Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Strategický management Veber, J. a kol.: Management - základy, prosperita, globalizace, str. 381 – 463 Gibson, R.: Nový obraz budoucnosti. Praha: Management.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Strategický management Veber, J. a kol.: Management - základy, prosperita, globalizace, str. 381 – 463 Gibson, R.: Nový obraz budoucnosti. Praha: Management."— Transkript prezentace:

1 Strategický management Veber, J. a kol.: Management - základy, prosperita, globalizace, str. 381 – 463 Gibson, R.: Nový obraz budoucnosti. Praha: Management Press, 2000, 2. vydání, ISBN

2 Obsah přednášky Pojetí strategie Metody a techniky strategického managementu Strategický cyklus

3 Nejlepší, jak předvídat budoucnost, je vytvořit ji.“ Bill Gates „V konečném důsledku zvítězí ti, kdo jsou schopni vynalézt úplně nové hry.“ Gary Hamel Strategie

4 Budoucí společnost P. F. Drucker Rychlý růst počtu starších lidí nutnost pracovat až do 75 let podle zdravotního stavu důchodové systémy Zaměstnávání na zkrácený úvazek, na dohodu volnější vztah k organizaci Míra porodnosti pod hranicí prosté reprodukce obyvatelstva 2,2 živě narozených na 1 ženu v reprodukčním věku problém přistěhovalců rozděluje společnost Společnost znalostí růst kategorie „znalostních technologů“ – počítačových techniků, tvůrců programů, asistentů právních služeb, výrobních technologů

5 Nové pojetí podnikání Rowan Gibson Žijeme ve světě plném chaosu a nejistoty stále rychlejších změn Základem ekonomiky nebude půda, peníze, suroviny ale intelektuální kapitál Zákazníci budou mít neomezený přístup k produktům, službám informacím

6 Nové pojetí podnikání Rowan Gibson Úspěšné vůdčí osobnosti zítřka se budou vyžívat ve změnách Ve 21. století zvítězí ti, kteří vynalézají svět a ne ti, kteří na něj reagují

7 Definice Strategie Koncept celkového chování organizace, dlouhodobý program činnosti organizace a alokace zdrojů potřebných k dosažení zamýšlených záměrů Jaromír Veber

8 Druhy strategického řízení Pravé strategické řízení V raných fázích vývoje tržních ekonomik Volné působení tržních sil Monopolizace ekonomiky Nepravé strategické řízení Zákonné normy zakazující praktiky monopolní ekonomiky Ekonomická soutěž

9 Spolupráce – alternativní cesta konkurence „Koho nemůžeš porazit, k tomu se přidej“ Fúze, Akvizice Využití úspor z rozsahu Učení se od konkurence Snížení rizika, sdílení nákladů Snížení nákladu vstupu na trh, do odvětví Příklady Bankovnictví, automobilový průmysl, farmaceutický průmysl

10 Metody a techniky strategického managementu 1. Finanční analýza 2. Benchmarking 3. Portfolio analýza 4. Analýza SWOT 5. Metoda SPACE 6. Analýza PEST 7. Porterův model pěti konkurenčních sil 8. Metoda VRIO 9. Balanced Scorecard 10. Cílové náklady

11 2. Benchmarking Metoda vyvinutá firmou Xerox Corporation Poznání vlastní organizace a ostatních organizací Převzetí toho nejlepšího od konkurence Získání převahy nad ostatními Interní Externí Odvětvový Mimoodvětvový

12 3. Portfolio analýza Významné použití pro diverzifikované podniky Cíl: Nalézt takovou strukturu produkce, která zaručí dlouhodobou prosperitu Metoda BCG Základní kritéria: cash flow, podíl na trhu a růst trhu Metoda General Electric Základní kritéria: návratnost investic, síla jednotky a atraktivnost trhů

13 Matice BCG HvězdyOtazníky Dojné krávyPsi A Relativní podíl na trhu VelkýMalý Tempo růstu trhu Vysoké Nízké B D C

14 Základní strategie chování matice BCG Strategie budování, podpory otazníky Strategie udržování hvězdy Strategie sklízení dojné krávy Strategie ústupu, zbavování se psi

15 Matice General Electric

16 4. Analýza SWOT Založena na kombinaci: Silných stránek podniku (Strenghts) Slabých stránek podniku (Weaknesses) Příležitosti okolí (Opportunities) Hrozeb okolí (Threats)

17 Početné příležitosti Převládající hrozby vertikální integrace, strategické aliance, apod. koncentrace pronikání na trh, rozvoj trhů, inovace, atd. WOSO WT redukce, odprodání části firmy, likvidace horizontální integrace, strategické aliance apod. ST Početné silné stránky Početné slabé stránky SWOT analýza - typy strategií

18 5. Metoda SPACE Analýza vnějšího a vnitřního prostředí S - Strategic P - Position AC – Action E – Evaluation

19 Metoda SPACE Vnější prostředí: stabilita prostředí stabilita prostředí (technologické změny, inflace, proměnlivost poptávky, atd.) atraktivnost odvětví atraktivnost odvětví (know-how, růstový potenciál, kapitálová náročnost, riziko) Vnitřní prostředí: konkurenční výhoda konkurenční výhoda (rychlost zavádění nových výrobků, věrnost zákazníků, podíl na trhu) finanční síla podniku finanční síla podniku (likvidita, rentabilita, zadluženost, podnikatelské riziko, návratnost investic)

