Organizace a řízení banky

Slides:



Advertisements
Podobné prezentace
Základní pravidla při finančním investování, rentabilita, riziko, likvidita Zdeněk Jelínek.
Advertisements

Řízení aktiv a pasiv Přednáška 5 Vysoká škola finanční a správní Katedra bankovnictví, finančního investování a pojišťovnictví telefon: Bořivoj.
Řízení aktiv a pasiv Přednáška 5 Vysoká škola finanční a správní Katedra financí telefon: Bořivoj Pražák – UČO 5947
Bilance banky a její řízení
managementu znalostí podle
13. Koordinace projektů Realizace změn Koordinace projektů
Analýza peněžních toků – cash flow
Podnikatelský a procesní model banky
Hodnocení, realizace a kontrolní etapa. Hodnotí se tři skupiny kriterií: A)Prospěšnost – žádoucnost 1. Jak navržená strategie pomáhá dosažení cílů? 2.
Informační strategie. řešíte otázku kde získat konkurenční výhodu hledáte jistotu při realizaci projektů ICT Nejste si jisti ekonomickou efektivností.
Podniková ekonomika Personální činnost.
Organizace a řízení banky
Tvorba hodnoty a řízení rizik Přednáška 6 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra financí a finančních služeb telefon: Bořivoj Pražák.
Tvorba hodnoty a řízení rizik
Zvýšení kvality řízení KÚPK aktivita A3 Informační strategie Analýza Workshop
Manažerské účetnictví Přednáška 6 Vysoká škola finanční a správní Katedra financí telefon: Bořivoj Pražák – UČO 5947
Bilance banky a její řízení Přednáška 4 Vysoká škola finanční a správní Katedra financí telefon: Bořivoj Pražák – UČO 5947
Rizika a Basel II Přednáška 6 Vysoká škola finanční a správní Katedra bankovnictví, finančního investování a pojišťovnictví telefon: Bořivoj.
6. přednáška Finanční řízení podniku – základní charakteristika Finanční řízení podniku – základní charakteristika.
Podniková ekonomika.
Riziko a řízení banky Ekonomika a řízení subjektů finančních služeb 1. ročník – letní semestr Přednáška
Strategické plánování. Management rozhoduje o: Předmětu podnikání Jeho cíli Způsobu, jak k tomu cíli dospět STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ.
Finanční analýza.
Treasury, transfer a oceňování zdrojů Ekonomika a finanční řízení bank a finančních institucí 1 3. ročník – zimní semestr Přednáška 7 – 2006/7.
Měření a řízení výkonnosti podniku, faktory vývoje
NBCA – Basel II Ekonomika a řízení subjektů finančních služeb 1. ročník – letní semestr 2006.
Klientský přístup ve finančních službách Přednáška 2 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra financí a finančních služeb telefon: Bořivoj.
Manažerské účetnictví, rozpočet Ekonomika a finanční řízení bank a finančních institucí 1 3. ročník – zimní semestr Přednáška 10 – 2005/6.
Poměrové ukazatele.
Podnikatelský plán struktura plánu.
Manažerské účetnictví Přednáška 7 Vysoká škola finanční a správní Katedra bankovnictví, finančního investování a pojišťovnictví telefon: Bořivoj.
MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC VÁŠ PARTNER PRO BYZNYS INOVACE.
Pojetí nákladů a výnosů v účetnictví. Základní otázky podnikatelského procesu Je výše oběti racionální (odpovídající) získanému prospěchu? Podnikatelský.
Klientský přístup ve finančních službách Přednáška 2 Vysoká škola finanční a správní Katedra bankovnictví, finančního investování a pojišťovnictví telefon:
Vybrané principy a metody řízení FI
Řízení a hodnocení banky
Trendy ve vývoji finančních služeb Přednáška 1 Vysoká škola finanční a správní Katedra financí telefon: Bořivoj Pražák – UČO 5947
Balanced Scorecard (vyvážený soubor měřítek)
Shrnutí látky EBF 1 a 2 Ekonomika a řízení subjektů finančních služeb 1. ročník – letní semestr Přednáška
BSC - Metoda Balanced Scorecard
Výzva č. 42 OP LZZ – Projekt Moravskoslezského kraje Rozvoj kompetencí strategického, procesního a projektového řízení a kvality Výzva č. 42 OP LZZ Zpracoval:
MPO Konzultace: po 16,00 – 17,00 č.dv. B 427 a
Ekonomika a řízení bank a poskytovatelů investičních služeb
VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ o.p.s. CONTROLLING Ing. Jan Cedl AŘ KONTAKT s.r.o.
II.PŘ Strategie podniku a růst hodnoty podniku 1.Strategie českých podniků v EU 2. Světové trendy podnikových strategií 3. Strategické podmínky konkurenceschopnosti.
Podnikové finance Ing. Miroslav Sponer, Ph.D. - Základy financí.
Řízení kapitálu a bilance banky
FINANČNÍ ŘÍZENÍ NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ
ÚVOD Účetnictví je chápáno jako stavová či výsledková karta podnikání.
Ekonomická a správní funkce Ekonomika a řízení podniku 2008/2009 Přednáška č. 3 JUDr. Martin Landa
Ekonomika a finanční řízení bank a finančních institucí 2
Teorie a praxe organizace a řízení bank
Manažerské účetnictví a řízení nákladů
Vybrané manažerské metody: Balanced Scorecard, EFQM
Ekonomika a finanční řízení bank a finančních institucí 1
BSC 1992 Robert S. Kaplan a David P. Norton článek navrhující měření výkonnosti organizací – BSC – Vyrovnaný přehled výsledků kniha The Balanced.
Struktura podnikatelského plánu
EKONOMIKA DOPRAVNÍHO PODNIKU Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice.
Efektivní řízení lidských zdrojů a zavádění moderních metod řízení na Městském úřadu Bruntál CZ.1.04/4.1.01/
Přednáška č. 5 Identifikace klíčových faktorů ovlivňujících výkonnost podniku.
Téma 10: Podnikový zisk a dividendová politika 1. Tvorba zisku (výsledku hospodaření) 2. Bod zvratu a provozní páka 3. Zdanění zisku a rozdělení výsledku.
Primární emise akcií (IPO) VOKT (P-10)
Podniková ekonomika.
Podniková ekonomika.
Podniková ekonomika.
Výbor pro audit ing. Bohuslav Poduška, CIA, CRMA
Ekonomika malých a středních podniků
Řízení majetku ve vazbě na zdrojovou náročnost
Vyhodnocení stavební zakázky
ORGANIZAČNÍ STRUKTURY
Transkript prezentace:

