Úloha marketingu v řízení organizace Začínáme plánovat

Strategie v řízení podniků Strategie – jasně definovaný proces, kterým popisujeme aktuální stav společnosti a který vytyčuje, jak za daných podmínek dosáhneme strategických cílů, To činíme pomocí strategických scénářů- tj. koordinovaný sled kroků a činností napříč podnikovými útvary Aktivity jsou obsaženy ve strategickém plánu ( KDE se nacházíme, KAM kráčíme) MISE VIZE Současný stav Cílový stav Strategické scénáře

Podnikové strategické plánování Otázky tvořící základ strategického plánování : -Kde se nacházíme ? -Jak jsme se sem dostali ? -Kam směřujeme ? -Kde bychom chtěli být? -Jak se tam dostaneme ? -Nabízíme, co je žádáno ? Proč existujeme Definování vize a poslání Čeho chceme dosáhnout a jak ?Definování cílů a strategií. Co jsou kritické fa úspěchu? Definování faktorů důležitých Pro splnění poslání

Proč existujeme ? Kdo jsme ? O co usilujeme ? Proč jsme tady ? Jak chceme být vnímáni ? Vize – obraz o budoucnosti firmy, soubor specifických ideálů a priorit, zvláštnost, jedinečnost, udání dlouhodobého směru podniku – vytyčení směru Kam kráčíme. Jasné vyjádření budoucí tržní a vlastnické pozice podniku Mise čili poslání – popisuje základní funkci firmy ve společnosti v současnosti, tzn. co a jak budeme poskytovat zákazníkům a čím se lišíme od ostatních, etické nebo společenské hodnoty – dobře zapamatovatelné slogany. Poslání představuje to, co firma dělá ( akce) a vize to, co si firma přeje, aby se stalo jako výsledek toho, co dělá. Vize bez akce je jen sen a nikam nevede, akce bez vize – není jasno, kam se směřuje.

Příklad vize, mise VIZE Společnost TECHO, a.s. je vedoucí společností v oboru poskytování komplexních služeb v oblasti vybavování komerčních interiérů ve střední a východní Evropě a zároveň významným výrobcem kancelářského nábytku v České republice. MISE TECHO nabízí nejefektivnější řešení nových kancelářských prostor vytvářejících optimální atmosféru pro dynamické společnosti.

Poslání a vize VŠFS Motto: „Staneme se vaším celoživotním partnerem ve vzdělávání a nepostradatelným průvodcem 21. stoletím k profesionálnímu úspěchu“ POSLÁNÍ VŠFS „Posláním Vysoké školy finanční a správní je stát se přední respektovanou a vyhledávanou vzdělávací a vědecko-výzkumnou institucí, která vytváří svým absolventům předpoklady pro jejich trvalý kariérní růst i plnohodnotný rozvoj osobnosti. Jejím ukončením získají konkurenční výhodu a budou se úspěšně prosazovat na trhu práce po celou dobu svého produktivního života.“ SDÍLENÉ HODNOTY Vysoká úroveň a kvalita vzdělávání a vědeckovýzkumné činnosti. Důvěryhodnost, profesionalita a odbornost. Svoboda názorů a jejich prezentace. Dynamika a flexibilita reagující na vývoj sociálně ekonomického prostředí. Vstřícné, partnerské a přátelské vztahy. Trvalé vazby studentů a absolventů ke škole. Respekt, loajalita a odpovědnost vůči studentům i škole. Kooperace, sdílení informací.

