Softwarové inženýrství II

Prezentace na téma: "Softwarové inženýrství II"— Transkript prezentace:

1 Softwarové inženýrství II
Oldřich Trenz Softwarové inženýrství II Řízení projektů v IT

2 Projekt Řízená skupina činností vyvolaná za účelem dosažení předem určených cílů v daných termínech, ceně s přidělenými zdroji.

3 Projekt IS/ICT Řízená skupina činností vyvolaná za účelem pořízení nebo adaptace (změny) IS/ICT, směřující k dosažení předem určených cílů. Projekt končí předáním produktů do užívání.

4 Delegování a motivování Řízení Hodnocení a kontrolování
Řízení projektů Plánování Organizování Delegování a motivování Řízení Času, zdrojů,peněz, kvality, změn, ... Hodnocení a kontrolování

5 Delegování Správný výběr úkolů
zadáváme úkoly rutinní, opakované, operativní nezadáváme jednorázové úkoly (čas s vysvětlováním) Výběr vhodného pracovníka vybíráme pracovníka, který má čas, motivaci, je motivován v kariérním postupu Příprava k delegování na delegování se musíme připravit, abychom mohli vysvětlit delegovaný úkol Odpovědnost a kontrola

6 Vlastnosti projektu Unikátní Přesné cíle Dané termíny Danou cenu Omezené zdroje

7 Stadia řídícího postupu projektu
Příprava Naplánování Provedení Ukončení

8 Role informační strategie
Všechny projekty IS/ICT musí vycházet z informační strategie Jedná se o dlouhodobý plán vytvořený k dosažení cílů organizace v oblasti nakládání se znalostmi, informacemi, či daty Podcenění strategie = finanční ztráty

9 Organizace řízení projektu IS/ICT

10 Organizace řízení projektu IS/ICT
Řídicí komise projektu Zástupce sponzora Zástupce uživatele Zástupce dodavatele Vedoucí projektu Tým akceptace Tým kvality Tým změn Sekretář Vedoucí etapy Vedení projektu Vedoucí týmu 1 Člen týmu Vedoucí týmu 2 Člen týmu

11 Zástupce sponzora Organizuje a řídí schůzky kontrolní komise Rozhoduje o změnách základních parametrů ze strany sponzora Schvaluje rozpočet

12 Zástupce uživatele Zajišťuje účast uživatelů v týmech Rozhoduje o změnách parametrů za uživatele Podílí se na akceptačním řízení

13 Zástupce dodavatele Zajišťuje dodržení povinností dodavatele Zastupuje zájmy dodavatele

14 Vedoucí projektu Vytváří plán projektu Určuje odpovědnosti, přiděluje a kontroluje úkoly Řídí postup projektu Kompletuje změnové požadavky

15 Tým kvality Vedoucího a členy schvaluje řídící komise Plán kvality Průběžná kontrola kvality Kontrola kvality milníků

16 Tým akceptace Vedoucího a členy schvaluje řídící komise Zástupci všech tří rolí! Vypracovává plán akceptace Zodpovídá za provedení akceptačního řízení

17 Tým řízení změn U některých větších projektů Vedoucího a členy schvaluje řídící komise Zástupci všech tří rolí Připravuje podklady pro změnové řízení

18 Řídicí x věcné postupy (dle MMDIS)
Řídicí postupy Příprava Naplánování Provedení Ukončení Věcné postupy Úvodní studie GAN DAN Implementace Zavedení GAN – globální analytický návrh z pohledu business DAN – detailní analýza a návrh MMDIS (Multidimensional Management and Development of Information Systems) – metodika přístupu k vývoji IS

19 Základní dokumenty Příprava Naplánování Provedení Ukončení
Projektový záměr Naplánování Plán projektu Provedení Věcné výstup, změnový protokol, předávací protokol, akceptační protokol, deník, zpráva o průběhu Ukončení Vyhodnocení projektu

20 Projektový záměr Nezpracovává vedoucí projektu Důvody, cíle, metriky, přínosy Co není předmětem projektu Náklady, požadované zdroje

