Audit, CAF a výkonnostní a strategické řízení na Ministerstvu zahraničních věcí ČR 23.9.2016 1 Audit, CAF a výkonnostní a strategické řízení na Ministerstvu.

Prezentace na téma: "Audit, CAF a výkonnostní a strategické řízení na Ministerstvu zahraničních věcí ČR 23.9.2016 1 Audit, CAF a výkonnostní a strategické řízení na Ministerstvu."— Transkript prezentace:

1 Audit, CAF a výkonnostní a strategické řízení na Ministerstvu zahraničních věcí ČR 23.9.2016 1 Audit, CAF a výkonnostní a strategické řízení na Ministerstvu zahraničních věcí ČR Roman Holý roman_holy@mzv.cz 23.9.2016

2 Audit, CAF a výkonnostní a strategické řízení na Ministerstvu zahraničních věcí ČR 23.9.2016 2 OBSAH 1. SROVNÁNÍ - SOUKROMÝ vs. VEŘEJNÝ SEKTOR Základní údaje o MZV Strategický, organizační, funkční, procesní a informační audit MZV CAF a výkonnostní a strategické řízení  CAF  BALANCED SCORECARD

3 Audit, CAF a výkonnostní a strategické řízení na Ministerstvu zahraničních věcí ČR 23.9.2016 3 OBSAH – POKR. PŘÍNOSY A RIZIKA PROJEKTU SUCCES STORIES:  BRITSKÉ MZV – FCO  DÁNSKÉ MZV - MFA 2. SROVNÁNÍ - PSYCHOTERAPIE ČLOVĚKA vs. ORGANIZACE ZÁVĚR DISKUZE - OTÁZKY?

4 Audit, CAF a výkonnostní a strategické řízení na Ministerstvu zahraničních věcí ČR 23.9.2016 4 1. SROVNÁNÍ SOUKROMÝ vs. VEŘEJNÝ SEKTOR ROZDÍLY:  Vydělávání peněz vs. utrácení peněz  „Služba trhu“ vs. služba občanům (ostatním úřadům a firmám?)  Jasná měřítka úspěchu (zisk, obrat, podíl na trhu apod.) vs. nejasná měřítka úspěchu (výše rozpočtu, počet úředníků, počet papírů apod.)  Úroveň motivace a platů – individuální/obecné?  Hlavní rozdíl???

5 Audit, CAF a výkonnostní a strategické řízení na Ministerstvu zahraničních věcí ČR 23.9.2016 5 1. SROVNÁNÍ – POKR. SOUKROMÝ vs. VEŘEJNÝ SEKTOR SPOLEČNÉ ZNAKY:  Nutnost sledovat a řídit procesy a náklady dle strategických priorit  Vytváření a komunikace hodnot, za které zákazník/občan (rád) zaplatí  Vliv globalizace, terorismu, životního prostředí…  Nutnost (nepoznaná?) používání moderních manažerských metod řízení (CAF/EFQM, Balanced Scorecard, SWOT, ABC, Benchmarking, Knowledge Management, …) a ICT technologií

6 Základní údaje o Ministerstvu zahraničních věcí České republiky

7 Audit, CAF a výkonnostní a strategické řízení na Ministerstvu zahraničních věcí ČR 23.9.2016 7 BENCHMARKING VYBRANÝCH MZV ?

8 Audit, CAF a výkonnostní a strategické řízení na Ministerstvu zahraničních věcí ČR 23.9.2016 8 Studie „Efektivita zahraniční služby ve vztahu k zahraničně politickým prioritám - teoretické přístupy, zahraniční zkušenosti, možné aplikace pro MZV“ Výzkumný projekt RB 5/16/03 ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI DLE PRIORIT - HODNOCENÍ

9 Strategický, organizační, funkční, procesní a informační audit Ministerstva zahraničních věcí ČR

10 Audit, CAF a výkonnostní a strategické řízení na Ministerstvu zahraničních věcí ČR 23.9.2016 10 ČASOVÝ HARMONOGRAM 2005  01/2005 – projekt A.2, připomínkové řízení k návrhu v rámci MZV (podpora ministra) a odsouhlasení záměru projektu kolegiem ministra.  02/2005 – zahájení projektu – školení členů týmu, zpracování zadávací dokumentace.  Vládní krize…  08/2005 – oznámení otevřeného řízení na dodavatele projektu.  10/2005 – jednání hodnotící komise a rozhodnutí o dodavateli projektu. 2006  ?01-07/2006 – Fáze I., II. a III. projektu 2006 - 2007  ?09/2006 - 08/2007 – Fáze IV. projektu

11 Audit, CAF a výkonnostní a strategické řízení na Ministerstvu zahraničních věcí ČR 23.9.2016 11 VÝSTUPY POŽADOVANÉ V RÁMCI PROJEKTU Fáze I. Příprava podmínek pro realizaci projektu: 1.Manuál pro řízení projektu procesního auditu 2.Zajištění technologické platformy 3.Školení Fáze II. Popis, analýza a zhodnocení současného stavu: 4.Organizační a funkční model současného stavu 5.Procesní model současného stavu Organizace 6.Informační audit Organizace 7.Zhodnocení současného stavu Organizace 8.Zhodnocení vybraných specifických činností a výstupů dle požadavků Organizace

