Teorie a praxe organizace a řízení bank

Prezentace na téma: "Teorie a praxe organizace a řízení bank"— Transkript prezentace:

1 Teorie a praxe organizace a řízení bank
Ekonomika subjektů finančních služeb letní semestr 2012 Teorie a praxe organizace a řízení bank Shrnutí látky Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra bankovnictví a pojišťovnictví telefon: Bořivoj Pražák – UČO 5947

2 Vyhláška 123/2007 Sb. obsahuje 9 částí a 33 příloh, zejména:
Regulace –Pravidla obezřetného podnikání Podle vyhlášky 123/2007 Sb. o pravidlech obezřetného podnikání bank, spořitelních a úvěrních družstvech a obchodníků s CP je nutné vytvořitmj. účinný řídící a kontrolní systém Vyhláška 123/2007 Sb. obsahuje 9 částí a 33 příloh, zejména: 2. Rozsah uplatňování pravidel obezřetného podnikání 3. Řídící a kontrolní systém 4. Kapitálové přiměřenost 5. Pravidla angažovanosti 6. Pravidla pro nabývání, financování a posuzování aktiv 7. Uveřejňování informací 8. Některé informace a podklady předkládané České národní bance Vytvoření a zavedení ŘKS by mělo zajistit následující cíle: provádění činnosti banky v souladu s celkovou strategií banky a vnitřní předpisovou základnou aktuálnost, spolehlivost a ucelenost informací používaných bankou pro rozhodovací procesy a poskytovaných bankou třetím stranám soulad činností banky s příslušnými zákony a předpisy

3 Systém vnitřní kontroly
Podle vyhlášky 123/2007 Sb. o pravidlech obezřetného podnikání bank, spořitelních a úvěrních družstvech a obchodníků s CP je nutné vytvořit účinný systém vnitřní kontroly Nezávislému prověření vnitřním auditem podléhají veškeré činnosti banky nebo družstevní záložny, zejména a) dodržování pravidel obezřetného podnikání banky nebo družstevní záložny, b) dodržování stanovených zásad, cílů a postupů, c) systém řízení rizik, d) finanční řízení, e) úplnost, průkaznost a správnost vedení účetnictví, f) spolehlivost účetních, statistických a provozních informací, g) spolehlivost informací poskytovaných orgánům banky nebo družstevní záložny, h) spolehlivost systému sestavování a předkládání výkazů České národní bance a i) funkčnost a bezpečnost informačních systémů.

4 Systém vnitřní kontroly
Podle vyhlášky 123/2007 Sb. o pravidlech obezřetného podnikání bank, spořitelních a úvěrních družstvech a obchodníků s CP je nutné vytvořit účinný systém vnitřní kontroly Banka nebo družstevní záložna zavede a udržuje zásady a postupy pro zajišťování compliance, jejichž cílem je zejména zabezpečit a) soulad vnitřních předpisů (§ 9) s právními předpisy, b) vzájemný soulad vnitřních předpisů a c) soulad činností s právními a vnitřními předpisy. Zajišťování compliance je nastaveno tak, aby bylo rovněž zabezpečeno a) informování vrcholného vedení o veškerých zjištěných odchylkách a nesouladech; o významných odchylkách a nesouladech je informováno představenstvo, b) informování vrcholného vedení o připravovaných nebo nových právních předpisech a uznávaných standardech týkajících se činností banky nebo družstevní záložny a c) poskytování konzultační činnosti ohledně compliance představenstvu a vrcholnému vedení. Kontrolní činnosti jsou součástí běžné, zpravidla každodenní činnosti banky nebo družstevní záložny a zahrnují zejména a) kontrolu po linii řízení, b) přiměřené kontrolní mechanismy pro jednotlivé procesy, například kontrolu dodržování právních a vnitřních předpisů a limitů, kontrolu schvalování a autorizace transakcí nad stanovené limity, kontrolu průběhu činností a transakcí, ověřování detailů transakcí, ověřování výstupů používaných systémů a modelů řízení rizik, pravidelnou rekonciliaci, c) fyzickou kontrolu; fyzická kontrola se zaměřuje zejména na omezení přístupu k hmotnému majetku, cenným papírům a jiným finančním aktivům a na pravidelné inventury majetku.