Organizace a řízení banky Ekonomika subjektů finančních služeb letní semestr 2014 Organizace a řízení banky Přednáška 1 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra financí telefon: 210 088 830 Bořivoj Pražák – UČO 5947 borivoj.prazak@mymail.cz

Organizační struktura (OS) Úvod – Základní pojmy Významnou součástí corporate governance je správné nastavení organizační struktury společnosti Corporate governance souhrn procesů, zvyklostí, politik, právních norem a institutů, podle kterých je společnost řízena, spravována a kontrolována Organizační struktura (OS) uspořádání organizace, tzn. popis a začlenění jednotlivých stupňů řízení po stránce horizontální i vertikální, členění jednotlivých útvarů a vazby mezi nimi celkové uspořádání organizace se obvykle znázorňuje graficky tzv. organizačním schématem organizační struktura je formální základnou pro řízení Řízení společnosti se realizuje v rámci dané organizační struktury Vlastní nastavení organizační struktury je výsledkem několika faktorů, zejména Legislativní požadavky Koncepce řízení (procesní řízení, Value Based Management) Obor podnikání Velikost společnosti Zájmy vlastníka Zájmy vrcholového vedení Individuální aspekty

Nastavení organizace – Přehled hlavních činností Návrhy organizace se provádějí na základě komplexní analýzy zahrnující obvyklou praxi, externí omezení, specifika dané instituce a relevantního trhu Analýza stávajících procesů a organizace Analýza strategie Analýza právních omezení Analýza stávajících procesů a organizační struktury Analýza strategických dokumentů a operativního střednědobého plánu Analýza právních omezení pro sestavení organizační struktury (zákony, opatření a vyhlášky regulátora) Aplikace obvyklé praxe nastavení organizace Návrh organizace Analýza potřeby vnitřních kontrol Aplikace obvyklé praxe a modelů nastavení organizace Analýza interních dokumentů zaměřených na potřeby vnitřní kontroly Benchmarking organizace Rozhovory Dotazníkové šetření Benchmarking organizace s vybranými evropskými finančními institucemi podobné velikosti Osobní rozhovory s vrcholovým a středním managementem Dotazníkové šetření mezi vrcholovým a středním managementem Zdroj: metodologie Arthur D. Little

Balanced Scorecard ve strategickém řízení Strategické řízení – Balanced Scorecard Metoda Balanced Scorecard se uplatňuje ve strategickém řízení společnosti a propojuje dlouhodobé strategické řízení s operativním řízením ze čtyř perspektiv Balanced Scorecard ve strategickém řízení POSLÁNÍ Proč existujeme? ZÁKLADNÍ SDÍLENÉ HODNOTY V co věříme? VIZE Jakými chceme být? STRATEGIE Výběr aktivit, kterými se odlišíme od konkurence ZAMĚŘENÍ ORGANIZACE NA IMPLEMENTACI STRATEGIE Balanced Scorecard (Vyvážená karta výsledků) - BSC STRATEGICKÉ INICIATIVY Co a jak je třeba udělat pro zajištění strategických cílů ? OSOBNÍ CÍLE MANAŽERŮ A ZAMĚSTNANCŮ Co mám udělat „já“, týmy a kolektivy zaměstnanců pro úspěch společnosti ? STRATEGICKÉ VÝSTUPY Spokojení akcionáři Spokojení zákazníci Efektivní vnitřní procesy Motivovaní a připravení zaměstnanci

Vazby čtyř hledisek BSC Koncept řízení – Balanced Scorecard Metoda Balanced Scorecard propojuje finanční, zákaznické, procesní a znalostní perspektivu společnosti Vazby čtyř hledisek BSC Vize a strategie Finanční hledisko „Jaká jsou finanční očekávání akcionářů a co musíme učinit pro jejich zajištění, abychom uspěli ?“ Cíle Ukazatele Indikátory Iniciativy Zákaznické hledisko „Jak si musíme hledět našich zákazníků, abychom se stali jejich vyhledávanými partnery a splnili očekávání akcionářů ?“ Cíle Ukazatele Indikátory Iniciativy Vnitřní hledisko „Ve kterých vnitřních procesech musíme vynikat, abychom splnili očekávání našich zákazníků a akcionářů ?“ Cíle Ukazatele Indikátory Iniciativy Hledisko znalostí a růstu „Jak získáme, udržíme a využijeme klíčové způsobilosti, abychom splnili očekávání zákazníků a vnitřních procesů ?“ Cíle Ukazatele Indikátory Iniciativy

Finanční Zákaznické Procesní Inovační Strategické řízení – Metoda Balanced Scorecard – strategická mapa Mapa BSC vyznačí na základě popisu příčin a následků vztahy mezi jednotlivými strategickými cíli napříč všemi zvolenými hledisky Finanční 3 Snížit vyvolané náklady Zvýšení návratnosti 1 Minimalizace poklesu marže Zvýšit obrat v oblastech růstu podnikání 2 4 6 7 5 Zákaznické Odstupňovat přístup ke skupinám klientů Rozšířit posice na regionálním trhu Zvýšit loajalitu klientů 8 9 16 10 13 Akcentovat marketing 14 11 Získat nové klienty a služby Lépe poznat a obsluhovat klienty 15 12 17 Procesní Vyjasnit kompetence v rozhodování Nastavit tržně orientovanou organizační strukturu 21 Optimalizovat klientsky citlivé procesy 22 18 23 24 20 Zlepšit dostupnost a formu prezentace informací Zavést proces zavádění inovací 19 26 27 28 29 25 Inovační Zvýšit flexibilitu zaměstnanců 34 32 Získat personál pro nové služby Podporovat autonomnost rozhodování zaměstnanců 33 Podpořit konkurence- schopnost 30 35 31 Zvýšit znalosti a schpnosti personálu Vytvořit, rozšířit a zužitkovat aliance 6

