Řízení rozvoje organizací

Prezentace na téma: "Řízení rozvoje organizací"— Transkript prezentace:

1 Řízení rozvoje organizací
ČVUT v Praze, Fakulta stavební Řízení rozvoje organizací 126 MPO – Management podniku Zimní semestr 2009/2010 Ing.Zdeněk Burda

2 Obsah : 1.Životní cyklus organizace 2.Rozvoj organizací 2.1.Růst
2.2.Organický rozvoj 2.3.Akviziční rozvoj 2.3.1.Akvizice a fůze 2.3.2.Chování a řízení koncernu 2.4.Politiky, strategie

3 1.Životní cyklus organizace
Analogie s životním cyklem živých organizmů ( ale i s rodinou, národem, státem…) Organizace je však zvláštní druh neživého systému, skládá se z komponentů ( výrobků, SBU, týmů,…..), které jsou v různých stádiích životního cyklu ( např.stupnice 1 až 5)

4 1.Životní cyklus organizace
Etapy životního cyklu organizace např. podle Millera a Friesena (model živého organizmu) : 1.Zrod – homogenní organizační struktura 2.Růst – decentralizace 3.Zralost – centralizace 4.Upadávání – změny okolí 5.a.Obroda – ( následuje růst, zralost, upadávání, obroda,……) 5.b.Zánik

5 1.Životní cyklus organizace
Životní etapy organizace dle Greinera, evolučně/revoluční model,analogie s vývojem lidské společnosti, státu…. 1.Pionýrství Zrod Krize vedení, upadávání 2.Řízení Růst Krize autonomie, upadávání 3.Delegování Krize kontroly, upadávání 4.Koordinace Zralost Krize byrokracie, upadávaání 5.Spolupráce Krize psychologického nasycení, upadávání 6. ??

6 1.Životní cyklus organizace
Zrod Růst Rozvoj organizace Zralost Rozvoj organizace Upadávání Krizové řízení organizace Var.Obroda Rozvoj organizace Var.Zánik

7 1.Životní cyklus organizace
Zrod Spirála Zánik

8 1.Životní cyklus organizace
Poznámky : Lze pozorovat analogicky i životní ( pracovní, intelektuální,..) cyklus manažera, jeho schopností se učit,vyvíjet, adaptability, jeho výkonnosti, intuice, leadrovství….. Nejtěžší ( nejrizikovější) fáze jsou růst a obroda „Ideální organizace má 5 komponentů, každý v jiné fázi“ „Nejvýkonnější je organizace, jejíž všechny komponenty jsou ve fázi zralosti“ atd………

9 1.Životní cyklus organizace
Příklady : Manažer Zednická parta Kofola, Orion, Remoska, síťovka, VW Brouk, Ford Mustang GE, Mitsubishi OHL ŽS, Metrostav, Skanska

10 2.Rozvoj organizací Co je to rozvoj organizace ?
Růst ? Zralost ? Obroda ? Růst hodnoty pro vlastníky !!! Růst ceny akcie, podílu…. Růst poměru zisk / na akcii, podíl… Růst dividendy _______________________________ Růst obratu Růst ziskové marže

11 2.Rozvoj organizací Zisk Odpisy Úvěry ? Dividendy Investice
Diskuze vlastníci vers. management Kdo je agentem rozvoje ? Vlastníci ? Management ? Otázky : financování rozvoje, veřejná obchodovatelnost vers. uzavřené privátní vlastnictví, dividendová politika vers. příslib do budoucna….

12 2.1.Růst Nástroje ( strategie, politiky ) rozvoje ( růstu, růstu obratu ) : Růstová obchodní strategie : Nové trhy, obory, specializace Nové regiony Rozvoj klíčových zákazníků Technologická a zdrojová bezpečnost Likvidace konkurence Organický růst ( rozvoj..) Akviziční růst ( rozvoj..)

13 2.2.Organický rozvoj Růst počtu zaměstnanců ve vlastních stávajících BU Vytváření nových BU ( dělením stávajících, zakládáním nových, zakládání organizačních složek…) Zakládání dceřiných společností Vlastnosti, výhody, nevýhody organického rozvoje : Náročné na personální strukturu – zakládat nové BU musí jen ti nejlepší, oslabení stávajících BU, ředění personální kvality Obvykle 1 až 3 startovní roky, pomalý náběh tvorby zisku na požadovanou úroveň Není investičně ani cashově náročné Obvykle zláká schopné nespokojené zaměstnance konkurence

14 2.2.Organický rozvoj V případě neúspěchu, nebo rozhodnutí o uzavření, snadná a nízkonákladová likvidace Uvnitř podniku lze výhodně daňově optimalizovat Lze snadno transferovat zisk i ztrátu