5 Balanced Scorecard ve strategickém řízení
Strategické řízení – Balanced Scorecard Metoda Balanced Scorecard se uplatňuje ve strategickém řízení společnosti a propojuje dlouhodobé strategické řízení s operativním řízením ze čtyř perspektiv Balanced Scorecard ve strategickém řízení POSLÁNÍ Proč existujeme? ZÁKLADNÍ SDÍLENÉ HODNOTY V co věříme? VIZE Jakými chceme být? STRATEGIE Výběr aktivit, kterými se odlišíme od konkurence ZAMĚŘENÍ ORGANIZACE NA IMPLEMENTACI STRATEGIE Balanced Scorecard (Vyvážená karta výsledků) - BSC STRATEGICKÉ INICIATIVY Co a jak je třeba udělat pro zajištění strategických cílů ? OSOBNÍ CÍLE MANAŽERŮ A ZAMĚSTNANCŮ Co mám udělat „já“, týmy a kolektivy zaměstnanců pro úspěch společnosti ? STRATEGICKÉ VÝSTUPY Spokojení akcionáři Spokojení zákazníci Efektivní vnitřní procesy Motivovaní a připravení zaměstnanci

6 Vazby čtyř hledisek BSC
Koncept řízení – Balanced Scorecard Metoda Balanced Scorecard propojuje finanční, zákaznické, procesní a znalostní perspektivu společnosti Vazby čtyř hledisek BSC Vize a strategie Finanční hledisko „Jaká jsou finanční očekávání akcionářů a co musíme učinit pro jejich zajištění, abychom uspěli ?“ Cíle Ukazatele Indikátory Iniciativy Zákaznické hledisko „Jak si musíme hledět našich zákazníků, abychom se stali jejich vyhledávanými partnery a splnili očekávání akcionářů ?“ Cíle Ukazatele Indikátory Iniciativy Vnitřní hledisko „Ve kterých vnitřních procesech musíme vynikat, abychom splnili očekávání našich zákazníků a akcionářů ?“ Cíle Ukazatele Indikátory Iniciativy Hledisko znalostí a růstu „Jak získáme, udržíme a využijeme klíčové způsobilosti, abychom splnili očekávání zákazníků a vnitřních procesů ?“ Cíle Ukazatele Indikátory Iniciativy

7 Finanční Zákaznické Procesní Inovační
Strategické řízení – Metoda Balanced Scorecard – strategická mapa Mapa BSC vyznačí na základě popisu příčin a následků vztahy mezi jednotlivými strategickými cíli napříč všemi zvolenými hledisky Finanční 3 Snížit vyvolané náklady Zvýšení návratnosti 1 Minimalizace poklesu marže Zvýšit obrat v oblastech růstu podnikání 2 4 6 7 5 Zákaznické Odstupňovat přístup ke skupinám klientů Rozšířit posice na regionálním trhu Zvýšit loajalitu klientů 8 9 16 10 13 Akcentovat marketing 14 11 Získat nové klienty a služby Lépe poznat a obsluhovat klienty 15 12 17 Procesní Vyjasnit kompetence v rozhodování Nastavit tržně orientovanou organizační strukturu 21 Optimalizovat klientsky citlivé procesy 22 18 23 24 20 Zlepšit dostupnost a formu prezentace informací Zavést proces zavádění inovací 19 26 27 28 29 25 Inovační Zvýšit flexibilitu zaměstnanců 34 32 Získat personál pro nové služby Podporovat autonomnost rozhodování zaměstnanců 33 Podpořit konkurence- schopnost 30 35 31 Zvýšit znalosti a schpnosti personálu Vytvořit, rozšířit a zužitkovat aliance 7

8 Koncept Value Based Management
VBM je manažerský přístup propojující uspokojování zájmů tří hlavních zájmových skupin – vlastníků, zákazníků a zaměstnanců Hodnota pro akcionáře Celková návratnost pro akcionáře (Total Shareholder Return) CFROI Kapitál Kapitálový trh Procesy, činnosti a aktiva podniku Trh výrobků a služeb Trh práce Odměna a seberealizace Výnosy Hodnota banky Hodnota pro zákazníka Hodnota toho, za co platí Atributy hodnoty pro zákazníka Ekonomika zákazníků Celoživotní hodnota zákazníka Hodnota pro zaměstnance Odměňování dle hodnoty Spokojenost zaměstnanců Inovace, motivace, loajalita Profesionální růst Vyvážení profesionálního a soukromého života