Koncept Value Based Management VBM je manažerský přístup propojující uspokojování zájmů tří hlavních zájmových skupin – vlastníků, zákazníků a zaměstnanců Hodnota pro akcionáře Celková návratnost pro akcionáře (Total Shareholder Return) CFROI Kapitál Kapitálový trh Procesy, činnosti a aktiva podniku Trh výrobků a služeb Trh práce Odměna a seberealizace Výnosy Hodnota banky Hodnota pro zákazníka Hodnota toho, za co platí Atributy hodnoty pro zákazníka Ekonomika zákazníků Celoživotní hodnota zákazníka Hodnota pro zaměstnance Odměňování dle hodnoty Spokojenost zaměstnanců Inovace, motivace, loajalita Profesionální růst Vyvážení profesionálního a soukromého života

= + Změna hodnoty akcií Dividenda TSR Ukazatele pro měření hodnoty Pro měření hodnoty pro akcionáře u veřejně obchodovatelných společností často používá ukazatel TSR – celková návratnost pro akcionáře TSR = Total Shareholders Return = celkový výnos (návratnost pro akcionáře) je obecně používaný a oblíbený ukazatel TSR se vypočte jako kapitálový výnos ze změny ceny akcie za daný rok plus vyplacená dividenda s tím, že se u dividendy předpokládá její reinvestice do nákupu akcie NBI – Net Banking Income = čistý příjem ze zákazníka – rozdíl mezi výnosy ze všech obchodů klienta a náklady na jejich dosažení TSR Total Shareholder Return Změna hodnoty akcií (rozdíl v počáteční a konečné ceny akcie za rok) Dividenda Vyplacená dividenda na akcii = +

Organizace banky odráží princip VBM a corporate governance Generická organizační struktura banky Organizace banky odráží princip VBM a corporate governance Valná hromada Výbor auditní Výbor pro řízení aktiv a pasiv Výbor pro jmenování Dozorčí rada Výbor pro řízení úvěrů Výbor pro odměňování Představenstvo Výbor pro řízení zdrojů Tvorba zisku Řízení Podpora Podnikatelské oblasti: Corporate Retail Wholesale ….. Strategické řízení Řízení aktiv a pasiv Finanční řízení Účetnictví a Controlling Řízení rizik … Řízení lidských zdrojů ICT Majetek a zásobování Podpora provozu (back office, platební styk, …)

Podnikatelský model Externí a interní faktory ovlivňující podnikání univerzální banky se obvykle popisují ve formě podnikatelského modelu, jehož součástí je i procesní model Stakeholders and external forces Customers, Competitors, Regulators, Community, Shareholders/Owners, Suppliers, Financial Markets, Economy, International and Local Business Environment Markets Regions: Europe, Asia, Middle East,... Client segments: Retail, Corporate, Multinational, Banks, … Process Model Governance/ Steering Corporate Governance, Strategic Management, Financial Management, Risk Management Revenue Generation/ Business Lines Research and Product Development, Marketing, Sales, Service and Customer Maintenance Internal Services/ Support HR Management, ICT Management, Facility Management, Operations Distribution channels Branch, PC banking, Call Center, Internet Banking, GSM, Video-kiosk Customers Retail, SME, Private Wealth, Corporate, Financial Institutions, International Companies Products and Services Transactions, Current Acc., Term Deposits, Saving acc., Loans, L/C, Mortgages, Leasing, Cash Mgmt, Structured Finance, Project Finance, Leasing, Insurance, ... Alliances Dealers, Brokers, Insurance companies, Distributors, Credit card issuers, IT vendors, Developers, ...

