9.6 Cash Flow  Toky financí a jejich saldo za období cca  Výpočet zisku (P – V) viz příklad na tabuli

25

26 10 Analýza rizik 10.1 Vnitřní rizika projektu  Rizika, která byla identifikována v rámci SWOT analýzy jako slabé stránky projektu. Rizika, která můžete ovlivnit. 10.2 Vnější rizika projektu  Rizika identifikována jako hrozby projektu – jedná se o rizika, kterých je dobré si být vědom, ale které nemůžete příliš ovlivnit (např. právní prostředí, konkurence vyvíjející podobný produkt apod.) 10.3 Opatření k minimalizaci rizik  Jak budou z vaší strany minimalizována rizika?