9 = + Změna hodnoty akcií Dividenda TSR
Ukazatele pro měření hodnoty Pro měření hodnoty pro akcionáře u veřejně obchodovatelných společností často používá ukazatel TSR – celková návratnost pro akcionáře TSR = Total Shareholders Return = celkový výnos (návratnost pro akcionáře) je obecně používaný a oblíbený ukazatel TSR se vypočte jako kapitálový výnos ze změny ceny akcie za daný rok plus vyplacená dividenda s tím, že se u dividendy předpokládá její reinvestice do nákupu akcie NBI – Net Banking Income = čistý příjem ze zákazníka – rozdíl mezi výnosy ze všech obchodů klienta a náklady na jejich dosažení TSR Total Shareholder Return Změna hodnoty akcií (rozdíl v počáteční a konečné ceny akcie za rok) Dividenda Vyplacená dividenda na akcii = +

10 Organizace banky odráží princip VBM a corporate governance
Generická organizační struktura banky Organizace banky odráží princip VBM a corporate governance Valná hromada Výbor auditní Výbor pro řízení aktiv a pasiv Výbor pro jmenování Dozorčí rada Výbor pro řízení úvěrů Výbor pro odměňování Představenstvo Výbor pro řízení zdrojů Tvorba zisku Řízení Podpora Podnikatelské oblasti: Corporate Retail Wholesale ….. Strategické řízení Řízení aktiv a pasiv Finanční řízení Účetnictví a Controlling Řízení rizik … Řízení lidských zdrojů ICT Majetek a zásobování Podpora provozu (back office, platební styk, …)

11 Podnikatelský model Externí a interní faktory ovlivňující podnikání univerzální banky se obvykle popisují ve formě podnikatelského modelu, jehož součástí je i procesní model Stakeholders and external forces Customers, Competitors, Regulators, Community, Shareholders/Owners, Suppliers, Financial Markets, Economy, International and Local Business Environment Markets Regions: Europe, Asia, Middle East,... Client segments: Retail, Corporate, Multinational, Banks, … Process Model Governance/ Steering Corporate Governance, Strategic Management, Financial Management, Risk Management Revenue Generation/ Business Lines Research and Product Development, Marketing, Sales, Service and Customer Maintenance Internal Services/ Support HR Management, ICT Management, Facility Management, Operations Distribution channels Branch, PC banking, Call Center, Internet Banking, GSM, Video-kiosk Customers Retail, SME, Private Wealth, Corporate, Financial Institutions, International Companies Products and Services Transactions, Current Acc., Term Deposits, Saving acc., Loans, L/C, Mortgages, Leasing, Cash Mgmt, Structured Finance, Project Finance, Leasing, Insurance, ... Alliances Dealers, Brokers, Insurance companies, Distributors, Credit card issuers, IT vendors, Developers, ...

12 Databáze procesního modelu
Procesní model – Popis procesního modelu Při popisu procesního modelu jsou používány určité formy zachycující všechny podstatné náležitosti Příklad Funkční strom Databáze procesního modelu Blok Hlavni proces Proces SubProces Činnosti Strategické procesy Strategické řízení Strategický marketing Strategické plánování Nastavení systémů řízení banky Definování strategie banky Strategický controlling Finanční řízení Řízení aktiv a pasiv (Assets Liabilities Management) Podnikatelský plán, finanční plán a rozpočet Finanční controlling Daňová problematika Řízení banky Strategické řízení Corporate governance Externí komunikace Strategický marketing Interní audit Výkaznictví Strategické plánování Compliance Výkaznictví pro regulátory Nastavení systémů řízení banky Interní komunikace Interní finanční výkaznictví Definování strategie banky Vztahy se zainteresovanými skupinami Interní obchodní výkaznictví Strategický controlling