12 Audit, CAF a výkonnostní a strategické řízení na Ministerstvu zahraničních věcí ČR 23.9.2016 12 VÝSTUPY POŽADOVANÉ V RÁMCI PROJEKTU – POKR. Ad 8. Zhodnocení vybraných specifických činností a výstupů dle požadavků Organizace:  Průzkum spokojenosti a požadavků zaměstnanců  Průzkum spokojenosti a požadavků externích partnerů  Benchmarkingová studie v členských zemích EU  Analýza a návrh na zavedení Activity Based Costing  Návrh zákona o zahraniční službě Další specifika:  Posouzení Organizace v rozsahu a struktuře modelu CAF  Proces strategického řízení - Balanced Scorecard

13 Audit, CAF a výkonnostní a strategické řízení na Ministerstvu zahraničních věcí ČR 23.9.2016 13 VÝSTUPY POŽADOVANÉ V RÁMCI PROJEKTU – POKR. Fáze III. Identifikace příležitostí pro zlepšení, formulace doporučení pro optimalizaci Organizace a realizace potřebných pilotních projektů: 9.Návrh optimalizace procesů v Organizaci 10.Návrh nové organizační struktury Organizace 11.Harmonogram implementace změn v Organizaci 12.Závěrečná auditorská zpráva Fáze IV. Asistence při implementaci odsouhlasených doporučení v Organizaci: 13.Průběžná implementační zpráva 14.Závěrečná implementační zpráva

14 CAF a výkonnostní a strategické řízení

15 Audit, CAF a výkonnostní a strategické řízení na Ministerstvu zahraničních věcí ČR 23.9.2016 15 CAF „Pevný bod uprostřed vesmíru?“ Základní rámec pro veškeré analýzy a návrhy optimalizace MZV v rámci „procesního auditu“ Dostatečně komplexní nástroj pro (sebe-) hodnocení Nástroj pro řízení kvality – kvalitu řízení Standardní benchmarking v rámci státní správy Snadná opakovatelnost?

16 Audit, CAF a výkonnostní a strategické řízení na Ministerstvu zahraničních věcí ČR 23.9.2016 16 BALANCED SCORECARD

17 Audit, CAF a výkonnostní a strategické řízení na Ministerstvu zahraničních věcí ČR 23.9.2016 17 Zákaznická perspektiva Finanční perspektiva Interní procesy Učení se a růst Poslání: Podílet se na vytváření bezpečnějšího, demokratičtějšího a prosperujícího světa a naplňovat zájmy a potřeby občanů, podniků a vlády České republiky. Vize 2005 – 2010: Být efektivním a uznávaným partnerem, srovnatelným s ostatními MZV EU. EU a regionální partnerství Efektivní multilaterální bezpečnost a spolupráce Kvalitní a rychlé služby občanům ČR a turistům Efektivní rozvojová pomoc Podpora exportu a investic Zvýšit spokojenost cílových partnerských skupin o 10% Zrychlit vydávání pasů a víz o 50% a snížit chybovost na 1% do konce r. 2006 Zvyšovat počet „turistick. nocí“ o 10% ročně (spol. cíl s MMR) Zvyšovat FDI o 10% ročně (spol. cíl s MPaO) Dosáhnout hodnoty „úřednického“ cyklu = 50% Zavést řízení dle cílů do všech organizačních jednotek MZV, včetně propojení na systém odměňování jednotlivých pracovníků do konce r. 2006 Zvýšit kvalitu „TIC“ o 20% a množství sdílených informací o 20% Zvýšit spokojenost zaměstnanců o 20% Zlepšit znalosti jazyků a další dovednosti zaměstnanců o 10% Zvýšit využívání znalostí a informačního systému dle Strategie OIT min. o 20% Zvyšovat export o 10% ročně (spol. cíl s MPaO) Zavedení metodiky ABC – ABB do konce r. 2007 MZV Udržení nebo zlepšení hodnot klíčových ukazatelů (benchmarking) Hlavní priority Dodržovat rozpočet

18 Audit, CAF a výkonnostní a strategické řízení na Ministerstvu zahraničních věcí ČR 23.9.2016 18 PŘÍNOSY A RIZIKA PROJEKTU PŘÍNOSY  Zvýšená výkonnost a efektivita MZV.  Zlepšení podmínek zaměstnanců i vedení MZV.  Vytvoření moderního ministerstva.  Proaktivní reakce na úkoly vyplývající z usnesení vlády ČR.  Další pravděpodobné přínosy dle podobných projektů RIZIKA  Nedostatečná politická a manažerská podpora a nízká motivace a odhodlání vedoucích i řadových pracovníků.  „Pasivní rezistence“ a „psi štěkají a karavana jede dál…“  Nedostatečné vyčlenění lidských nebo finančních zdrojů.  Výjezdy 2006 / Volby 2006?

