Strategické řízení podniku 2. konzultace 2011

Prezentace na téma: "Strategické řízení podniku 2. konzultace 2011"— Transkript prezentace:

1 Strategické řízení podniku 2. konzultace 2011
Strategické řízení podniku 2. konzultace Katedra podnikové ekonomiky doc. Ing. Emil Vacík, Ph.D. Ing. Jarmila Ircingová

2 INOVAČNÍ STRATEGIE – definice inovací
Technologickými inovacemi rozumíme nové produkty a procesy a významné technologické změny produktů a procesů. Inovaci pokládáme za uskutečněnou, pokud byla uvedena na trh (inovace produktu) nebo použita v produkčním procesu (inovace procesu). Inovace tedy zahrnuje řadu vědeckých, technologických, organizačních, finančních a komerčních činností. Výzkum a vývoj (VaV) je pouze jednou z těchto činností a může probíhat v různých fázích inovačního procesu. Vystupuje nejen v roli originálního zdroje invenčních nápadů, ale i rámce řešení problémů, k němuž se lze obrátit v libovolné fázi implementace. OECD, Frascati Manual 1992, český překlad Ministerstvo školství, Praha, 1999

3 INOVACE – stupně inovací
Přírůstkové (inkrementální) inovace: méně významné nápady, které jsou důležité při zdokonalování produktů a procesů (nová typová řada počítačů, automobilů apod., nalezení nového trhu) - Kaizen; Tranzitní (skokové) změny: každý podnik si přeje navrhnout tak zásadní změnu v podnikatelském programu, který restrukturalizuje výrobkové spektrum nebo strategii postupu. Tento postup musí počítat s velkým nasazením zdrojů i větším nebezpečím nedosažení předpokládaných cílů. Transformační změny: je to kombinace dvou předchozích principů; průběžné změny připravují programovou změnu skokovou. Zdá se, že transformační změna může být nejhospodárnější a nejméně riziková.

4 Inovační proces Výzkum a vývoj (VaV), který vytváří nápady: základní a aplikovaný výzkum a vývoj Produkce, která produkuje: transformace vstupů ve výstupy podle návodů vytvořených vývojem (produkt = výrobek nebo služba) Marketing, který prodává: uvedení produktu na trh Tento lineární model je zjednodušením, ve skutečnosti se uplatňují zpětné vazby a smyčky

5 Podpůrné funkce inovačního procesu
Má-li podnik zvýšit svoji inovační výkonnost, musí pro management inovací vyhradit potřebné zdroje. Inovace zasahují do řady oblastí - marketing, projekce a konstrukce, prototypování apod. Současné teorie podnikové organizace místo tradičních funkcionálních schémat (výroba, marketing, finance apod.) často dávají přednost rozkladu organizace do podnikových procesů. Proces může být definován jako logická posloupnost činností vytvářejících přidanou hodnotu pro zákazníka. Tyto činnosti mohou v obecném případě zahrnovat široké spektrum funkcí.

6 Začlenění inovačních aktivit do podnikových procesů
Strategické plánování STRATEGICKÉ PROCESY INOVACE Marketing Reakce zákazníků Reakce zaměstnanců Řízení a kontrola Prodeje / smlouvy KLÍČOVÉ PROCESY Plánování / výroba Logistika Fakturace / platby Poprodejní servis Kontakt se zákazníky Údržba / služby PODPŮRNÉ PROCESY IT Nákupy / Logistika Účetnictví Lidské zdroje Zajištění kvality

7 INOVAČNÍ POLITIKA PODNIKU – PLÁNOVÁNÍ 3 GEN

8 Inovační impulsy – vnitřní prostředí
vlastní výzkum a vývoj technické útvary – projekce, konstrukce, technologie výrobní útvary marketing, prodej logistika (nákupy, dodávky) záruční a pozáruční servis vlastníci podniku

9 Inovační impulsy – vnější prostředí
zákazníci dodavatelé konkurence konsultanti VaV instituce školy, university odborné publikace, Internet výstavy, veletrhy, specializované semináře a konference reklamní agentury investoři média certifikované zkušební laboratoře, certifikační agentury státní instituce, veřejný sektor legislativa globalizace

10 Inovační příležitosti
Inovace mají většinou své praktické zdroje zejména: v marketingovém průzkumu; v poznatcích vědy; v plánovaných změnách výrobních programů; v inovačních programech konkurence; v inovacích dodavatelů; v poznatcích z distribuce produktů. Inovace mají většinou omezení plynoucí z: kapitálové síly vlastníků; závazků a sociální zodpovědnosti firmy

11 7 zdrojů inovačních příležitostí podle Druckera:
Neočekávaná událost; Rozpor mezi skutečností a předpokladem; Změna technologického procesu; Změna struktury odvětví a trhu; Demografické změny; Změna postojů a chování zákazníků; Nové objevy.