13 Procesní model – Popis procesního modelu ve formě funkčního stromu
Grafické znázornění procesního modelu zachycuje úroveň bloků procesů, hlavních procesů, procesů a subprocesů v obvyklé formě funkčního stromu (1) Příklad Řídící procesy Řízení banky Strategické řízení Finanční řízení Řízení rizik Corporate governance Externí komunikace Strategický marketing Řízení aktiv a pasiv Řízení rizik banky Řízení tržního rizika Interní audit Výkaznictví Strategické plánování Podnikatelský plán, finanční plán a rozpočet Řízení kreditního rizika Úrokové riziko Compliance Výkaznictví pro regulátory Nastavení systémů řízení banky Finanční controlling Kreditní riziko - metodologie Měnové riziko Interní komunikace Interní finanční výkaznictví Definování strategie banky Daňová problematika Správa informací o subjektech Ostatní tržní rizika Vztahy se zainteresovanými skupinami Interní obchodní výkaznictví Strategický controlling Účetnictví Provádění ratingu a hodnocení subjektů Řízení rizika likvidity Posuzování obchodních případů Řízení operačního rizika Správa úvěrového portfolia Operační rizika banky Správa a vymáhání rizikových pohledávek Řízení rizik IT Řízení kontinuity podnikání Proces Subproces Hlavní proces Legenda:

14 Hodnototvorné procesy Podpůrné procesy
Procesní model – Popis procesního modelu ve formě funkčního stromu Grafické znázornění procesního modelu zachycuje úroveň bloků procesů, hlavních procesů, procesů a subprocesů v obvyklé formě funkčního stromu (2) Příklad Hodnototvorné procesy Podpůrné procesy Retail banking Corporate banking Obchody / Operace na finančních trzích Řízení lidských zdrojů Řízení ICT Podpůrné služby Obchodní a finanční plánování Obchodní a finanční plánování Řízení vztahů s bankami Řízení HR Rozvoj prostředků ICT Správa majetku Bezpečnost (fyzická) Řízení produktů Řízení služeb Získávání zdrojů Administrativní podpora HR Řízení ICT Právní služby Zpracování produktů Průzkum a vývoj produktů Průzkum a vývoj produktů a služeb Stanovení strategie získávání zdrojů Vývoj ICT Nákup a zásobování Vedení běžných a vkladových účtů Údržba a rozvoj produktů Údržba a rozvoj produktů a služeb Sestavení plánu získávání zdrojů Nákup ICT Administrativní podpora Platební styk Marketing a prodej Marketing a prodej Příprava a schválení zdrojové obchodů Provoz prostředků ICT Administrativa oběhu dokumentů Správa nostro účtů Marketing Marketing Správa zdrojových obchodů Podpora uživatelů Administrativa provoz. výdajů a plateb Prodej Prodej Trading Ostatní administrativní podpora Řízení vztahů se zákazníky Řízení vztahů se zákazníky Front office Řízení distribučních kanálů Middle office Back office Proces Subproces Hlavní proces Legenda:

15 Klíčové indikátory výkonnosti
Procesní model – Příklady KPI Proces zaměřený na řízení vztahů se zákazníky má stanoveny klíčové indikátory výkonnosti, které měří účinnost a výkonnost procesu Příklad Klíčové indikátory výkonnosti PODÍL NA TRHU Odráží podíl organizace na trhu (v pojmech počtu zákazníků, utracených peněz nebo objemu prodaných jednotek). Měří, v absolutních nebo relativních pojmech, míru získávání nových zákazníků nebo zakázek. Sleduje, v absolutních nebo relativních pojmech, míru udržení trvalých vztahů se svými zákazníky. Hodnotí stupeň spokojenosti zákazníka spolu se specifickými výkonnostními kritérii. Měří čistý zisk na zákazníka nebo segment, po udělení specifických výhod (a nákladů) k podpoře zákazníka. PŘÍRŮSTEK ZÁKAZNÍKŮ UDRŽENÍ ZÁKAZNÍKA SPOKOJENOST ZÁKAZNÍKA ZISKOVOST ZÁKAZNÍKA

16 Klíčové indikátory výkonnosti call centra
Procesní model – Příklady KPI Klíčové indikátory výkonnosti odpovídající procesům jsou následně rozpracovány pro organizační jednotky a jednotlivé pracovní pozice Příklad Klíčové indikátory výkonnosti call centra Úroveň obsluhy: Nejdelší čekací doba: Čas na /fax odpovědi: Procento chyb: Procento vyřízení hovorů Počet zrušených nepřijatých hovorů 80% hovorů přijatých do 20s 90 s 80% odpovědí do 24 hodin 0.5 % 85 % vyřízení při prvním hovoru méně než 5 % Spokojenost zákazníka Plně automatizované hovory: Počet hovorů na operátora: Průměrná doba hovoru: Průměrná doba zpracování: 65 % min 80, 1350 za měsíc 150s 30s Efektivnost procesů Procento nežádoucí fluktuace: Rozsah školení: Počet monitorovaných hovorů: Nedostupnost operátora Maximálně 7 % ročně 6 - 7 dní za rok 1 % počtu hovorů 90 min Zaměstnanci