Poslání a vize VŠFS VIZE Vybudovat a rozvíjet plnohodnotné vysokoškolské pracoviště univerzitního typu. V odborném zaměření se přednostně koncentrovat na podnikatelský management, marketingovou komunikaci, finanční služby, oblast veřejné správy a aplikovaného práva. Zapojit se do studijních a pedagogických aktivit evropského vzdělávacího prostoru. Soustředit se na inovaci a aktualizaci studijní nabídky, rozvoj vysoké kvality a úrovně zabezpečování vzdělávacího procesu a souvisejících služeb. Průběžně inovovat a dále rozšiřovat portfolio neakreditovaných vzdělávacích produktů. Nabízet speciální vzdělávací programy mezioborového charakteru pro absolventy jiných vysokých škol. V systému celoživotního učení zabezpečovat nové programy odpovídající aktuální poptávce. Ve vědecko-výzkumné práci zvýšit podíl základního výzkumu financovaného z vnějších zdrojů (GAČR, 7 RP, operační programy) a zapojení do mezinárodních projektů. Ve spolupráci s partnery průběžně zvyšovat manažerskou přitažlivost programů MBA. Poskytovat další služby studentům v mimoškolní činnosti, vytvořit síť absolventů a program podpory nadaných studentů. Rozvinout vlastní plnohodnotnou nakladatelskou a vydavatelskou činnost pro vnitřní i vnější trh.

Tvorba poslání Faktory ovlivňující tvorbu poslání : -Aktuální preference vedení – každý má své představy a osobní cíle -Zdroje firmy – ty určují, které poslání je realizovatelné a splnitelné -Kompetence firmy – pro co má předpoklady, v čem je dobrá -Historie – obchod s pneumatikami asi nezaměníme za svatební salon -Tržní hospodářství – změny okolí, nové trendy, příležitosti a ohrožení ….

Postup při tvorbě poslání Odpovídat na otázky – Kdo jsme a o co usilujeme ? Proč jsme na trhu ? Jaké jsou naše základní hodnoty ? Kdo je náš zákazník ? Co je předmětem našeho podnikání ? Jaký máme význam pro zákazníka? Kladení otázek Získání informací Definice variant poslání Výběr poslání Definování zodpovědností Komunikace

Poslání -Poslání je určeno pro manažery, zaměstnance, zákazníky, ostatní veřejnost, akcionáře, ostatní. -Poslání je sdílené, když každý pochopí a přijme svoji roli při jeho realizaci. -Příklad : Stavební firma Attack Art Brno se specializuje na stavební práce. Posláním je spolehlivě plnit přání zákazníků, správně jim poradit ve věcech, které jsou našim zákazníkům neznámé. To vše za přijatelné ceny. Podnikatelská představa je zaměřena na trvale udržitelný rozvoj firmy. Firma chce být spolehlivým a respektovaným partnšrem zákazníků, dodavatelů, věřitelů, zaměstnanců a celé veřejnosti. Očekává, že její výkonnost bude postupně čelit úrovni konkurenčních stavebních firem působících na Moravě.

Stanovení podnikového cíle Podnikový cíl představuje informaci o stavu, kterého má být dosaženo v určitém časovém období. Firmy mají většinou více cílů, jeden z nich je vždy hlavní. Z podnikových cílů vycházejí marketingové cíle ( na jaké trhy, segmenty…), z nich cíle jednotlivých výrobkových skupin – tj. tzv. hierarchie cílů. S – specific – jednoznačné – čeho má být dosaženo M - measurable – měřitelné – zda vůbec či nakolik bylo cíle dosaženo A – achievable – realizovatelné – realistické v daných podmínkách R – relevant – důležité – pro toho, kdo je realizuje T – time bound – časově ohraničené – časové období musí být realistické Chceme docílit návratnosti investic alespoň o 15% do tří let.

Stanovení podnikové strategie Strategie – určité schéma postupu, které naznačuje, jak za daných podmínek dosáhnout vytyčených cílů, přehled možných kroků a činností. Hierarchie strategií : podniková, strategie jednotlivých divizí či podnikatelských jednotek, marketingová a operativní strategie. Strategie manažerská, strategie vlastnická

Implementace strategie Ovlivňuje odhad pravděpodobnosti získání zdrojů a nákladů na jejich pořízení, udržování a reprodukci : -Finanční zdroje – existující peněžní fondy – úvěry, půjčky, síla vztahů s investory atd. -Lidské zdroje – současné a jejich budoucí potřeba -Fyzické zdroje – výrobní zařízení – umístění, kapacita, současné výrobní procesy, metody, marketingové zdroje, distribuční cesty, IT systémy, interakce s dodavateli a zákazníky -Nehmotné zdroje – pověst firmy, značka, intelektuální vlastnictví, dobré jméno …..