21 Plán projektu Plán obsahu a výstupů Plán čerpání zdrojů Časový plán Plán rizik Plán kvality

22 Plán projektu – obsah Struktura prací Výstupy Organizace Harmonogram
Potřeba zdrojů Rizika projektu Projektové metriky Rozpočet Procedury zjištění kvality

23 Plánování pracnosti – zdroje
Kvalifikovaný odhad Analogické projekty Znalostní databáze organizace Speciální techniky

24 Plánování pracnosti – typy přesnosti
Řádová Na začátku projektu (– - 25 % – +75%) Předběžná Specifikace požadavků (- 10 % – + 25 %) Realistická Podrobná znalost výstupů (- 5 % – + 10 %)

25 Plánování pracnosti – techniky
Delfská věštírna Analogie Gantt Chart (Úsečkové diagramy) Síťové diagramy Critical Path Method (CPM)

26 Gantt Chart Trhání zubu

27 Gantt Chart Výhody Nevýhody Délky činností Předstih či zpoždění
Zobrazení kritické cesty Nevýhody Závislosti Sledování průběhu Procentuální zobrazení stavu ukončenosti

28 CPM 1: 4 5: 8 4 2 3 1 2 5: 6 10:10 5 4 1 4 7 2 2: 3 5: 5 5 2 5 6 Kritická cesta: 1  4  6  7

29 Provedení projektu Zahájení projektu Budování a formování týmu Sledování postupu prací Úprava parametrů Kontrola kvality Akceptační řízení Ukončení projektu

30 Kontrola projektu Procento dokončenosti nespolehlivé Předmětem kontroly dokončené výstupy Kontrolní schůzky (body) projektu

31 Náklady Sledují se odchylky od plánu Nutnost určit důvody odchylek Vždy je nutno brát v úvahu dosažené výstupy

32 Změnové řízení Postup pro uplatnění, posouzení a řešení změny obsahu, rozsahu, cílů termínů a rozpočtu projektu Požadavek kdokoli vedoucímu projektu Změnu schvaluje řídící komise

33 Projektová změna Popis navrhované změny Odůvodnění Návrh úpravy parametrů projektu

34 Deník projektu Činnosti Problémy Poznámky Podklad pro zpracování zpráv

35 Popis akceptovaného výstupu projektu Seznam kritérií
Akceptační protokol Popis akceptovaného výstupu projektu Seznam kritérií Připomínky k výstupu Vyjádření AKCEPTOVÁNO BEZ VÝHRAD AKCEPTOVÁNO S VÝHRADAMI NEAKCEPTOVÁNO Termín pro odstranění nedostatků

36 Protokol o ukončení prací na projektu
Zhodnocení výsledků projektu Zjištěné výhrady a připomínky Seznam odchylek od Projektového záměru Seznam souvisejících dokumentů

37 Portfolio projektů

38 Projektové portfolio Kolekce projektů, které sdílí stejné strategické cíle společnosti a využívají stejné zdroje (navzájem o ně soutěží) Portfolio je využito projektovým manažerem k párování projektů

39 Základní východiska Projekty nelze řídit jako nezávislé entity Vždy víc projektů než zdrojů

40 Cíle Propojení portfolia se strategickými cíli Správný výběr projektů Maximalizace hodnoty portfolia

41 Hodnotící matice projektů
vysoké Kvadrant I Kvadrant II Kvadrant III Kvadrant IV Riziko projektu Přínosy projektu nízké vysoké

42 Kvadrant I Dlouhotrvající projekty v plánovací fázi nebo bez plánu
vysoké Dlouhotrvající projekty v plánovací fázi nebo bez plánu Výrazný vliv na způsob práce, ale nezvyšují výkonnost Neověřené technologie Malý počet uživatelů nebo malý dopad Kvadrant I Kvadrant II Kvadrant III Kvadrant IV Riziko projektu Přínosy projektu nízké vysoké

43 Kvadrant II Dlouhotrvající projekty v plánovací fázi nebo bez plánu
vysoké Kvadrant I Kvadrant II Kvadrant III Kvadrant IV Dlouhotrvající projekty v plánovací fázi nebo bez plánu Neověřené technologie Nařízené projekty Velký dopad na celkovou oblast podnikání Riziko projektu Přínosy projektu nízké

