Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

INTERIM MANAGEMENT ve Státní Správě či Samosprávě Ing. René Poruba.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "INTERIM MANAGEMENT ve Státní Správě či Samosprávě Ing. René Poruba."— Transkript prezentace:

1 INTERIM MANAGEMENT ve Státní Správě či Samosprávě Ing. René Poruba

2 Ministerstvo Zahraničních věcí Vyjednávání o možné spolupráci duben – červen 2015 Hledání formátu spolupráce – Plný zaměstnanecký úvazek nespadající pod služební zákon – Dohoda o provedení práce – Dohoda o provedení činnosti – Konzultantská smlouva

3 Pilotní projektová analýza V rámci vyjednávání z časových důvodů zahájena analýza Výběrového řízení na dodavatele Rekonstrukce Trautmandorfského paláce zapsaného na seznamu Kulturních památek ČR.

4 Kritické body projektu Odhadované náklady nereflektovaly plně projektovou dokumentaci, ale byly přizpůsobeny tak aby se vyhnuly zákonné povinnosti předkládání soutěže na vládu tzn. Odhadované náklady těsně pod 300 mio. Kč Zadávací dokumentace soutěže na dodavatele nereflektovala plně podmínky vydaného stavebního povolení. Přiložená smlouva v Zadávací dokumentaci soutěže nepromítla podmínky Zadávací dokumentace na etapizaci projektu a penalizuje Investora při nezajištění nedostatečného finančního krytí projektu. Smlouva na výkon TDI (Technického dozoru Investora) je uzavřena na 620 dní oproti Zadávací dokumentaci soutěže na výběr zhotovitele, která je v etapách na 6 let.

5 Výsledek V dubnu týden před otevíráním podaných nabídek MZV předáno doporučení neotevírat obálky a soutěž zrušit. Obálky přesto otevřeny, následně ze strany odpovědného náměstka podána žádost na doporučení dalšího postupu. Doporučení na dotázání se vítězného uchazeče na markantní rozdíly v cenách v jednotlivých etapách oproti ostatním účastníkům. Postup změněn na žádost o přezkum ze strany ÚOHS, s konečným stanoviskem, že je vše v pořádku a dle zákona, pokračování v zakázce.

6 Reálný klient Současný projekt pro Samosprávu Holding Majetkových a správních firem MČ Právní forma Akciová Společnost Oslovení nastupujícím Generálním ředitelem Holdingu Pozice externího poradce pro restrukturalizaci Kontrakt znějící na Interim Management pro Samosprávu

7 Majetková správní firma MČ Založena v prosinci 2004 Celkem 28 zaměstnanců. Nedohledáno zda v historii byl sestaven roční rozpočet společnosti Neexistence Organizačního řádu Neexistence Organizační struktury Neexistence Podpisového řádu Neexistence Skartačního a Archivačního řádu U poloviny zaměstnanců nedefinovány náplně práce

8 Popis zásadních nedostatků (1/2) Nedostatky I.Chybí vize účelu společnosti Řešení Posouzení účelnosti společnosti II.Chybí jasný popis Business Lines (dále také „BL“) Nastavení Business Lines po nákladových střediscích III.Chybí hodnocení ekonomického dopadu BLPorovnání nákladů včetně režie a výnosů IV.Chybí ekonomické plánováníZavedení business plánů a jejich hodnocení V.Nekoncepční příprava a proces soutěží (VZ)Nastavení procesu VZ obdobně dle MČ VI.Nejasná organizační strukturaNová organizační struktura a přechodné řešení … včetně návrhu jejich řešení

9 Popis zásadních nedostatků (2/2) Nedostatky VII.Chybí jasný popis činností zaměstnanců Řešení Nastavení a kontrola pracovních činností a Key Performance Indicator´s (dále také „KPIs“) VIII.Potřeba užší vazby na MČ, resp. ÚMČKomunikace strategických záměrů MČ IX.Chybí dlouhodobá strategiePříprava dlouhodobé strategie vč. zapojení MČ X.Není měřena výkonnostBenchmark na obdobné firmy a činnosti MČ XI.Obecná ostrakizace netransparentnosti Zavedení pravidel pro řízení municipálního podniku na straně MČ a Majetkové … včetně návrhu jejich řešení