15 2.3.Akviziční rozvoj Rozvoj (růst) organizace kupováním podílů ve společnostech, kupováním části podniku,.. Vlastnosti, výhody, nevýhody akvizičního růstu : V procesu vyhledávání a získávání akvírované společnosti musí být silně osobně zaangažován top management kupující společnosti a management BU, která bude akvizici v budoucnu řídit Mimořádně časově náročné pro management kupujícího Značná délka transakce, ve stavebnictví obvykle 1 rok a více Náročné investičně i cashově, ( to je ovšem otázka struktury smlouvy o koupi) Milníky s neočekávaným vývojem – stanovisko ÚOHS, odmítnutí transakce prodávajícím na poslední chvíli,….. Někdy bývá problém v soutěžích prokázat tzv.vlastní kapacity

16 2.3.Akviziční rozvoj Nesnadný transfer zisků a ztrát
Problémy s postoji managementu kupované společnosti Okamžitý vstup obratu a zisku ( k rozhodnému dni) do konsolidovaných výsledků koncernu Získání nových talentovaných zaměstnanců do koncernu Management a zaměstnanci nové společnosti zpočátku poskytují zajímavou zpětnou vazbu ( netrpí provozní slepotou ) Často složitý a dlouhý integrační proces Nebezpečí, že integrační proces smaže výkonnost a pružnost kupované společnosti Někdy ale není nutno integrovat ( např. malé technologické společnosti Frustrace z rebrandingu

17 2.3.1.Akvizice a fúze Cena společnosti – existuje řada sofistikovaných výpočtů a doporučení. Kupuje-li se majoritní, většinový, ovládající podíl, k ceně se připočítává tzv.premie za majoritu, neuchopitelná hodnota. Kupuje-li se společnost do průmyslového koncernu za účelem rozvoje koncernu, cílem je vždy majorita, nelépe 100%-ní podíl. Hrubým vodítkem pro cenu je hodnota 5 až 6 ročních čistých zisků. Na základě minulosti kupované společnosti se rozhodujete o koupi její budoucnosti, kterou ale budete řídit vy !

18 2.3.1.Akvizice a fúze Specifika akvizic ve stavebnictví :
Vlastníci jsou zároveň top managementem společnosti Největší hodnotu společnosti představují její lidé a jejich znalosti a zkušenosti. Nejcennější jsou právě manažeři/vlastníci, proč ale prodávají skvělou budoucnost firmy ? Nejlepší zaměstnance a manažery musíte ve společnosti udržet ! Stroje a zařízení je haraburdí, které si můžete kdykoliv půjčit jinde. Cenné mohou být nemovitosti, kvůli nim ale společnost většinou nekupujete. Prodávající si nekriticky cení své společnosti ( té práce!, těch nocí!, těch nervů!, dvacet let života!,......)

19 2.3.1.Akvizice a fúze Pozor na terminologii ! :
Akvizice – v českém obchodním prostředí koupě vlastnických práv (části nebo všech) právního subjektu jiným právním subjektem. Zákony tento pojem nepoužívají. Fúze – v českém obchodním a právním prostředí sloučení nebo splynutí obchodních společností. Sloučení A A anglicky acquisition B Splynutí A C anglicky merger

20 2.3.1.Akvizice a fúze Používané typy transakcí :
Akvizice společnosti a ta zůstane dceřinou společností v dlouhodobém horizontu (minimální integrace, jen účetní a reportingové standardy) – má vlastní trh, dobrou reputaci a značku, mateřská společnost nemá ambice, aby značka zmizela z trhu. Akvizice společnosti, ta zůstává dceřinou, je plně integrována tzn. přejímá všechny postupy mateřské společnosti, je přejmenována, ponechává si trh, ale častěji je směrována k rozšíření svého působení na trhy mateřské společnosti, kde využívá její značky. Někdy bývá ve střednědobém horizontu fúzována (sloučením) do mateřské společnosti. Koupě části jiného podniku do kupující společnosti. Fúze sloučením. Koupě části jiného podniku a její vložení do prázdné nové společnosti. Akvizice.

21 2.3.1.Akvizice a fúze Vložení části vlastního podniku do nové dceřiné společnosti.Rozdělení společnosti. Transakce, které mají za cíl získat 100%-ní podíl v dceřiné společnosti.Převzetí jmění společnosti (která se zruší bez likvidace) včetně práv a povinností k zaměstnancům společníkem (akcionářem), který má nejméně 90%-ní podíl. S 10%-ní minoritou, která tomu nemůže zabránit, se vyrovná. Vzácný případ porušení nedotknutelnosti vlastnictví. Rozdělení společnosti a fůze se často používají ke změně organizační struktury koncernu, při 100%-ních vlastnictvích relativně snadné transakce. Velký pozor na společnosti, které vznikly rozdělením, ručí za závazky původní společnosti i dalších oddělených společností !