Příklad – strategie Českých aerolinií České aerolinie přijaly novou strategii OK 06 – 08, která je má během tří let vyvést ze ztrátového hospodaření a vrátit do černých čísel. Jejím jádrem je posílení prodeje, zachování tradičně vysoké kvality servisu na palubách, zavedení nových dálkových linek, řaa úsporných opatření na straně nákladů a restrukturalizace firmy, včetně případného odprodeje některých dceřiných společností. Klíčové oblasti: a.) Změna obchodní strategie b.) Zefektivnění fungování společnosti c.) Zajištění finanční stability

Strategie vlastnická – vlastnické cíle Vlastníci stanovují střednědobé a dlouhodobé vlastnické cíle – vytvářejí vlastnickou strategii. -Cíle spojené se zhodnocováním jejich vkladů a kapitálu -Ohled na další účasti nebo obchodní zájmy -Rozvoj skupiny či realizace synergických efektů -Zhodnocení ovládané společnosti a její následný prodej Příklady vlastnických cílů :. Dosažení ROE – návratnosti vlastního kapitálu, dosažení EVA, dosažení EBIT – zisk před zdaněním, realizace dividendy, dosažení stanovené budoucí hodnoty – konkrétního zhodnocení akcií, vstup na burzu, nákup a prodej podílu společnosti

Strategie vlastnická – vlastnické cíle U ekonomicky spjatých skupin mohou být vlastnické strategie i rázu synergického : -Realizace společných nákupů a prodejů určitého sortimentu -Rozložení výrobních a inovačních aktivit mezi ovládané společnosti -Technologické strategie, účetní strategie, jednotný informační systém, rozložení finančních a ostatních rizik, sjednocení controllingových aktivit, sdílení obchodních sítí -Vlastnická strategie nemusí mít podobu mnohostránkového dokumentu – každopádně manažerský tým musí vědět, jaké jsou ambice vlastníků a co očekávají – v jakém časovém horizontu.

Strategie manažerská – manažerské cíle Zpracovává vedení společnosti na úrovni šéfů obchodních, marketingových, finančních, výrobních, personálních, inovačních popř. jiných úseků, divizí, oddělení – strategický plán. Manažerské strategické cíle jsou určovány na základě analýz, odpovědné je vedení společnosti. Kontrolním orgánem je dozorčí, správní rada, představenstvo. Jiný model – vlastníkem ovládajícího subjektu není privátní sektor, sledující jasné ekonomické cíle, ale je veřejný sektor zastoupený státní exekutivní složkou v podobě ministerstva – státní účast v telekomunikační či energetické společnosti ….

Strategie manažerská – manažerské cíle Manažerské strategické cíle – 2-5let, vycházejí ze strategické pozice, analýzy, základem pro naplňování vize a mise společnosti. Není možné stanovit detailní cestu ( měnící se tržní podmínky…) – operativní plán. Příklady marketingových cílů : Získání konkrétního tržního podílu, zavedení nových produktů na určité trhy, otevření nových klíčových trhů ( globální teritoria), zavedení nových značek, získání definované skupina zákazníků, vytvoření nového systému obsluhy trhu, nastavení nových komunikačních strategií Finanční strategické cíle : - Dosažení rozpočtovaných hospodářských výsledků, naplnění stanovených finančních ukazatelů (ROE,EVA…), dosažení stanoveného poměru vlastních a cizích pasiv k pokrytí krytí majetku, naplnění výplaty dohodnuté dividendy, zhodnocení akcií, realizace investičních aktivit

Strategie manažerská – manažerské cíle Další možné strategické cíle: -Naplnění dlouhodobých cíků stanovených v oblasti řízení kvality ( ISO do roku … - naplnění cílů v počtu a struktuře pracovníků -Dosažení cílů v oblasti sociální politiky a sociálního smíru podniku -Realizace dlouhodobých cílů v oblasti karierních a odborných růstů pracovníků -Vytvoření systému vzdělávání pro pracovníky -Realizace strategických cílových ukazatelů v oblasti logistiky, nákupu, správě majetku -Dosažení dlouhodobé plánované efektivity výroby s ohledem na pracovníky a sociální politiku