12 Marketingové přístupy k prosazování inovací v tržním prostředí
Myšlení ve prospěch zákazníka –„Co zákazník chce? Co jsou skutečné přednosti, které může podnik nabídnout prostřednictvím nových produktů a služeb?“ - subjektivní vjem inovace ze strany zákazníka; Strategické myšlení – Marketingoví manažeři musí přizpůsobit zdroje organizace podmínkám trhu. Odlišné myšlení – nekonvenční přístupy; Domýšlení detailů – transformovat přínosnost pro zákazníka do konečné inovační koncepce; Rozvíjení interní pozice podniku – uvědomování si silných a slabých stránek, akceschopný controlling; Důraz na znalosti –zvyšuje přidanou hodnotu produktu - budování konkurenční výhody.

13 Metody testování tržních strategií při uplatnění inovace na trhu
Konkurenční výhoda Cena Diferenciace Minimalizace nákladů Diferenciace produktu Široký trh Konkurenční prostředí Strategie zaostření Výklenek Úzký trh Zdroj: Michael E. Porter, Competitive Advantage, Free Press, 1985, p. 12

14 Ansoffova matice – uvádění inovací na trhy
Je rozumné se pohybovat ve vyváženém rizikovém portfoliu produktů.

15 Matice BCG – ošetření rizika inovací produktového portfolia
Záporné cash-flow vlivem zaváděcích podmínek prodeje +20% Cash – flow generované pro organizaci Objem prodeje II. Hvězdy Nárůst odvětví [%] I. Otazníky IV. Psi III. Dojné krávy -20% 0,5 Relativní podíl na trhu

16 Závěry plynoucí z analýza pomocí matice BCG
Rychlé přírůstky prodeje a inkasa tržeb vedou obvykle i ke snížení nákladů (na marketing a prodej), což umožňuje další akceleraci prodeje možným snížením ceny. Roste-li poptávka po výrobku, ukazuje to i životaschopnost a možnost prodloužení průběhu cyklu tržní životnosti. Vyšší podíl na trhu přináší úspory fixních nákladů – tím vzniká možnost pomocí cenové politiky ovlivnit objem prodeje; Tržní podíl firmy u určitého výrobku dokumentuje konkurenceschopnost firmy a vytváří předpoklady pro posílení politiky značky; Dostatek CF generovaného z pozice „dojných krav“ vytváří finanční polštář pro uvádění nových produktů na trh. Ukazatel relativního podílu firmy na trhu je dán vztahem: CPF RPF = , PNK kde CPF …… je celkový podíl dané firmy na trhu; PNK …… je tržní podíl největšího konkurenta.

17 Marketingové inovační strategie Product life cycle matrix
Faktor Fáze zavádění Fáze růstu Fáze zralosti Fáze poklesu Prodej Nízký Rostoucí Zpomalující se Stagnující Zisk Záporný Maximální Zákazníci Inovátoři Časná majorita Majorita Konzervativci Konkurence Řídká Četná Klesající Cena Nízká Vyšší Nejvyšší Produkt Základní Zlepšený Rozšířený Redukovaný Dodatečné výdaje Vysoké Nižší Nejnižší Nízké Propagace Prohlubovat povědomí Posilovat preference Upevňovat loajalitu Různé přístupy dle aktuálních potřeb Distribuce Omezená Expandující Redukovaná

18 Matice GE – výběr produktů vhodných pro inovační rozvoj
Produkt x Produkt x 2010 Investovat, rozvíjet pozici Selektivní růst Testovat tržní příležitosti Produkt 1 2015 vysoká Produkt 1 2010 Rozvíjet předstih Držet Omezeně expandovat Atraktivnost trhu 50 Omezeně sklízet Sklízet vše Zbavit se Matice GE koreluje s poměrovým ukazatelem ROCE nízká silná 50 slabá Konkurenční pozice Rozvíjet je záhodno produkty/obory, které se trvale umisťují nad diagonálou