22 2.3.2.Chování a řízení koncernu
Koncern (=) holding Koncern – skupina společností tvořená řídící osobou (společností) a řízenými osobami (společnostmi). Řídící společnost se obvykle sama zabývá výrobou a prodejem, často bývá v rámci koncernu největší společností. Koncern se zabývá jedním hlavním, nosným oborem (stavebnictví, výroba automobilů), společnosti koncernu vytvářejí technologické a prodejní řetězce. Holding – řídící osoba (společnost) je nevýrobní tzv.vlastnická společnost, ale zabývající se řízením řízených společností, zasahováním do jejich obchodu, výroby a např.nákupu, definuje koncernové standardy a politiky. Zabývá se jedním hlavním oborem.

23 2.3.2.Chování a řízení koncernu
Holdingem bývá také nazývána např. diverzifikovaná skupina v čele s vlastnickou společností a se silnou podnikovou kulturou – identifikací, podnikající v různých nesouvisejících oborech (např.stavebnictví,telekomunikace,média). Joint-venture – společnost založená dvěma nebo více společnostmi za jednorázovým nebo specifickým účelem, např.získáním technologie, získáním zdroje surovin, společným exportem, společným budováním výrobních kapacit, které jsou tak lépe využity (betonárny), nebo je obtížné získat na ně stavební povolení (obalovny, lomy). Často mírně problematické z pohledu ÚOHS. Sdružení, konsorcia – jednorázové spojení společností kvůli jednomu projektu (kapacitní důvody, lepší vyhlídky na vítězství), v ČR tím nevzniká právnická osoba, ale mohou mít společný účet. Jejich chování a řízení je upraveno smlouvou mezi členy sdružení.

24 2.3.2.Chování a řízení koncernu
Členové statutárních orgánů společností (představenstev, jednatelé) jsou právně fyzické osoby, které s péčí řádného hospodáře rozhodují a odpovídají za škody, které způsobí porušením svých právních povinností. Ovládající osoba (právnická i fyzická) je ta, která vlastní nejméně 40%-ní podíl na vlastnických právech, nebo z těchto práv vyplývá schopnost vyměnit většinu členů představenstva a dozorčí rady ovládané společnosti. Viz. Řídící osoba a řízené osoby v koncernu. Řídící osoba, např.rozhodnutí představenstva řídící osoby, postupuje s péčí řádného hospodáře i tehdy, vznikne-li řízené osobě újma, ale je to ve prospěch koncernu. Újmu je řídící osoba povinna řízené osobě nahradit do konce účetního období.

25 2.3.2.Chování a řízení koncernu
Statutární orgán řízené osoby musí do tří měsíců od konce účetního období vypracovat a uložit do sbírky veřejných listin zprávu o vztazích s řídící osobou a s dalšími osobami řízenými řídící osobou. To nemusí, je-li uzavřena mezi řídící a řízenou osobou ovládací smlouva, která musí být schválena valnými hromadami obou osob. Podle této smlouvy jsou odškodňovány minoritní vlastníci řízených osob. Řízení koncernu a ovládnutí společnosti se obvykle zajišťuje zvolením zaměstnanců řídící osoby do statutárního orgánu řízené osoby, nebo do dozorčí rady řízené osoby, která má pravomoc jmenovat členy statutárního orgánu (to mívá valná hromada). Jednání ve shodě.

26 2.4.Politiky, strategie Zformulované a deklarované – dovnitř i vně společnosti – záměry a koncepce rozvoje, chovíní a postupů společností nebo koncernů. Typy interních i externích politik : Etický kodex Sustainability – TUR – trvale udržitelný rozvoj. Enviroment ISO 14000, Health and Safety OHSAS 18000, QMS ISO 9000, SIS (Security Information Systém) ISO Ekonomická bezpečnost informací SOX (Sarbanes-Oxley zákon USA 2002), transparentnost a přesnost účetnictví, interní kontrola, přísný postih dezinformační kriminality. Procedurální pravidla – jednací řád, stanovení pravomocí.

27 2.4.Politiky, strategie Finanční politika (banky, garance, investice/leasing, cash-pooling, pojištění,…..) Typy jen interních politik : Politika nákupu (služeb, materiálů, subdodávek,..) Obchodní strategie (rozdělení trhů v koncernu nebo společnosti, cíle podílů na trzích,…). Strategie tvorby organizačních struktur, centralizace, decentralizace, out a insourcing, typizovaná organizační schema. Manuály : Firemní kultura, Firemní komunikace, Grafický manuál, Branding, Manuál postakviziční integrace, Řízení rizik,….

28 Řízení rozvoje organizací
Literatura : Dědina, Odcházel : „Management a moderní organizování firmy“, Grada Publishing, 2007. Veber a kol.: “Management“, Management Press, 2009. Zákon č.513/1991 Sb. „Obchodní zákoník“ ( č.230/2009 Sb.). Zákon č.104/2008 Sb. „Zákon o nabídkách převzetí“ Zákon č.125/2008 Sb. „Zákon o přeměnách obchodních společností“ (č.215/2009 Sb.) Děkuji za pozornost