Klíčové indikátory výkonnosti Procesní model – Příklady KPI Proces zaměřený na řízení vztahů se zákazníky má stanoveny klíčové indikátory výkonnosti, které měří účinnost a výkonnost procesu Příklad Klíčové indikátory výkonnosti PODÍL NA TRHU Odráží podíl organizace na trhu (v pojmech počtu zákazníků, utracených peněz nebo objemu prodaných jednotek). Měří, v absolutních nebo relativních pojmech, míru získávání nových zákazníků nebo zakázek. Sleduje, v absolutních nebo relativních pojmech, míru udržení trvalých vztahů se svými zákazníky. Hodnotí stupeň spokojenosti zákazníka spolu se specifickými výkonnostními kritérii. Měří čistý zisk na zákazníka nebo segment, po udělení specifických výhod (a nákladů) k podpoře zákazníka. PŘÍRŮSTEK ZÁKAZNÍKŮ UDRŽENÍ ZÁKAZNÍKA SPOKOJENOST ZÁKAZNÍKA ZISKOVOST ZÁKAZNÍKA

Klíčové indikátory výkonnosti call centra Procesní model – Příklady KPI Klíčové indikátory výkonnosti odpovídající procesům jsou následně rozpracovány pro organizační jednotky a jednotlivé pracovní pozice Příklad Klíčové indikátory výkonnosti call centra Úroveň obsluhy: Nejdelší čekací doba: Čas na e-mail/fax odpovědi: Procento chyb: Procento vyřízení hovorů Počet zrušených nepřijatých hovorů 80% hovorů přijatých do 20s 90 s 80% odpovědí do 24 hodin 0.5 % 85 % vyřízení při prvním hovoru méně než 5 % Spokojenost zákazníka Plně automatizované hovory: Počet hovorů na operátora: Průměrná doba hovoru: Průměrná doba zpracování: 65 % min 80, 1350 za měsíc 150s 30s Efektivnost procesů Procento nežádoucí fluktuace: Rozsah školení: Počet monitorovaných hovorů: Nedostupnost operátora Maximálně 7 % ročně 6 - 7 dní za rok 1 % počtu hovorů 90 min Zaměstnanci

Faktory ovlivňující složení aktiv Aktiva banky Možnost nastavit složení aktiv je ovlivňována celou řadou faktorů, které je při finančním řízení banky nutné respektovat Příklad Faktory ovlivňující složení aktiv Příklad složení aktiv Složení aktiv je ovlivněno řadou faktorů tržní prostředí prostor na trhu, klienti, konkurence – objem, sazby kvalita portfolia výnosovost výdělečná x nevýdělečná úrokový a neúrokový výnos, míra výnosovosti nákladovost krytí pasivy – likvidita, ceny zdrojů požadavek na kapitál – cena kapitálu odpisy x nájem rizikovost požadavky regulátora krytí rizik – kreditní, úrokové, kursové, operační - dopad do nákladů (rezervy, opr. položky) Aktiva univerzální banky se skládají z typických skupin aktiv, jejichž vzájemný poměr reflektuje strategii a zaměření banky Aktiva hotovost 10% pohl.za bankami 14% pokl.poukázky 6% pohl.za klienty 57% inv.portfolio 8% ostatní aktiva 2% hm.majetek 3%

Faktory ovlivňující složení pasiv Pasiva banky Možnost nastavit složení pasiv je ovlivňována celou řadou faktorů, které je při finančním řízení banky nutné respektovat Příklad Faktory ovlivňující složení pasiv Příklad složení pasiv Složení aktiv je ovlivněno řadou faktorů tržní prostředí prostor na trhu, klienti, konkurence – objem, sazby nákladovost kapitál, depozita, CP rizikovost likviditní, úrokové, kursové Pasiva univerzální banky se skládají z typických skupin pasiv, jejichž vzájemný poměr reflektuje strategii a zaměření banky Pasiva klienti 63% banky 19% ostatní 11% rezervy 2% kapitál rez.fondy kap.fondy 1%