17 Faktory ovlivňující složení aktiv
Aktiva banky Možnost nastavit složení aktiv je ovlivňována celou řadou faktorů, které je při finančním řízení banky nutné respektovat Příklad Faktory ovlivňující složení aktiv Příklad složení aktiv Složení aktiv je ovlivněno řadou faktorů tržní prostředí prostor na trhu, klienti, konkurence – objem, sazby kvalita portfolia výnosovost výdělečná x nevýdělečná úrokový a neúrokový výnos, míra výnosovosti nákladovost krytí pasivy – likvidita, ceny zdrojů požadavek na kapitál – cena kapitálu odpisy x nájem rizikovost požadavky regulátora krytí rizik – kreditní, úrokové, kursové, operační - dopad do nákladů (rezervy, opr. položky) Aktiva univerzální banky se skládají z typických skupin aktiv, jejichž vzájemný poměr reflektuje strategii a zaměření banky Aktiva hotovost 10% pohl.za bankami 14% pokl.poukázky 6% pohl.za klienty 57% inv.portfolio 8% ostatní aktiva 2% hm.majetek 3%

18 Faktory ovlivňující složení pasiv
Pasiva banky Možnost nastavit složení pasiv je ovlivňována celou řadou faktorů, které je při finančním řízení banky nutné respektovat Příklad Faktory ovlivňující složení pasiv Příklad složení pasiv Složení aktiv je ovlivněno řadou faktorů tržní prostředí prostor na trhu, klienti, konkurence – objem, sazby nákladovost kapitál, depozita, CP rizikovost likviditní, úrokové, kursové Pasiva univerzální banky se skládají z typických skupin pasiv, jejichž vzájemný poměr reflektuje strategii a zaměření banky Pasiva klienti 63% banky 19% ostatní 11% rezervy 2% kapitál rez.fondy kap.fondy 1%

19 Vnitrobankovní výnosová křivka … … na konkrétním případu
Redistribuce zdrojů Vnitrobankovní výnosová křivka definuje ceny pro pobočky nebo jiné obchodní jednotky při ukládání zdrojů získaných z depozit klientů nebo čerpaných při poskytování úvěrů klientům Vnitrobankovní výnosová křivka … … na konkrétním případu klient X ukládá do pobočky A částku 5 mil. Kč se splatností jednoho roku za depozitní sazbu 1 % pobočka A odvádí do zásobníku tuto částku 5 mil. Kč za vnitrobankoví sazbu 3 % na dobu jednoho roku pobočka A má spread pasiv mezi depozitní sazbou klientovi a vnitrobankovní sazbou 2 % a marži 100 tis. Kč pobočka B půjčuje klientovi Y úvěr ve výši 1 mil. Kč se splatností 3 roky za úvěrovou sazbu 8 % pro krytí tohoto úvěru pobočka B čerpá ze zásobníku 1 mil. Kč s vnitrobankovní sazbou 4 % na dobu tří let pobočka B má spread aktiv mezi vnitrobankovní sazbou a úvěrovou sazbou klientovi 4 % a marži 40 tis. Kč x 3 správce zásobníku útvar „treasury“ má spread z nesouladu splatností aktiv a pasiv a na krytí úrokového (měnového) rizika 1 % úvěrová sazba pro klienta Y 8 úrok spread aktiv 7 úvěrová sazba pro pobočku B 6 depozitní sazba pro pobočku A 5 4 3 spread pasiv 2 spread z nesouladu 1 depozitní sazba pro klienta X 1 3 splatnost

20 Dimenze měření vytváření hodnoty
Dimenze vytváření hodnoty Manažerského účetnictví umožňuje zjišťovat informace, které jsou potřebné pro řízení banky a přitom nejsou přímo dostupné ve finančním účetnictví Dimenze měření vytváření hodnoty Oblast podnikání Produkt Distribuční kanál Banka Zákazník Region Základem je finanční účetnictví – účetní záznamy,které jsou ale v manažerském účetnictví transformovány podle jiných hledisek - jejich zpracování, členění a úhel pohledu se liší Účel – řídit ziskovost, efektivnost, rizika, obchod 3 hlavní dimenze řízení + další specifické – klient, produkt, organizační jednotka + distribuční kanál, region, oblast podnikání – nutný komplexní pohled