44 Kvadrant III Krátkodobé projekty v realizační fázi
Kvadrant IV Krátkodobé projekty v realizační fázi Malé projekty, osvojené technologie Malý počet uživatelů Výstupy statického charakteru (realizace semináře) Riziko projektu Přínosy projektu nízké vysoké

45 Kvadrant IV Krátkodobé projekty v realizační fázi Ověřené technologie
Kvadrant II Kvadrant III Kvadrant IV Krátkodobé projekty v realizační fázi Ověřené technologie Platné trendy Významné zvýšení výkonnosti Riziko projektu Přínosy projektu nízké vysoké

46 Nízké riziko, nízký přínos (asi zamítnuto)
Zhodnocení projektů Odstranění vysoké Riziko projektu Vysoké riziko i přínos (asi přijato) Nízké riziko, nízký přínos (asi zamítnuto) Portfolio Přínosy projektu nízké vysoké

47 Hodnotící kritéria Riziko Přínos

48 Hodnotící kritéria – riziko
Riziko dokončení projektu včas Organizační riziko Technologické riziko Riziko neudělání projektu Riziko spojených nákladů

49 Hodnotící kritéria – přínos
Počet uživatelů Dopady napříč funkcionálními oblastmi Vliv na zlepšení firemní kultury Vliv na služby zákazníkům Poměr přínos/náklady

50 Sociálně psychologické aspekty

51 Sociálně psychologické aspekty
Zvyšuje se podíl manažerských dovedností na dosahování úspěchu projektů Teoretické zázemí: psychologie, sociologie Emoční inteligence Vůdcovství

52 Techniky budování týmů – nové
Výběr členů týmu Potřebné technické a komunikační schopnosti (charakterové rysy) Formující seminář Poznání ostatních, své i jejich role, co se od něj a ostatních očekává Komunikační, týmové hry, osobnostní testy Seznámení s plánem projektu

53 Techniky budování týmů – existující
Diagnostické schůzky Umožnit členům veřejně ventilovat svůj pohled na problémy Plán k odstranění problémů Plán pro každého člena týmu, aby se problémům předešlo

54 Osobnostní typy Analytický Řídící Podporující Expresivní
Logický, systematický, uvážlivý Chce vědět jak, přesný, statistiky Bojí se ztrapnění, introvert nedává najevo emoce Řídící Výkonný, rozhodný, pragmatický Chce vědět co, výsledky, po jeho Strach, že ztratí kontrolu, extrovert, nedává průchod emocím Podporující Loajální, kooperativní, trpělivý Chce vědět proč, vztahy, podpora Bojí se ztráty důvěry, introvert, ale emoce Expresivní Nadšený, otevřený, přesvědčivý Chce vědět kdo, má rád ocenění Strach z odmítnutí, extrovert, emoce

55 EQ označuje schopnost rozumět lidem 5 oblastí
Emoční inteligence EQ označuje schopnost rozumět lidem 5 oblastí Znalost vlastních emocí Zvládání emocí Schopnost sebemotivace Empatie Umění mezilidských vztahů

56 Leader „Je to člověk, který dokáže přimět jiné lidi k tomu, aby dělali něco, do čeho se jim nechtělo, a aby to dělali rádi.“ H. S. Truman Vede, rozhoduje, jde v čele Musí Vědět, co je pro tým důležité Mít vizi Riskovat Kontrolovat Postoje + Chování = Výsledky Leadership popisován jako "proces sociálního vlivu, jehož prostřednictvím je člověk schopen zajistit si pomoc a podporu druhých k dosažení společného úkolu". Zdroj:

57 Groupthink Skupinové myšlení (skupinová hloupost) Příčiny Následky
Jedna osoba dominuje Chybí autorita Následky Přestane uvažovat o alternativách Přestane zkoumat rizika Lhostejná k negativním důsledků Výběrové zkreslení

58 Groupthink – příznaky Iluze nezranitelnosti Racionalizace chybných rozhodnutí Iluze, že skupina ví víc než jedinec Sdílení myšlenkových stereotipů Iluze jednomyslnosti a nejrychlejší shody