19 Marketingové inovační strategie Inovační matice
Vysoká kvalita i cena Nový výrobek Technický rozvoj 4 5 Diverzifikace podstatné 3 6 Inovace 7 2 průběžné 1 Snížení nákladů stabilizovaný nový Výklenkářství Typ trhu Rozšíření sortimentu

20 Marketingové inovační strategie Inovační matice
Budovat sektor trhu Rozvíjení výkonnosti Reformulace strategie vysoká Atraktivnost trhu Důraz na procesy Důraz na technologii Důraz na design střední Rozvoj značky Rozvoj servisu produktu Rozvoj politiky obalu nízká významné střední nevýznamné Zdroje pro inovace lze provádět měření schopnosti organizace zavádět jednotlivé typy inovací; zároveň lze i predikovat případnou ziskovost uvažované inovační politiky.

21 Komponenty inovační matice
Atraktivita trhu Zdroje pro inovace Velikost trhu a jeho růst Ekonomická politika vlády Bariéry vstupu na trh Vládní podpora výzkumu Komponenty přidané hodnoty produktu Vládní stimulace růstu dovedností Synergie Lidský činitel: Struktura Technologický stupeň (S-křivka) Předmět působení Přístup na trh Dovednosti Relativní životnost produktu Tvorba týmů Substituty Sdílené hodnoty Organizační systémy Marketingová podpora: Produkt Reklama Distribuce Finanční síla Výrobní odbornost Postup konstrukce je analogický s maticí GE

22 Inovační matice Investiční inovační politiky
Disponibilní zdroje Významné Střední Nevýznamné Investiční politiky Zdrojově intenzivní Zaměřená na zdroje Budování konkurenční výhody Charakteristika politiky Vyžadují se značné investice a současně je očekávána dlouhodobá a pomalá návratnost. Stupeň inovace je vždy vysoký, ziskovost má dlouhodobý horizont. Inovace jsou nespojité. Zde se musí provádět umírněnější investice s rychlejší mírou návratnosti. Ziskovost se inovacemi rapidně nezvyšuje. Relativně nízká míra investic má sice rychlou míru návratnosti, ale s nejnižším potenciálem pro nárůst zisku. Vstupy: Makroekonomické analýzy Benchmarking konkurence

23 Shell Directional Policy Matrix
Generovat CF Rozvíjení růstu Leader silná Konkurenční schopnost firmy Postupně trh opouštět Konzervativní strategie Riskovat střední Opustit trh Postupně trh opouštět Nastartovat novou výkonnost slabá neatraktivní průměrné atraktivní Perspektivy ziskovosti sektoru vhodná pro testování produktů i SBU . je nutné provádět analýzy s vědomím poznaných rizik. poskytuje dostatečnou míru flexibility doporučených strategií.

24 Podmínky pro úspěšnost inovačního programu
inovace vychází z průzkumu zákaznicky orientovaného marketingu; dostatečná vlastní nebo nakoupená vývojová a technologická kapacita. Úspěšnost inovační strategie výjimečnost produktu dotaženého do technologických postupů; spolupráce složek marketingu, V&V, výroby; předem plánované uvedení produktu na trh.

25 Parametry úspěšných inovačních programů
Kvalitní produkt na základě dobrého vývojového programu; Rychlost zavedení produktu na trh; Výrobní náklady na zajištění optimálního hospodářského výsledku; Časová přesnost dodávek; Nabídka doplňujících služeb (náhr. díly, servis, modernizace)

26 Postoje k inovačnímu programu v podniku
Pracovat v týmu všech ovlivňujících složek podniku; Přizvat k řešení zákazníka a subdodavatele; Projednat názory všech zúčastněných; Dbát přísně na věcné, časové i finanční plnění programu.

27 Měření výkonnosti inovace Break even time

28 Riziko a návratnost inovací při uvedení inovace na trh
Rizikovost inovačních projektů se testuje v rámci FEASIBILITY STUDY.