10 Vize účelu společnosti Základní činnosti společnosti Činnosti veřejné služby (volnočasový areál, kontrola správních firem) Komerční činnosti (správa objektů) Kombinace činností (Program škol v přírodě a související provoz horského hotelu) Původní důvody spočívající v daňové optimalizaci a centralizaci činností pominuly, či se ukázaly jako legislativně neschůdné Jejich revize v čase a aktualizace… Nebyla kontinuálně prováděna (činnost spíše samospádem) Provedena prezentací Radě MČ Existují i jiné varianty rozvoje než předloženým způsobem: jiná strategie nebo zrušení holdingu (činnosti by musely být outsourcovány z trhu a majetek by bylo nutné převést na MČ, případně prodat) Nezbytnou součástí implementace strategie je i Plán možných rozvojových aktivit společnosti (včetně zajištění financování pro „rozjezd“ nových aktivit navýšením základního kapitálu společnosti) Shrnutí důvodů zřízení společnosti…

11 Stávající organizační struktura Dozorčí rada Představenstvo Ředitel společnosti Majetková, a.s. … nekoresponduje se současnými ani budoucími aktivitami, nepromítnuta do pracovních smluv ODDĚLENÍ ADMINISTRATIVA 1 vedoucí + 1 podřízený VOLNOČASOVÝ AREÁL 1 vedoucí + 8 podřízených FARMÁŘSKÉ TRHY (dále také „FT“) 1 vedoucí + 1 DPČ BYTOVÝ DŮM 1 vedoucí + 4 podřízení REKLAMA A MARKETING 1 pracovník TECHNICKO – PROVOZNÍ ODDĚLENÍ 1 vedoucí + 2 podřízení KONTROLA SPRÁVNÍCH FIREM 1 vedoucí + 3 podřízení SPOLEČENSTVÍ VLASTNÍKŮ JEDNOTEK (dále jen „SVJ“) 1 vedoucí + 2 podřízení

12 Organizační struktura – cílový stav Dozorčí rada Představenstvo Vedení společnosti SPRÁVA MAJETKU Volnočasový areál REALIZACE PROJEKTŮSDÍLENÉ SLUŽBY Správa objektů Správa bytového fondu Horský hotel Farmářské trhy Nové projekty Technická podpora / údržba Back - office Finanční plánování a kontrola Nákup … následný cílový stav (obsahující i nové projekty) je procesně organizovaná a řízená společnost

13 Porovnání nákladů a výnosů … sledováno na nákladových střediscích bez rozpadu režijních činností a bez finančního plánování Naše vize řešení: Struktura a popis nákladů a příjmů po jednotlivých BL a režie společnosti Struktura a pravidla transferpricingu režijních nákladů na dceřiné společnosti (v běhu) Sdružení všech příjmů pro společnost na jedno nákladové středisko (s výjimkou společnosti vlastnící horský hotel) Ekonomické porovnání činností proti trhu a proti případným nákladům na činnost v rámci ÚMČ Definice veřejného zájmu na provozování aktivit, které nejsou profitabilní a způsob jejich úhrady ve výši pokrývající oprávněné náklady Zvážení další existence části společností v rámci Holdingu bez BL či realizace nových projektů v rámci těchto firem. Zajištění interní kapacity pro finanční plánování, kontrolu a zavedení pravidel pro schvalování výdajů odpovědnosti za dodržení rozpočtových limitů (v běhu)

14 Business plány firmy … se historicky nevytvářely Naše vize řešení: Přehledné nastavení očekávaných příjmů a nákladů včetně přehledného manažerského shrnutí Limity na výdaje, investice a výdaje na lidské zdroje Riziková analýza Zohlednění predikce trhu a nových obchodních příležitostí Plány po společnostech a konsolidovaný plán Krátkodobý business plán a výhledový 5ti letý business plán Včasná komunikace plánu na ÚMČ Průběžná kontrola přehodnocování (kvartálně), roční reporting MČ Dočasné ovlivnění plánování transformačními náklady s výhledem jejich pokrytí příjmy z optimalizace

15 Transparentní veřejné zakázky … souvisí s celkovou úrovní řízené organizace a jsou základní podmínkou pro zvýšení kredibility Naše vize řešení: Pravidla pro zadávání veřejných zakázek v rámci firmy (v běhu) Maximální využití elektronických aukcí (v běhu) Využití know-how organizátora soutěží spolupracujícího s ÚMČ (v běhu) Průběžná revize uzavřených smluv a jejich přesoutěžení s rozšířením počtu oslovených subjektů (v běhu) Zajištění outsourcingu přípravy podkladů pro VZ vyhlašované ÚMČ jako možná služba poskytnutá společností pro MČ (speciální oblasti – např. ICT, správa majetku atd.)

