Nastavení vhodného institucionálního rámce pro řízení rizik v projektech PPP Školení na řízení rizik v projektech PPP 26.5. 2008 Twinningový projekt CZ/2005/IB/FI/04.

Prezentace na téma: "Nastavení vhodného institucionálního rámce pro řízení rizik v projektech PPP Školení na řízení rizik v projektech PPP 26.5. 2008 Twinningový projekt CZ/2005/IB/FI/04."— Transkript prezentace:

1 Nastavení vhodného institucionálního rámce pro řízení rizik v projektech PPP Školení na řízení rizik v projektech PPP 26.5. 2008 Twinningový projekt CZ/2005/IB/FI/04 Mikko AJ Ramstedt Senior Project Adviser Financial Partnerships Unit

2 Úvod Obecné informace/kontext pro řízení rizik Budování solidních základů Vybudování struktury řízení a správy Tzv. přístup stage gate (proces fází a bran) Řízení zainteresovaných subjektů z veřejného sektoru Práce s komerčními poradci

3 Riziko v kontextu vlády/místních samospráv 1 Realizace přínosů Cíle/výsledky projektu = přínosy vs. náklady –Socioekonomické zlepšení PPP = Value for Money (hodnota za peníze) –Finanční přínosy

4 Riziko v kontextu vlády/místních samospráv 2 Dostupnost Proveditelnost Trh Reakce Reputace Očekávání zainteresovaných subjektů Politické prostředí

5 Budování solidních základů 1 Role projektového týmu –Identifikace, kvantifikace, prioritizace a řízení rizik –Vytvoření povědomí o rizicích mezi dotčenými subjekty –Vypracování formální strategie řízení rizik –Zajištění potřebných odborných znalostí –Zavedení kultury odpovědnosti za rizika a individuální zodpovědnosti mezi členy týmu

6 Budování solidních základů 2 Analytické zkoumání: Multidisciplinární přístup –Odborné znalosti Technické, plánování, řízení staveb, finance, právní apod. –Odpovědnost Jasná specifikace vstupů & delegování zodpovědnosti –Hlavní rizikové zainteresované subjekty Zapojení Řízení Tým musí být podporován vhodnou strukturou řízení a správy!

7 Budování týmu Project Manager Internal TechnicalInternal FinanceInternal Legal Commercial Technical Commercial FinanceCommercial Legal PlanningTechnical ServicesHR Administrative Communications Vedoucí projektu Interní odborník na finance Interní odborník na technické záležitosti Interní právník Administrativní pracovník Externí (komerční) odborník na tech. záležitosti Externí odborník na financeExterní odborník na právní záležitosti PlánováníTechnické službyLidské zdrojeKomunikace

8 Budování struktury řízení a správy 1 Zvážení institucionálních pravidel / požadavků – kdo bude projektovým rizikům vystaven? Reporting/zodpovědnost na úrovni vedoucích pracovníků Finanční řízení

9 Budování struktury řízení a správy 2 Identifikace zainteresovaných subjektů – kdo může rizika ovlivnit? Projektová matice (project interface matrix) Přímo & nepřímo dotčené subjekty

10 Budování struktury řízení a správy 3 Ustanovit řídicí orgán –Efektivní řídicí orgán tvoří Zodpovědní vedoucí pracovníci –Sponzor projektu Zástupci hlavních zainteresovaných subjektů Odborníci

11 Budování struktury řízení a správy 4 Stanovení pravidel pro řízení rizik –Registr rizik –Strategie řízení rizik –Jasně stanovené jednotlivé role –Delegování pravomocí a zodpovědnosti –Monitoring rizik / proces hodnocení

12 Budování struktury řízení a správy 5 Stanovení komunikačních kanálů/forem –Požadavky na reporting Proces Protokol

13 Struktura řízení a správy Projektový tým Interní zdroje Vrchní výkonný pracovník Zodpovědný vedoucí pracovník Sponzor projektu Vedoucí projektu Vedoucí pracovník z odd. financí Vedoucí pracovník z právního odd. Vedoucí pracovník z odd. technických služeb Vedoucí pracovník z odd. komunikace Vedoucí pracovník z odd. plánování Vedoucí pracovník z odd. technických služeb Zástupci uživatelů Zástupci odborů Řídicí skupina

14 Přístup stage-gate Řízení rizik jako nepřetržitý proces Účel: –Audity v klíčových fázích –Uchování zodpovědnosti na lokální úrovni –Nástroj pro zajištění kvality –Uklidnění trhu: minimální standardy

15 Přístup stage-gate Fáze: Koncesní projekt (Outline Business Case) Fáze předcházející oznámení v Úředním věstníku EU Fáze předcházející výzvě k účasti v soutěžním dialogu Fáze předcházející předkládání finálních nabídek Fáze předcházející výběru preferovaného uchazeče Fáze předcházející uzavření finančních záležitostí

16

17 Přístup stage-gate Koncesní projekt (Outline Business Case): Rozsah, value for money, finanční dostupnost, proveditelnost (statutární pravomoci, zdroje, správa a řízení, zkušenosti / poradci, trh, konzultace, pozemky, plánování, přenositelnost rizik) – schválení strategie.

18 Přístup stage-gate Fáze předcházející oznámení v Úředním věstníku EU: Průzkum trhu, strategie zadávacího procesu, předkvalifikační dotazník, řízení informací, hodnotící kritéria, strategie pro řízení trhu, strategie pro řízení dostupnosti.