29 Gruber - Mohrova matice pro neziskové organizace
Sociální hodnota programu Nízká Vysoká Finanční návratnost programu Kladná finanční návratnost Klasické ziskové programy bez souvislosti s posláním. Tyto programy lze rozvíjet a jejich výnosy použít k podpoře prospěšných programů. Prospěšné programy, které jsou v souladu s posláním. Pokud jsou tyto programy i ziskové, je zapotřebí je dále rozvíjet. Záporná finanční návratnost Programy ničící organizaci.Těmto programům je zapotřebí se vyhnout nebo je odstranit z portfolia Užitečné programy přínosné pro organizaci. Tyto programy lze rozvíjet a podporovat agresivním fundraisingem, či je dotovat z jiných částí portfolia. Sociální podnikání může být i ziskové. Analýza portfolia je nutná pro jeho vyváženost. Pokud by přerůstaly klasické ziskové programy, je nutné uvažovat o spin-off.

30 Matice TAS - výběr optimální strategie:
Faktory externí a interní analýzy Hodnocení Strategie 1. Strategie 2. Strategie 3. H KV CV O 1 : 5 1 až 1 – nejnižší 2 – nízká 3 – vysoká 4 - nejvyšší 0 až 4 0 – bez vlivu H*KV T 1 – min vliv 2- malý S 3 až 3 – malé S 4 – velké S 3-střed W 1 až 1 – velké W 2 – malé W 4-velký CV Doporučuje se strategie s nejvyšším CV

31 Příklady posouzení kriterií pro konečný výběr strategie
Pozitivně korelující Obrat Zisk Návratnost investice Konkurenční výhoda Zlepšení základních kompetencí Negativně korelující Výše investice Doba návratnosti Zdroje financování Změna vnitřního prostředí firmy Vysoké riziko

32 Risk Management Definice pojmu riziko:
Neexistuje žádná závazná- například v Macmillanově slovníku moderní ekonomie se: „vychází z chápání rizika jako možnosti, že s určitou pravděpodobností dojde k události, jež se liší od předpokládaného stavu či vývoje“. Podle jiné definice, je riziko vystavení se nejistotě. Toto tvrzení obsahuje dva pojmy, jednak pojem vystavit se a jednak nejistota. Vystavit se riziku znamená nést odpovědnost za jeho možný dopad. Synonymem pro nejistotu je neznalost. Je to neznalost budoucího stavu situace. Tato neznalost vede k očekávání minimálně dvou (a více) variant řešení, z nichž alespoň jedna je nežádoucí. Management rizik je systematická integrace rizika do klíčových manažerských rozhodnutí.

33 Kategorizace rizik Obchodní rizika : Finanční rizika:
Rizika tržní, rizika operativní, rizika kreditní, rizika nákupní Finanční rizika: Rizika ztráty likvidity (úrokové, měnové, z finančních operací, daňové..) Rizika řízení lidského kapitálu: Rizika vedení pracovníků, motivace, konflikty, selhání, zneužití pravomocí) Rizika majetková: Rizika technologická, Rizika IT: ČSN/ISO (technická, operační, uživatelská Rizika V&V: Rizika ztráty konkurenceschopnosti, nevyužití znalostí, neúčinné inovace Rizika správy společnosti: Rizika selhání managementu, vliv makroprostředí, rizika právní, rizika z komunikace

34 Základní kroky řízení rizik v podniku
Odhad dopadu rizika Umístění rizika do Mapy rizik Identifikované riziko Volba relevantní strategie pro ošetření Pravděpodobnost výskytu rizika NE Nechat bez ošetření? NE Návrh na změnu ošetření rizika – promítnutí změny ošetření do nového odhadu max.. ztráty Odhad maximální ztráty při stávajícím ošetření ANO Ošetření vyhovuje? ANO Určení vlastníka rizika pro monitoring Určení vlastníka rizika pro realizaci ošetření

35 Risk Management - podmínky ovlivňující rozhodování
Množina potenciálních rizik, která musí být: Identifikovatelná; Hodnotitelná; Uchopitelná pro rozhodování o možnostech jejich ošetření Lze s tímto rizikem dále existovat? ano ne Riziko ošetřit pokud je riziko významné Riziko akceptovat pokud riziko není významné a dopad je přijatelný ano Riziko monitorovat pokud je riziko sice významné, ale vzhledem k pravděpodobnosti výskytu, dopadu a nákladům na jeho ošetření se nevyplatí proaktivní zásah Strategický Risk Management přispívá k vyšší úrovni jistoty budoucích cash – flow a podporuje dlouhodobou finanční stabilitu a následně i vyšší hodnotu pro akcionáře