16 Zaměstnanci … motivovaní, kvalitní, efektivně řízení a učící se zaměstnanci jsou klíčoví pro fungování firmy Naše vize řešení: Nastavení popisu činnosti u všech zaměstnanců, vztahů podřízenosti a nadřízenosti Nastavení KPIs a motivace na dosažení zisku po BL v návaznosti na předpokládaný procesní model řízení společnosti Vymezení vnitroholdingových vztahů a odpovědností za jednotlivé BL Jasná linie zadávání a kontroly úkolů Kvalitativní a kvantitativní ukazatele a sledování úkolů a jejich reporting vedení společnosti Omezení souběhu činností na základě různých typů pracovněprávních smluv Zavedení pravidelného hodnocení zaměstnanců Vyšší efektivita stávajících zaměstnanců (nové činnosti bez navýšení počtu zaměstnanců, popř. restrukturalizace) Revize způsobu odměňování

17 Potřeba užší vazby na MČ … role zakladatele je nezastupitelná v oblasti strategického plánování a sdílení vize společnosti Naše vize řešení: Definice zájmu MČ provozovat aktivity svěřené MČ prostřednictvím společnosti (základní předpoklad) Základní vize spolupráce s MČ představena v této prezentaci Revize vzájemných smluvních vztahu z pohledu ekonomiky, efektivity a potřebnosti ze strany MČ Snížení závislosti MČ na outsourcingu služeb ve prospěch společnosti Detaily budou doplněny z analýzy fungování společnosti / due diligence (v běhu) Rozšíření služeb poskytovaných společností pro MČ (restrukturalizace na projektovou, inženýrskou a správní společnost)

18 Dlouhodobá strategie … je základním dokumentem k realizaci vize a implementace cílů společnosti i MČ Předpoklady úspěšné strategie: Fixace klíčových Business Lines, know-how, zaměstnanců Stabilizace cash-flow firmy včetně dočasné pomoci MČ pro přechodné (transformační období) s limitem transformačních výdajů do 10% obratu společnosti s vizí návratnosti těchto výdajů z optimalizačních úspor Veškeré nové činnosti budou prováděny efektivně, na základě reálného business plánu, za ceny porovnatelné s trhem a budou pravidelně vyhodnocovány Promítnutí výnosů a nákladů ze stávajících i nových BL do strategie a dlouhodobého business plánu a pravidelný update těchto dokumentů, aby byl podnik schopný reagovat na vnější vlivy (např. legislativní, zákaznické) a konkurenční prostředí Stanovení kritických faktorů úspěchu a sledování souvisejících klíčových indikátorů výkonnosti (Balanced Scorecard) Řízení rizik, tj. analýza možných neúspěchů a dopadů, které mohou tyto neúspěchy při implementaci strategie zapříčinit, a řízení kroků k ošetření identifikovaných rizik

19 Měření výkonnosti firmy … dlouhodobým cílem je poskytovat kvalitní služby za ceny porovnatelné s trhem Nastavení firemních KPIs ve vztahu k MČ i vnitroholdingově Zavedení certifikace ISO, respektive přípravy na ni Zajištění výnosových činností za účelem pokrytí ztrátových činností pod společnost tak, aby se snížila, respektive odstranila, závislost společnosti na dotování ze strany MČ Měření odchylek v oblasti nákladů a výnosů (plán x skutečnost) za účelem dosažení co nejvyšší hospodárnosti podniku, včetně schopnosti pružně reagovat na odchylky Sledování hodnotových kritérií pro měření výkonnosti podniku Bude doplněno z detailní analýzy fungování společnosti

20 Strategie a implementace – další kroky Schválení detailního business plánu na r (09/2015) Due diligence činností – v běhu (předpoklad dokončení 10/2015) Schválení investičního plánu pro Horský hotel na roky 2016 – 2020 (10/2015) Procesní audit společnosti a příprava na certifikaci ISO (09 – 10/2015) Schválení rámcového business plánu na roky 2017 – 2021 (11/2015) – vč. promítnutí nových aktivit Přenastavení ztrátových Business Lines kombinací optimalizačních opatření na straně Majetkové a navýšení plateb, popř. jiné řešení ( /2015) Pasportizace smluv, posouzení právní pozice společnosti ze smluv, nápravná opatření – v běhu (předpoklad dokončení 12/2015) Ad-hoc činnosti: Přebírání nových projektů v souladu s projektovými plány včetně vyhodnocení návratnosti a navýšení základního kapitálu společnosti pro „rozjezd“ aktivit (dle dohody s MČ) Pravidelná roční zpráva o hospodaření společnosti a plnění stanovených cílů (1x ročně) Opatření pro eliminaci hrozeb ze SWOT analýzy (dle potřeby) … pro naplnění našich cílů budeme realizovat následující strategické kroky …