19 Přístup stage-gate Fáze předcházející výzvě k účasti v soutěžním dialogu: Solidnost trhu / účastníků řízení, specifikace, smluvní dokumentace (protokol o soutěžním dialogu, specifikace, projektová smlouva, platební mechanismus). Nejčastěji se objevují problémy týkající se nedořešených záležitostí kolem pozemků, plánování a místa stavby (environmentální, geotechnické, topografické, archeologické). Nedostatečně jasně vymezený rozsah. Nekonzistentnost v dokumentaci související s výzvou k účasti v soutěžním dialogu (obvykle specifikace služeb a požadavky týkající se konkrétních místností/částí objektu (Room Data Sheets)).

20 Přístup stage-gate Fáze předcházející podávání finálních nabídek: Strategie stanovení ceny, vypracování projektu, příprava pozemku a plánování, due diligence poskytovatele finančních prostředků (půjčovatele), schválení příslušnými úřady, časový harmonogram pro uzavření finančních záležitostí projektu, řízení stavby, konzultace s dotčenými subjekty, finanční dostupnost, kontrola value for money, kalibrace platebního mechanismu, úpravy smlouvy. Po přijetí nabídek se nejčastěji objevují problémy související s finanční dostupností. Politické tlaky a původní časový harmonogram často svádí k nelogickým rozhodnutím. Nedořešené obchodní vztahy mohou vést pouze k navýšení ceny.

21 Přístup stage-gate Fáze předcházející výběru preferovaného uchazeče: Finanční rezervy v rozpočtu stavby, O/S míra rizika, slučování pozemků, přípravné práce. Oznámení o výběru preferovaného uchazeče musí být co nejkomplexnější. Objevují se často problémy s finanční dostupností kvůli skluzům oproti plánu, změnám rozsahu a nedořešeným komerčním záležitostem.

22 Přístup stage-gate Fáze předcházející uzavření finančních záležitostí projektu: Management & správa smluv, komunikace se zainteresovanými subjekty, přesuny pracovníků, strategie pro přesuny, mechanismus změn, řízení odstraňování vad, jmenování nezávislého kontrolora. Kontinuita a znalost povinností daného úřadu.

23 Přístup stage-gate Proces – při každém hodnocení: 1.Podání 2.Vyjasnění & nezávislé hodnocení na základě stanovených kritérií 3.Nezávislá doporučení Podstatná vs. žádoucí 4.Reakce na doporučení/ podniknuté kroky 5.Hodnocení podniknutých kroků centrální vládou Žádné kroky –> ČERVENÁ Pozitivní kroky –> ZELENÁ

24 Řízení zainteresovaných subjektů z veřejného sektoru 1 To se týká např. úřadů a orgánů zodpovědných za plánování, dopravu, životní prostředí, ochranu zdraví & bezpečnost, požární ochranu, kontrolu staveb apod. a zákonem stanovených konzultantských subjektů (Audit Scotland, Scottish National Heritage, Historic Scotland, SEPA atd.). Každý subjekt bude mít definované kompetence a pravomoci a jejich požadavky budou projektoví sponzoři muset plnit.

25 Řízení zainteresovaných subjektů z veřejného sektoru 2 Projektový tým se bude muset dohodnout na tom: jaké informace jsou potřeba, kdy a v jakém formátu, jaký je časový harmonogram pro proces schvalování a kdo by měl být zapojen. Každý zainteresovaný subjekt by měl vypracovat a předložit standardní kritéria schvalování a protokol o zapojení a povinnostech.

26 Řízení zainteresovaných subjektů z veřejného sektoru 3 Řízení rizik na základě komunikační & konzultační strategie –Vede ke srozumitelnosti & konzistentnosti informací –Maximalizuje dopad –Určuje vhodné komunikační kanály

27 Řízení zainteresovaných subjektů z veřejného sektoru 4 Komunikační & konzultační strategie Musí zahrnovat: –průběh realizace projektu –proces zadávání –stavební fázi –provozní fázi Měla by být odsouhlasena řídícím výborem!

28 Řízení zainteresovaných subjektů z veřejného sektoru 5 Řízení očekávání zainteresovaných subjektů – Určení klíčových zainteresovaných subjektů –Zadavatel - - - > Uživatelé –Strategie a politiky Doprava, spravedlnost, školství, zdravotnictví atd. Strategie PFI/PPP Strategie zadávání Ministerstvo financí

29 Řízení zainteresovaných subjektů z veřejného sektoru 6 Zmírnění rizik prostřednictvím zapojení –Jaká jsou klíčová rizika pod kontrolou veřejného sektoru? Identifikace rizik –Kdo klíčová rizika řídí? Rozdělení rizik –Jak tato rizika zmírňovat? Prostřednictvím zapojení

30 Regulační úřad pro železniční dopravu Network Rail Franšíza Scot Rail Rada samosprávné územní jednotky Scottish Borders Rada samosprávné územní jednotky Midlothian Městská rada města Edinburgh Passenger Focus Transport Scotland Partnerství pro dopravu Waverley Skotská vláda

31 Práce s komerčními poradci Přínosy: –Nezbytné zdroje odborných znalostí –Lepší přístup ke kritickým informacím –Vytvoření „inteligentního klienta“

32 Práce s komerčními poradci Rizika: –Zodpovědnost za projekt (tzv. ownership) –Přenos znalostí –Zodpovědnost –Pravomoci –Finanční dostupnost

33 Shrnutí Struktura řízení a správy projektů musí být schopna podporovat efektivní každodenní řízení rizik. Standardizovaný kontrolní a hodnotící proces napomáhá vytváření povědomí o rizicích a poskytuje ujištění o řízení rizik a jejich minimalizaci v celém rozsahu projektů. Pro dobré řízení a správu projektů je nesmírně důležité rozvíjení pocitu zodpovědnosti a zapojení, což platí i pro spolupráci s externími poradci.

34 Mikko AJ Ramstedt mikko.ramstedt@scotland.gsi.gov.uk 0131 244 4940 Otázky?