36 Řízení rizik znamená pohybovat se v minimu funkce Z(t).
Ztrátová funkce Čím vyšší je pravděpodobnost, že k nepříznivé události dojde, tím větší je pravděpodobnost odchylky od výsledku, který očekáváme. Pravděpodobnost výskytu ztráty a potenciální tvrdost v případě jejího skutečného výskytu přispívají k intenzitě reakce na riziko. Pravděpodobnost ovlivňuje ztrátovou funkci Z(t) podle vztahu: T Z(t) =  r(t) * v(t) dt , kde r(t) ………je funkce rizika v čase, vyjádřená pravděpodobností z intervalu <0; 1>; v(t) ……… je funkce ztráty v čase; Z(t)……….. je velikost předpokládané ztráty v časovém intervalu <0;T>. Řízení rizik znamená pohybovat se v minimu funkce Z(t).

37 Prognózování Strategie ROZHODNUTÍ Předpovědi Plánované provedení Monitorovací systém Skutečná realizace Odchylky Prognóza je předpověď budoucího vývoje, k níž je přiřazena pravděpodobnost její realizace

38 Vliv rizika - scénáře strategických variant
V současnosti se uvádí až čtyři standardizované podoby scénářů používané k implementaci strategické varianty: Realistický, nejpravděpodobnější scénář s trendy vyvíjejícími se podle uvažovaných předpokladů s vědomím, že některé klíčové komponenty se mohou v důsledku nekontinuálního vývoje událostí prudce změnit. Realistický konzervativní scénář, při maximálním možném ošetření klíčových komponent (s minimalizací dopadu rizika). Optimistický scénář, jehož všechny parametry jsou v souladu s cíli společnosti a zahrnující navíc i další existující příležitosti. Pesimistický scénář, ve kterém jsou uvažovány i při vnitřní konzistenci jeho prvků trendy, které nejsou v souladu s cíli investičního projektu. Doporučuje se povinně sestavit scénář realistický (1) a scénář pesimistický (4). Realita pak bude mezi těmito extrémy.

39 Přínosy práce se scénáři
Předvídání změn a možnost je aktivně ovlivnit; Uvědomit si nutnost provádět rozhodnutí; Stimulace přemýšlení o budoucnosti; Možnost odhodit tradiční způsoby myšlení; Zvyšují flexibilitu organizace. Plánování pomocí scénářů se uplatní ve dvou směrech: - práce s riziky; - vytvořit konkurenceschopnou vizi.

40 Posouzení rizika – rozhodovací stromy
Hranaté uzly označují body, kde se provádí rozhodování, Kulaté uzly označují podněty a příležitosti, které rozhodování podmiňují. Podobně větve vycházející z hranatých uzlů vyjadřují alternativy. Větve vycházející z kulatých uzlů představují možné stavy charakteristik. Pravděpodobnosti poptávky Odhadované výnosy [mil Kč] Rozhodovací strom je schematické znázornění alternativ dostupných rozhodovateli včetně jejich možných dopadů a pravděpodobností uskutečnitelnosti. Určí se výnosy vážených příležitostí ve zbývajících větvích: Malá produkční jednotka: Nízká poptávka… 0,4 * 40 = 16 (mil Kč) Vysoká poptávka… 0,6 * 55 = 33 (mil Kč) Velká produkční jednotka: Nízká poptávka… 0,4 * 50 = 20 (mil Kč) Vysoká poptávka… 0,6 * 70 = 42 (mil Kč)

41 Kdy vytvářet strategické scénáře
Po provedení strategické analýzy Protože strategie and záměr organizace mohou doznat vlivem poznaných rizik změn; Správný okamžik zjistit, zda existující vize či poslání nevyžadují provést korekci; Jinak původní vize a poslání budou dále určovat, co má (či naopak nesmí) organizace dále projektovat. Tři fáze strategického modelování scénářů: Analýza trendů a jejich dopadů na podnikatelské prostředí firmy. Rozbor interaktivních dopadů uvnitř firmy. Přizpůsobit strategické myšlení predikcím (intuitivní logika).