19 Audit, CAF a výkonnostní a strategické řízení na Ministerstvu zahraničních věcí ČR 23.9.2016 19 PARKINSONŮV ZÁKON „zjednodušeně znamená, že práce narůstá tak, aby zaplnila dostupný čas k jejímu provedení.“ … Parkinson zjistil, že  „úředník má zájem na zvyšování počtu svých podřízených, nikoli konkurentů“ a že „úředníci si navzájem vytvářejí práci.“  když mu začne s přibývajícím věkem ubývat energie a začne se cítit přepracovaný, má takový úředník před sebou tři možnosti: odstoupit, podělit se o práci s kolegou nebo požádat o přidělení dvou podřízených.  „V celé historii státní správy byla snad ve všech případech vybrána právě třetí alternativa.“ teorie založena na reálných statistikách z námořnictva Velké Británie.

20 SUCCES STORIES: BRITSKÉ MZV – FCO DÁNSKÉ MZV - MFA

21 Audit, CAF a výkonnostní a strategické řízení na Ministerstvu zahraničních věcí ČR 23.9.2016 21 FCO - ZÍSKÁNÍ INFORMACÍ OD ZÁKAZNÍKŮ Zmapováno 6 různých sektorů:  Vláda  Parlament  Průmysl a velké obchodní organizace  Malé a střední firmy  Další organizace  Média + „VNITŘNÍ ZÁKAZNÍCI“ - VLASTNÍ ZAMĚSTNANCI (NÁVRH)

22 Audit, CAF a výkonnostní a strategické řízení na Ministerstvu zahraničních věcí ČR 23.9.2016 22 FCO – POTŘEBY ZMĚN Výsledkem 6 zpracovaných témat: Kvalita – řídit a rozvíjet vlastní zaměstnance (školení, kariéra, profesionalita, výměny s dalšími organizacemi); nabízet více konzistentní a transparentní služby. Reforma – zajistit šíření a využívání znalostí a dovedností v rámci organizace; nalézt nové způsoby práce; rychleji se vyvíjet směrem k větší rozmanitosti. Služby – vyjasnit přístup k nabízeným službám; dát do pořádku základy (porady, korespondence, IT, apod.); zvětšit transparentnost vytvářených hodnot; lépe vysvětlovat kdo, co, proč a jak dělá. Role – větší koncentrace (když to platí pro FCO, pak to musí pro MZV ČR platit desetinásobně!) – dělat méně věcí, na méně místech, ale lépe; ujasnit si kompetence – např. s ÚV nebo MPaO; být proaktivnější v domácí politice (lepší pracovní vztahy s ostatními ministerstvy). Integrovanost – definovat explicitní smlouvy s ostatními ministerstvy; integrovat politiky dle států; poskytovat uživatelsky vstřícné služby. Vztahy – angažovat se ve vztazích se stakeholdery (aby se stali „inteligentními zákazníky“); zavést a maximálně využívat přiměřené technologie (větší propojenost IT systémů).

23 Audit, CAF a výkonnostní a strategické řízení na Ministerstvu zahraničních věcí ČR 23.9.2016 23 DÁNSKÉ MFA - ŘÍZENÍ PRODUKTIVITY Organizace řízené výkonnostními smlouvami:  průměrný nárůst nákladů 3,8%  průměrný nárůst produktivity 6,9% Organizace řízené bez výkonnostní smlouvy:  průměrný nárůst nákladů 9,3%  průměrný nárůst produktivity pouze 3,3%. Výkonnostní smlouvy – řízení pomáhá zvyšovat produktivitu a zároveň snižují růst nákladů. Nejefektivnější organizace používaly výkonnostní smlouvy nejdelší dobu.

24 Audit, CAF a výkonnostní a strategické řízení na Ministerstvu zahraničních věcí ČR 23.9.2016 24 2. SROVNÁNÍ - PSYCHOTERAPIE ČLOVĚKA vs. ORGANIZACE SPOLEČNÉ ZNAKY:  Světlé (silné) a tmavé (slabé) stránky a jejich integrace - zpracování  Individuální a kolektivní/organizační (ne-)vědomí  Sebeuvědomění a rozšíření vědomí = analýza a popis procesů a činností?  Poznání smyslu – logoterapie = vize, poslání, strategie?  Zpětná vazba = měřítka výkonnosti a hodnocení zaměstnanců?  Nikdy nekončící proces (individuace) = jeden projekt nestačí!

25 Audit, CAF a výkonnostní a strategické řízení na Ministerstvu zahraničních věcí ČR 23.9.2016 25 ZÁVĚR Strategický, organizační, funkční, procesní a informační audit (SOFPIA ):  Výjimečná příležitost  Modernizace MZV – měření a řízení výkonnosti, cílů i jednotlivých procesů  Moderní a účinné manažerské metody  Přiblížení se ke standardu, běžnému na jiných MFA a v dalších organizacích státní správy

26 DISKUZE VAŠE OTÁZKY? DĚKUJI ZA POZORNOST! Roman Holý roman_holy@mzv.cz