Vnitrobankovní výnosová křivka … … na konkrétním případu Redistribuce zdrojů Vnitrobankovní výnosová křivka definuje ceny pro pobočky nebo jiné obchodní jednotky při ukládání zdrojů získaných z depozit klientů nebo čerpaných při poskytování úvěrů klientům Vnitrobankovní výnosová křivka … … na konkrétním případu klient X ukládá do pobočky A částku 5 mil. Kč se splatností jednoho roku za depozitní sazbu 1 % pobočka A odvádí do zásobníku tuto částku 5 mil. Kč za vnitrobankoví sazbu 3 % na dobu jednoho roku pobočka A má spread pasiv mezi depozitní sazbou klientovi a vnitrobankovní sazbou 2 % a marži 100 tis. Kč pobočka B půjčuje klientovi Y úvěr ve výši 1 mil. Kč se splatností 3 roky za úvěrovou sazbu 8 % pro krytí tohoto úvěru pobočka B čerpá ze zásobníku 1 mil. Kč s vnitrobankovní sazbou 4 % na dobu tří let pobočka B má spread aktiv mezi vnitrobankovní sazbou a úvěrovou sazbou klientovi 4 % a marži 40 tis. Kč x 3 správce zásobníku útvar „treasury“ má spread z nesouladu splatností aktiv a pasiv a na krytí úrokového (měnového) rizika 1 % úvěrová sazba pro klienta Y 8 úrok spread aktiv 7 úvěrová sazba pro pobočku B 6 depozitní sazba pro pobočku A 5 4 3 spread pasiv 2 spread z nesouladu 1 depozitní sazba pro klienta X 1 3 splatnost

Dimenze měření vytváření hodnoty Dimenze vytváření hodnoty Manažerského účetnictví umožňuje zjišťovat informace, které jsou potřebné pro řízení banky a přitom nejsou přímo dostupné ve finančním účetnictví Dimenze měření vytváření hodnoty Oblast podnikání Produkt Distribuční kanál Banka Zákazník Region Základem je finanční účetnictví – účetní záznamy,které jsou ale v manažerském účetnictví transformovány podle jiných hledisek - jejich zpracování, členění a úhel pohledu se liší Účel – řídit ziskovost, efektivnost, rizika, obchod 3 hlavní dimenze řízení + další specifické – klient, produkt, organizační jednotka + distribuční kanál, region, oblast podnikání – nutný komplexní pohled

Přístup „alokace neúrokových nákladů“ Manažerské účetnictví – Alokace neúrokových nákladů Pro stanovení ziskovosti jednotlivých oblastí podnikání je nezbytné dokázat alokovat na ně i ty náklady, které vznikají mimo tyto oblasti Přístup „alokace neúrokových nákladů“ postup v několika krocích: vymezení tří typů hospodářských středisek – střediska hlavní činnosti, servisní střediska, správní střediska vymezení vnitřních produktů – služby poskytované uvnitř banky jedním útvarem jinému útvaru finanční účetnictví – zaúčtování základní zaúčtování nákladů hospodářským střediskům (nejsou respektovány spotřebované náklady) alokace nákladů servisních středisek (přímé a režijní náklady) na střediska HČ a správní střediska – alokační klíče, vnitřní produkty nebo alokace servisní režie (rozpočtové náklady mínus výnosy vnitřních produktů) servisní střediska mají nulový hospodářský výsledek (v závislosti na dodržení rozpočtu), střediska HC a správní mají ve výsledku alokované servisní náklady alokace rozpočtované správní režie střediskům HČ alokační klíče - zaměstnanci, personální náklady, využívaná plocha, fond pracovní doby, spotřeba času, počet transakcí

Manažerské účetnictví – Metoda ABC Smyslem ABC je vykázat náklady finančního účetnictví z pohledu jednotlivých aktivit Příklad výstupu Vykazování nákladů tradiční cestou Tytéž náklady vykázané metodou ABC Náklady na zprac. jedné smlouvy Náklady na získ. zákazníka … Propojení na měřítka výkonnosti Obchodní místo leden únor březen duben Mzdy 12500 11000 11500 Zálohy na mzdy 500 50 60 200 Soc. zabezpečení 6250 5500 5750 Materiál 150 250 125 140 Provozní náklady 560 650 425 337 Nakupované služby 55 Odpisy 345 525 Průzkum trhu 2688 2150 2246 Získání zákazníka 2095 1676 1993 Uzavírání smluv 4709 3767 3514 Správa 5765 4612 5664 Ukončení smlouvy 3870 3096 3221 7567 6053 6824 Aktivity