42 Strategický management rizik
Fáze I Fáze II Fáze III Fáze IV Formulace vize Analýza prostředí Analýza a výběr strategických scénářů Implementace podnikatelské strategie Identifikace strat. scénářů Definice podnikatelské činnosti Externí analýza Cíle Realizace akčních plánů Strategie Future Industry Scenarios Budoucí varianty scénářů Future Industry Scenarios Vývoj akčních plánů Vize, cíle, strategie Klíčové implikace Strategické zaměření Akční plány Omezující faktory Interní analýza Vyhodnocení strat. scénářů Monitorování akčních plánů Rizika Přínosy Korekce strategie Řízení změn (vedení projektů) Komunikace, vzdělávání a transfer znalostí

43 Konstrukce strategických scénářů
Interní vlivy: Schopnosti managementu; Finanční situace; Řízení inovací a změn; Ostatní silné a slabé stránky; Externí vlivy: Konkurenční prostředí; Rozvoj odvětví; Tržní vlivy; Ostatní příležitosti a hrozby; Stakeholders: Mediální obraz organizace SOUČASNÁ STRATEGIE Strategické scénáře Analýza scénářů z hlediska rizika Model optimálního stavu firmy Implementace zvolené varianty scénářů Vyhodnocení výstupů

44 Rozhodování za rizika - vyhodnocování strategických scénářů
Výstup Analýza Hlavní otázky, které by měly být zodpovězeny. Mapa Riziko / Přínosy pro strategické scénáře Vstupy Definice strategických scénářů Jaká jsou kriteria pro hodnocení strategických scénářů? Jak různé strategické scénáře ovlivní náš způsob podnikání (business model)? U kterých strategických scénářů jsme nejméně připraveni reagovat na dramatické změny? Jaké jsou klíčové kompetence potřebné k realizaci každého strategického scénáře na trhu? Za jakých podmínek a předpokladů může být vytčených cílů dosaženo? Je potřeba doplnit mezery pomocí fůzí nebo akvizic? Investujeme do růstu správné objemy prostředků? Jsou stanoveny růstové priority? Jaký je růstový potenciál organizace? Jaké jsou finanční a strategické dopady na současné podnikání? Strategické scénáře obsahují: Cíle, strategie a iniciativy Implikace pro stávající podnikatelskou činnost. Kritické faktory úspěchu. Scénář 2 Přínosy Scénář 3 Scénář 1 Scénář 4 Riziko B > C R

45 Portfoliové strategie
Riziko Přínosy Riziko Přínosy Ničící hodnotu Tvořící hodnotu Riziko Přínosy Konzervativní Agresivní

46 Akceptace rizika organizací
Risk Appetite objem rizika, který je firma ochotna při plnění svých cílů akceptovat Risk Appetite lze stanovit několika způsoby, například pomocí modelu CAPM. Model CAPM umožňuje určit míru variability návratnosti, která je na trhu obvykle při určité míře návratnosti přijímána. Srovnáním hodnot spočítaných pro společnost s hodnotami obvyklými na trhu je možné určit obvyklé riziko pro danou návratnost, nebo obvyklou návratnost pro zvolené riziko. Na základě obdržených hodnot lze Risk Appetite vyjádřit dle vztahu: Risk Appetite = Variabilita ROCE * capital employed Risk Capacity představuje maximální roční ztrátu, kterou je organizace schopna absorbovat. Stanovení Risk Appetite Risk Capacity 15 Firma 3 Návratnost vyšší, než je obvykle pro dané riziko požadováno 10 Firma 2 Tržní linie přijatelného rizika Návratnost (%) (průměrné ROCE) 5 Firma1 Návratnost nižší, než je obvykle pro dané riziko požadováno -4 1 2 3 4 Rizikovost (%) (Variabilita ROCE=standardní odchylka) Risk Capacity limitní schopnost firmy riziko vstřebat bez závažných změn své pozice

47 Portfolio scénářů pro výběr k implementaci
Mapa rizik / přínosů Tvořící hodnotu Agresivní Vysoké Scénář 3 Varianty scénářů 1 Scénář 1 Scénář 7 Scénář 8 Scénář 2 Scénář 10 Scénář 9 Varianty scénářů 3 Střední Celkové přínosy Scénář 6 Risk Appetite Scénář 4 Varianty scénářů 2 Scénář 5 Nízké Konzervativní Ničící hodnotu Nízké Střední Vysoké Celkové riziko Organizace určí svou portfoliovou strategii na základě pozice stávajících podnikatelských aktivit, vzájemné korelace jednotlivých strategických scénářů a na základě stanoveného Risk Appetite.