21 Oblasti podnikání podle Basel II
Při stanovení kapitálového požadavku na operační riziko se u některých přístupů pracuje s tzv. „Business Lines“ Operační riziko Přístup základního ukazatele BIA (Basic Indicator Approach) KBIA = GI x α, kde GI je „relevantní ukazatel“ = průměrný čistý úrokový a neúrokový příjem za poslední 3roky, α = 15 % Standardizovaný přístup KSA = ∑ (GIi x βi), kde GIi je relevantní ukazatel příslušné podnikatelské oblasti βi je odpovídající koeficient podle tabulky ASA - Alternative Standardised Approach banka může mít regulátorem povoleno použití alternativního indikátoru AMA – Advanced Measurement Approach banka může využívat výstupy vnitřního systému měření operačního rizika

22 Přístup „alokace neúrokových nákladů“
Manažerské účetnictví – Alokace neúrokových nákladů Pro stanovení ziskovosti jednotlivých oblastí podnikání je nezbytné dokázat alokovat na ně i ty náklady, které vznikají mimo tyto oblasti Přístup „alokace neúrokových nákladů“ postup v několika krocích: vymezení tří typů hospodářských středisek – střediska hlavní činnosti, servisní střediska, správní střediska vymezení vnitřních produktů – služby poskytované uvnitř banky jedním útvarem jinému útvaru finanční účetnictví – zaúčtování základní zaúčtování nákladů hospodářským střediskům (nejsou respektovány spotřebované náklady) alokace nákladů servisních středisek (přímé a režijní náklady) na střediska HČ a správní střediska – alokační klíče, vnitřní produkty nebo alokace servisní režie (rozpočtové náklady mínus výnosy vnitřních produktů) servisní střediska mají nulový hospodářský výsledek (v závislosti na dodržení rozpočtu), střediska HC a správní mají ve výsledku alokované servisní náklady alokace rozpočtované správní režie střediskům HČ alokační klíče - zaměstnanci, personální náklady, využívaná plocha, fond pracovní doby, spotřeba času, počet transakcí

23 Alokační klíče nákladů
Manažerské účetnictví – Metoda ABC Pomocí alokačních klíčů jsou nepřímo přiřaditelné položky přiřazeny nákladům a výnosům pro stanovené produkty nebo další objekty Účty Hlavní knihy Produkty přímo přiřaditelné náklady Přímé náklady nepřímo přiřaditelné náklady Nepřímé náklady (včetně alokovaných jako režie) Nákladové účty Alokační klíče nákladů Činnosti vzájemné započtení vybraných nákladů a výnosů Správní náklady a režie správní náklady a režie Produktová marže Výnosové účty přímé napojení na produkty nepřímé napojení na produkty ostatní Alokační klíč výnosů

24 Manažerské účetnictví – Metoda ABC
Smyslem ABC je vykázat náklady finančního účetnictví z pohledu jednotlivých aktivit Příklad výstupu Vykazování nákladů tradiční cestou Tytéž náklady vykázané metodou ABC Náklady na zprac. jedné smlouvy Náklady na získ. zákazníka … Propojení na měřítka výkonnosti Obchodní místo leden únor březen duben Mzdy 12500 11000 11500 Zálohy na mzdy 500 50 60 200 Soc. zabezpečení 6250 5500 5750 Materiál 150 250 125 140 Provozní náklady 560 650 425 337 Nakupované služby 55 Odpisy 345 525 Průzkum trhu 2688 2150 2246 Získání zákazníka 2095 1676 1993 Uzavírání smluv 4709 3767 3514 Správa 5765 4612 5664 Ukončení smlouvy 3870 3096 3221 7567 6053 6824 Aktivity