21 Business plán na rok 2015 Konsolidovaný business plán 2015 Rozpočet na rok 2015Komentář Opatření pro vylepšení hospodářského výsledku oproti předloženému business plánu: Zavedení úsporných opatření u BL Úspory z optimalizace BL a jejich činnosti Případné navýšení MČ příspěvku u ztrátových BL či jejich restrukturalizace Převzetí nových činností bez navyšování počtu zaměstnanců popř. snížení počtu zaměstnanců Výnosy Náklady Částka v Kč , , , , , , , ,75 Výnosy celkem ,58 Náklady celkem ,30 -Spotřeba materiálu -Spotřeba energie -Náklady na reprezentaci -Ostatní služby -Mzdové osobní náklady -Odpisy -Ostatní -Rezerva 10% Transformační náklady ,00 Výsledek hospodaření ,72

22 Strategie a implementace – další kroky Ad-hoc činnosti Přebírání nových projektů v souladu s projektovými plány včetně vyhodnocení návratnosti a navýšení základního kapitálu společnosti pro „rozjezd“ aktivit (dle dohody s MČ) Pravidelná roční zpráva o hospodaření společnosti a plnění stanovených cílů (1x ročně) Opatření pro eliminaci hrozeb ze SWOT analýzy (dle potřeby) … pro naplnění našich cílů budeme realizovat následující strategické kroky 09/2015 Schválení detailního business plánu na rok 2016 Due diligence činností (v běhu) Schválení investičního plánu pro Horský hotel na roky 2016 – 2020 Schválení rámcového business plánu na roky 2017 – 2021, včetně promítnutí nových aktivit 10/201511/201512/2015 Procesní audit společnosti a příprava na certifikaci ISO Přenastavení ztrátových Business Lines kombinací optimalizačních opatření na straně Majetkové a navýšení plateb, popř. jiné řešení Pasportizace smluv, posouzení právní pozice společnosti ze smluv, nápravná opatření (v běhu)

23 Extrémy zneužívání systému Zaměstnávání rodinných příslušníků vedením firmy a tím prohlubování neefektivity a ztrát jednotlivých společností prostřednictvím zvyšování mzdových nákladů. Před výměnou managementu navýšení platů a odstupného u vybraných zaměstnanců. Zneužívání benefitů pro zaměstnance formou zneužívání služebního auta zaměstnancem, který na něj neměl nárok a krytí využívání druhým zaměstnancem, který paralelně účtuje služební cesty soukromým autem.

24 Úskalí Interim Managementu Ve Státní Správě

25 Interim Management ve Státní Správě U všech společností/institucí převládá forma řízení cestou kolektivní viny. U všech společností/institucí nedostatečná kontinuita díky častým obměnám managementu v závislosti na politické reprezentaci. U všech společností je potřeba přejít na střednědobý a dlouhodobý plán přesahující jedno volební období. Pro státní firmy je těžké nalézt formu spolupráce s Interim Manažerem bez soutěže dle ZVZ nebo dle Interních předpisů: Konflikt Kvality a důvěry vs. Dodržení zákona

26 Uplatnění Interim Manažerů U podřízených nebo vlastněných firem nespadajících pod Služební zákon. U firem, které jsou vlastněny Samosprávou. Jako odborná, podpůrná a výkonná složka k politicky nominované osobě k řízení. (Politický náměstek/poradce – pro projektové řízení) Jako specializovaný odborník k managementu firmy, který nejen analyzuje, ale i aplikuje. Jako předkladatel neovlivněného obrazu skutečnosti bez okolních vlivů.

27 Důvody použití Interim Manažerů Je možné při převzetí organizace si okamžitě sestavit tým profesionálů neangažovaných v politice a tím zamezit riziku politické rivality Je možné si jasně stanovit maximální lhůtu působení a současně sestavovat dlouhodobý tým dle pravidel pro Státní správu za použití řádného Výběrového řízení. Nezávislost a vysoká odbornost.

28 Děkuji za pozornost René Poruba

29 Vlastnictví státu Poč. Spol.Celkem v držení v Kč Z toho v LikvidaciZ toho v Konkurzu Z toho v Insolvenci Ministerstvo financí ,00 Kč ,00 Kč ,00 Kč ,00 Kč


Stáhnout ppt "INTERIM MANAGEMENT ve Státní Správě či Samosprávě Ing. René Poruba."

Podobné prezentace


Reklamy Google