48 Jinak determinovaná možnost výběru
Strategický směr Mapa rizik / přínosů Risk Appetite Varianty scénářů 1 vysoké Scénář 3 Scénář 8 Scénář 10 Scénář 1 Scénář 2 Scénář 7 Scénář 9 Celkové přínosy střední Scénář 6 Scénář 4 Varianty scénářů 3 nízké Scénář 5 Varianty scénářů 2 střední nízké vysoké Celkové riziko Na základě určené strategie portfolia a Risk Appetite firmy mohou být vybrány strategické scénáře, které by firma měla sledovat.

49 Strategie ošetřování rizik
TAKE TREAT TRANSFER TERMINATE Retence rizik riziko se akceptuje, monitoruje, stanoví se vlastník, aktivně se proti němu nic nepodniká. jedná se o metody snižující nepříznivé důsledky rizika, příkladem mohou být přijatá administrativní opatření, vytváření materiálových a finančních rezerv apod. metody odstraňující příčinu vzniku rizik, jako například pojistné produkty, přenesení rizika na třetí osobu (diverzifikace), sdílení rizika (strategické aliance, joint-venture) apod. Přenos rizik Redukce rizik Vyhýbání se rizikům možností je zde danou aktivitu omezit nebo činnost ukončit, případně jí eliminovat hned v začátcích.

50 Stanovení závažnosti rizik – volba strategie
Kvalitativní ohodnocení rizika Vysoká hrozba Nepatrná pravděpodobnost výskytu rizika (0% - 20%) – k události by mohlo dojít za velmi výjimečných okolností (je překvapivá). 2.Nepravděpodobný výskyt rizika (20% - 40%) – k události by mohlo dojít za určitých okolností (je připustitelná). 3.Pravděpodobný výskyt rizika (40% - 60%) – k události by mělo za jistých okolností dojít (je reálná). 4. Vysoká pravděpodobnost výskytu rizika (60% - 80%) – k události při předpokládaném vývoji dojde (je očekávatelná). 5. Jistý výskyt rizika (80% - 100%) – k události musí dojít (je jistá). 5 Střední hrozba 4 Odhad dopadu rizika 3 Nízká hrozba 2 1 1 2 3 4 5 Pravděpodobnost výskytu rizika Bezvýznamný dopad rizika, řešení je v kompetenci nižšího managementu a zaměstnanců; 2 Malý dopad rizika, řešení je v kompetenci středního managementu; 3.Střední dopad rizika, řešení vyžaduje účast středního a vyššího vedení společnosti; 4. Velký dopad rizika, řešení je v kompetenci vrcholového vedení a správní rady; 5. Kritický dopad rizika, dopad rizika na společnost je závažný a trvalý.

51 Výběr vhodné strategie ošetření rizika
Vysoká pravděpodobnost Nízká pravděpodobnost Těžký dopad / ztráta Vyhnutí se riziku, redukce Pojištění Lehký dopad / ztráta Retence a redukce Retence Všechna rizika ovšem nelze ošetřit podle uvedeného schématu. Například existují situace, které jsou spojeny s tak negativní (nepřijatelnou) událostí (např. u pracovních úrazů nebo ekologických katastrof), kdy se nelze rozhodovat na podkladě výše uvedeného zjednodušeného doporučení. Retence rizika je rovněž vyloučena tam, kde by došlo k porušení právních předpisů. V praxi řízení rizik je značný důraz kladen na poučení se z průběhu konkrétních již završených případů.