25 Řízení likvidity Treasury je odpovědné rovněž za řízení likvidity banky, kdy musí respektovat opatření centrální banky a současně sledovat vlastní strategii banky Řízení likvidity Likviditou rozumíme schopnost banky dostát svým závazkům vyplývajícím z obchodů na aktivní i pasivní straně bilance Pro hodnocení likvidity je možno použít řadu ukazatelů, jejichž použití záleží na typu banky, na její likviditní situaci a na tradici ČNB předepisuje ukazatele likvidity pro denní hlášení, likvidita se sleduje celkem, pro CZK a pro vybrané měny podle obchodů banky: okamžitá likvidita = likvidní aktiva / nestálá pasiva krátkodobá likvidita = aktiva / pasiva pro splatnost 7D-1R běžná likvidita = likvidní aktiva / aktiva celkem dlouhodobá likvidita = aktiva / pasiva pro splatnost nad 1R gapová analýza - gap, kumulovaný gap - aktiva/ pasiva - 8 košů podle zbytkové splatnosti další používané ukazatele saldo rychle likvidních aktiv a pasiv nestálá pasiva / pasiva celkem nestálá pasiva / aktiva celkem kumulované saldo splatností rychle likvidních aktiv časový nesoulad splatností - salda nebo podíly aktiv a pasiv v různých časových koších gapové analýzy - prostý nebo kumulovaný gap

26 Likviditní riziko pasiv
Banka ve svém podnikání čelí riziku likvidity – hrozbě, že nebude mít dostatek likvidních aktiv, aby mohla dostát svým závazkům na straně pasiv Likviditní riziko pasiv Nečekané výběry vkladů Řešení Nákup likvidity na mezibankovním trhu Snížení likvidních aktiv

27 Likviditní riziko Pro vyhodnocování očekávaných přílivů a odtoků hotovosti se používá tzv. žebříková metoda Žebříková metoda

28 Změny hodnoty aktiv a pasiv
Hlavním důsledek řady rizik je situace, kdy dojde k rozdílnému pohybu hodnoty aktiv a /nebo pasiv. Řízení rizik je zaměřeno na to, aby byly tyto dopady ošetřeny aktiva zisk ztráta pasiva aktiva pasiva Změna kursu pasiva aktiva Změna úroků Kvalita úvěrů Pokles akcií Výše PMR … Bilance – změna A Bilance – změna B Výchozí bilance

29 Gapová analýza Kritickým faktorem úspěchu při řízení úrokového rizika je sladění aktiv a pasiv z hlediska jejich přeceňování Gap = RSA – RSL RSA – Rate Sensitive Assets RSL – Rate Sensitive Liabilities Kumulovaný gap (N) = gap (N) + gap (N-1) Positivní gap ~ RSA > RSL Negativní gap ~ RSA < RSL Časové koše – podle struktury A/L, podle typu banky (např.: 1M, 3M, 6M, 1Y, 3Y, 5Y, >5Y) Ukazatele: Gap, kumulovaný gap Kum.gap jako % z celkových aktiv Kum.gap jako % z úročených aktiv Kum.gap jako % z kapitálu Kritéria pro zařazování aktiv a pasiv do košů Gapová zpráva

30 RŮST POKLES POKLES RŮST
Vyhodnocení gapové analýzy Gapová analýza ve formě gapové zprávy je tradiční statistický pohled, z něhož se odvozují rozhodnutí k ošetření úrokového rizika Úrokový příjem RŮST POKLES Úrokové sazby růst POKLES RŮST pokles pozitivní negativní gap

31 Analýza ziskovosti produktů Zjištění a vyhodnocení
Řízení produktů – Hodnocení portfolia produktů Analýza ziskovosti produktů poskytuje informace pro další optimalizaci produktového portfolia banky Analýza ziskovosti produktů Zjištění a vyhodnocení tendence rozšiřovat nabídku produktů má negativní dopad do nákladů rozšiřování produktového portfolia nemusí mít pozitivní odezvu ani u klientů, protože se nedovedou dobře orientovat v příliš rozsáhlé nabídce produktů zisková je jen menší částí portfolia produktů, portfolio je nutno optimalizovat při hodnocení výkonnosti produktů posuzujeme 5 faktorů: soulad se strategií banky akceptování klientem akceptování prodejními kanály ziskovost pro banku výkonnost produktu Objem zisku produkty 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

32 Řízení produktů – Hodnocení portfolia produktů
Výsledky hodnocení produktů jsou využity pro volbu dalšího postupu pro zvýšení jejich atraktivnosti pro klienty a ziskovosti pro banku Vyhodnocení produktů Volba postupu Klasifikace Postup B D D Strategické produkty Podpora prodeje Růst Vytváří hodnotu pro klienty B Perspektivní produkty Reengineering Zefektivnění, úspora nákladů A C Snižuje hodnotu pro klienty C Neatraktivní produkty Redesign Zvýšení atraktivnosti A Ztrátové a neatraktivní produkty Redesign / reengineering Stažení z trhu Snižuje hodnotu pro akcionáře Vytváří hodnotu pro akcionáře