Vazba mezi vlastnickými cíli a strategickým a operativním plánováním STRATEGIE – CÍLE VLASTNÍKŮ STRATEGICKÝ PLÁN analýza – cíle- scénáře - kontrola Marketingová a obchodní strategie Finanční strategie Personální strategie Výrobní strategie OPERATIVA Manažerská analýza současného stavu Obchodní plán Finanční plán Personální plán Plán výroby Kontrola naplňování plánů Marketingový plán

Marketingová strategie Východiskem pro určování marketingové strategie moderního podniku je marketingový mix 4C – strategie produktová, cenová, distribuční, komunikační. Vývozní strategie – export Společnost pasivně vyváží své přebytky nebo aktivně expanduje na určitý trh. Veškeré zboží produkuje ve své domácí zemi, může ale nemusí je upravit pro exportní trh. nepřímý export – prostřednictvím nezávislých mezinárodních marketingových zprostředkovatelů – domácí exportéři nebo vládní vývozní agentury, specializované exportní firmy – přinášejí do vztahu know-how, prodejce se vyvaruje chyb přímý export – vlastní vývoz si firma řídí sama. Fi nese vyšší investice a rizika, ale také vyšší potenciální návratnost. Firma může založit doma exportní oddělení nebo založí zahraniční pobočku – slouží jako předváděcí centrum. Obchodní zástupci – prodejci vyjíždějí do zahraničí a hledají vhodné příležitosti. Zahraniční distributoři – od firmy si zboží koupí a umísťují jej ve vlastních sítích. Pomocí je i internetová komunikace.

Smluvní vztahy Smluvní vztahy –vstup na zahraniční trh díky spojení sil se zahraniční firmou za účelem výroby nebo marketingu produktu se společnost spojí s nějakým partnerem Licencování – společnost uzavře dohodu - firma (udělovatel) jiné firmě ( nabyvateli) poskytne právo vyrábět a prodávat její produkty v konkrétní zemi výměnou za licenční poplatky - nabídne právo používat svůj výrobní proces, obchodní známku, patent, obchodní tajemství nebo jinou hodnotu ( České pivovary Prazdroj, Budvar poskytují licence zah. Pivovarům …). Nevýhoda – jestliže koncesionář odvede nekvalitní práci, ostuda padá na udělovatele licence. Franchising – forma licence zahrnující právo převzít ucelený systém podnikání v cílové zemi (McDonalds provozoven ve 121 zemích – rozdíl v Indii, kde se nejí hovězí maso má vegetariánská a nevegetariánská oddělení – hamburger s kořeněnou bramborou).

Smluvní vztahy Strategické spojenectví – s jednou nebo více firmami ve vybrané zemi. Joint venturing ( společné podnikání) – je vytvořen nový subjekt vlastněný oběma společnostmi, umožňuje partnerům sdílet zdroje a usilovat o dosažení společných cílů (General Motors má strategické spojenectví s fiat Auto SpA, Fuji, Isuzu Motors, Sužuji Motor Corp). Nebo společnost koupí podíl v místní firmě – fi společně vlastní a řídí ( podle % podílu na majetku) Přímá investice – vstup na zahraniční trh vybudováním zahraničního montážního nebo výrobního závodu v okamžiku, kdy má smysl vyrábět v zahraničí. Výhody : - díky levnějším pracovním silám nebo levnějším surovinám, investičním pobídkám zahraničních vlád a úspoře nákladů za přepravu klesnou náklady - firma vytváří v hostitelské zemi pracovní příležitosti – vylepšuje si své image - Obecně si firma vybuduje hlubší vztah s vládou, zákazníky, místními dodavateli a distributory a to jí umožní lépe přizpůsobit produkty místnímu trhu - Firma si podrží plnou kontrolu nad investicemi, může rozvíjet výrobní a marketingové postupy – ty jí dopomohou k dosažení dlouhodobých mezinárodních prodejních cílů