52 Přístupy uplatňované při řízení rizika
Strategický Je sestavováno portfolio rizik; Organizace má stanoven Risk Appetite; Provádí se analýza rizik a sestavuje se pravidelný reporting; Rizika jsou řízena a posuzována konzistentně v celé organizaci; Risk Management ovlivňuje výkonnostní metriky v organizaci; Taktický Existuje podpora ze strany představenstva a senior managementu; Ustavení výboru pro řízení rizik; Provádí se pravidelně analýza rizik; Mapování předpokladů pro zavedení holistického řízení rizik; Reaktivní Chybí podpora řízení ze strany představenstva i senior managementu; Pozornost věnována pouze vybraným typům rizik; Neúplné ošetření rozhodujících rizik; Chybí jednotný přístup k řízení rizik;

53 Výběr vhodného přístupu je ovlivněn velikostí organizace
Taktické řízení rizik Strategické řízení rizik Velikost organizace Reaktivní řízení rizik Taktické řízení rizik Portfolio rizik

54 Současné trendy v řízení rizik organizace
Struktury Výbor pro řízení rizik, Risk Manažer, výkonný tým pro zvládání rizik, controlling, audit; Řízení rizik je propojeno s řízením výkonnosti a motivací; Měření a reporting Měřítka výkonnosti při řízení rizik schválené představenstvem; Early Warning Systém (kritické hodnoty měřítek - limity) Formalizovaný systém reportingu rizik; Portfolio rizik Definované postupy identifikace a hodnocení rizik; Parametry hodnocení rizik; Risk Appetite; Optimalizace portfolia Provádění cost-benefit analýz; Alokace kapitálu s ohledem na rizika; Rezervy – konsoladace rizik;

55 Proces řízení rizika v organizaci
Měření, monitorování rizika Zvládnutí rizika Strategie firmy RISK APPETITE Výběr a implementace postupů ošetření rizika Modifikace procesů Firemní procesy Hodnocení rizika Vyhodnocení rizika

56 Organizační schéma útvarů Risk Managementu
parametrizuje konkrétní limity pro zvládání rizika a následně je předkládá ke schválení představenstvu. schvaluje strategii řízení rizik v rámci celkové strategie organizace Představenstvo společnosti Risk Manager Výbor pro řízení rizik Vnitřní audit zajišťuje kontrolu existence systému řízení rizik, jeho funkčnosti a shody s normativními předpoklady. Spolupracuje na vlastní implementaci systému řízení rizik Controllingový útvar pro zvládání rizik v organizaci Útvary řízení rizika Útvary řízení rizika Útvary řízení rizika koordinuje činností, které vycházejí z politiky Risk Managementu napříč společností. Zpracovává reportingy pro top management. zabezpečují výkonné a operační řízení rizik uvnitř jednotlivých strukturálních celků

57 Vývoj Risk Managementu
Minulost Současnost investor musí nabýt přesvědčení, že riziko, které svým investičním rozhodnutím podstupuje, je vzhledem ke zhodnocení investice svého kapitálu přijatelné. Odděleně prováděná identifikace a analýza jednotlivých rizik Tvorba rizikového portfolia Zaměření se na všechna rizika Zaměření se na klíčová rizika Snaha rizika eliminovat Optimalizace rizik relevantními přístupy na jejich zvládání Kolize požadavků na maximalizaci zisku při minimalizaci rizikovosti Tvorba strategií pro řízení rizika Neadresnost risk managementu Určení odpovědností za management rizik Nekonzistentní měření dopadu rizika Stanovení metrik pro kvantifikaci rizik Nesledování vývojových trendů Řízený monitoring a reporting

58 Funkční postup strategického plánování:
Analýza prostředí Analýza scénářů Doporučení Externí analýza analýza makroprostředí analýza mezoprostředí (EFE) Dlouhodobý plán Dlouhodobé cíle Strategický plán Klíčové ukazatele výkonnosti (KPI) RIZIKA TRENDY Korekce vize, sestavení strategických scénářů Interní analýza analýza mikroprostředí (IFE) Podnikatelský plán Výběr optimální strategie 1. Jaká je současná situace organizace? 2. Kam má organizace směřovat? 3. Jak se tam dostane?

59 Risk management – operační složka SM
Strategické myšlení je hnacím motorem procesů Operační plánování Strategický plánovací proces Analýza rizik poskytuje informace, které jsou pro proces nezbytné Kontrola & hodnocení Implementace Kontrola Strategický management Procesy