33 Tvorba hodnoty a rizika
Pro hodnocení vytváření hodnoty se zohledněním rizik se používá řada ukazatelů, které mají „očistit“ ukazatele finanční výkonnosti o vliv rizik „Risk adjusted“ SVA – Shareholder Value Added SVA = zisk – náklady na kapitál = zisk – (kapitál*cena kapitálu) RAR - Risk Adjusted Return RAR = Výnos – Očekávaná ztráta – Náklady – Daň RAROC – Risk Adjusted Return On Capital RAROC = Risk Adjusted Return / Risk Adjusted Capital RAVA – Risk Adjusted Value Added RAVA = Risk Adjusted Return – Capital x Cost of Capital = Výnos – Očekávaná ztráta – Náklady – Daň – (Kapitál x Cena kapitálu) WACC – Weighted Average Cost of Capital WACC = Risk Free Rate x Risk Premium Beta + Market Premium = bezriziková sazba x riziková přirážka + tržní přirážka

34 Analýza RAROC a RAVA Na základě analýzy ukazatelů RAROC a RAVA můžeme definovat cíle pro dosažení požadovaného produktivního poměru a zvolit určitou strategii Analýza RAROC x RAVA Capital cena kapitálu BU 1 2 - dobrý růst - špatný růst RAROC Rizikový kapitál BU 3 klíčový finanční indikátor produktivní poměr = 70/30 (poměr dobrý / špatný růst) RAVA

35 Analýza RAROC a RAVA Podrobnější analýza RAVA umožňuje identifikovat oblasti, na které je vhodné při dalším rozvoji banky orientovat A,B je RAVA (Risk Adjusted Value Added) pro příslušnou oblast podnikání RAROC RAROC Spread 10 % A B Spread 5 % Cost of capital Cost of capital Risk capital Risk Capital A<B

36 Generátory hodnoty – finanční
Pro řízení hodnoty je nutné identifikovat generátory hodnoty (value drivers), které mají definovaný a měřitelný vliv na zvyšování hodnoty GENERÁTORY MĚŘÍTKA Cena kapitálu – COE Rozpětí nad COE (poměr M/B) Výplata dividend Růst investiční základny Efektivita kapitálu Maximalizace výnosů Minimalizace nákladů Beta (1) ROE, RAROC (2) Dividenda jako % z kapitálu Kapitál, změna Produktivní / neproduktivní kapitál (3) Úrokové a neúrokové příjmy (4) Nevýdělečná aktiva, Náklady na prodej, Procesní efektivita (5) 1 – zlepšení beta a COE pomocí zlepšení vztahů s investory 2 – optimalizace růstu ve srovnání s profitabilitou 3 – volba „dobrého“ růstu – alokace kapitálu do oblasti s RAROC nad COE 4 – nastavit optimální složení úrokových a poplatkových výnosů pro produkty, klienty a distribuční kanály 5 – měřítka zahrnující nákladovou strukturu, provozní efektivnost a náklady na prodej

37 Generátory hodnoty – nefinanční
Pro řízení hodnoty je nutné identifikovat generátory hodnoty (value drivers), které mají definovaný a měřitelný vliv na zvyšování hodnoty GENERÁTORY MĚŘÍTKA „Zasažení“ klienta produkty Dostupnost distribučního systému Efektivita prodeje Nákladová struktura prodeje Rozvoj distribučních kanálů Geografické pokrytí trhu Penetrace vybraných segmentů trhu # produktů na klienta (1) Procento času mimo provoz (2) # nových účtů / klientů na prodejce % prodejců ze zaměstnanců (3) Zavedení nových forem (4) Změny v topologii sítě / prodejců (4) Podíly na trhu ve vybraných oblastech a segmentech (5) 1 – zlepšení poměru, počet a rozložení klientů podle počtu klientů 2 – výpadky klíčových zařízení (z hlediska uspokojení zákazníků) 3 – sledování významných nákladových položek pomocí věcných ukazatelů 4 – podle plánu rozvoje komunikačních platforem s klienty 5 – charakteristiky postavení ve významných profilech vůči konkurenci