20 vysoká Finanční síla nízká Stabilita prostředí Konkurenční výhoda Atraktivnost odvětví nízkávysoká Agresivní postavení Konzervativní postavení Konkurenční postavení Defenzivní postavení Metoda SPACE

21 Metoda SPACE – typy chování Agresivní postavení atraktivní, relativně stabilní odvětví kritický faktor – vstup nových konkurentů Konkurenční postavení atraktivní, relativně nestabilní prostředí kritický faktor – finanční síla organizace

22 Metoda SPACE – typy chování Konzervativní postavení stabilní odvětví s nízkou mírou růstu kritický bod: konkurenční schopnost výrobků Defenzivní postavení neatraktivní odvětví kritický bod: konkurenceschopnost

23 6. Analýza PEST Popis faktorů externího prostředí politicko-právní ekonomické sociálně kulturní technologické Odhad změny úrovně jejich důležitosti Rozbor nejdůležitějších faktorů Odhad míry jejich vlivu na organizaci

24 vyjednávající síla dodavatele kupní síla hrozba vstupu Substituty a komplementy Konkurence v odvětví Konkurence v odvětví Noví nabízející hrozba zastupitelnosti Dodavatelé Zákazníci integrace firem bariery vstupu integrace firem vývoj vlastních substitutů 7. Porterův model pěti konkurenčních sil

25 8. Metoda VRIO Hledání konkurenční výhody na straně zdrojů 4 základní oblasti zdrojů fyzické lidské finanční nehmotné Účinnost zdrojů je posuzována ze 4 hledisek V – Value (hodnota) R – Rareness (vzácnost, výjimečnost) I – Imitability (napodobitelnost) O – Organization (organizační struktura umožňuje využití zdroje)

26 9. Balanced Scorecard (BSC) Vazba mezi strategií a operativní činností Reakce na častý problém neprosazení strategie ve všech podnikových oblastech

27 Balanced Scorecard Robert S. Kaplan | David P. Norton Tomáš Galan

28 Balanced Scorecard (BSC) 4 základní oblasti Finance Zákazníci Interní procesy Znalosti

29 Čtyři oblasti BSC Finance: Cíle Ukazatele Opatření Výsledky Zákazníci: Cíle Ukazatele Opatření Výsledky Procesy: Cíle Ukazatele Opatření Výsledky Znalosti: Cíle Ukazatele Opatření Výsledky Vize a strategie

30 Strategická mapa ROCE Obrat aktiv Ziskovost tržeb Tržní podíl Spokojenost, loajalita Kvalita Reklamace Včasnost dodávek Stav zásob Inovace ZnalostiMotivace IS Procesy Finanční oblast Znalosti Zákazníci

31 10. Cílové náklady Přístup určení ceny nového výrobku – limitní kalkulace (x klasická kalkulace) Zásada určení ceny trhem tzn. kolik smí výrobek stát (místo „kolik by měl stát“) Z limitu výrobních nákladů určeny cílové režijní, mzdové a materiálové náklady

32 + režijní náklady + mzdové náklady + materiálové náklady výsledná kalkulace + zisk Konečná cena limit režijních nákladů limit mzdových nákladů limit materiálových nákladů limitní kalkulace - zisk Cílová cena Cílové náklady

33 Strategický cyklus 0.Přesvědčení top managementu o nutnosti strategie 1. Základní premisy 2. Situační analýzy 3. Určení strategie 4. Realizace strategie 5. Kontrola strategie

34 0. Přesvědčení top managementu o nutnosti strategie „Existují podniky dvojího druhu: Ty, které se změní a ty, které zmizí.“ P. Kotler „Je-li tempo změn uvnitř podniku předstiženo tempem změn mimo podnik, blíží se jeho konec.“ J. Welch „Největším nebezpečím není stanovení příliš vysokých cílů, jichž nedosáhneme, ale stanovení nízkých cílů, které splníme.“ Michelangelo

35 1. Základní premisy Formulace poslání heslovité vyjádření poselství firmy zákazníkům, vlastním pracovníkům, partnerům Formulace vize vyjádření, čím firma ve strategickém období bude, nebo čím se chce stát Stanovení strategických cílů formulují se stavy, jichž má být během strategického období dosaženo

36 2. Situační analýzy Analýzy okolí  PEST – politické, ekonomické, socio- kulturní a technologické faktory  Porterův model 5-ti konkurenčních sil – zákazníci, dodavatelé, konkurenti, noví nabízející, substituty a komplementy

37 Analýza vlastní firmy  Finanční analýza  Benchmarking  Bostonská matice, matice GE  SWOT, SPACE  Metoda VRIO 2. Situační analýzy

38 3. Určení strategie Hodnocení strategií Kritéria hodnocení Výnosové předpoklady nároky na financování růstové možnosti riziko variant

39 Typologie strategií 1. Aspekt agresivity 2. Porterovy generické strategie 3. Rozvojové strategie 4. Oblasti a úrovně strategie 3. Určení strategie

40 Aspekt agresivity Ofenzivní strategie Naše záměry jsou lepší než záměry srovnávaných subjektů Neutrální strategie Naše záměry jsou na stejné úrovni jako záměry srovnávaných ekonomických subjektů Defenzivní strategie Naše záměry jsou na nižší úrovni než záměry srovnávaných subjektů

41 Porterovy generické strategie Strategie nízkých nákladů Henry Ford – výroba „Plechové Lízy“ Díky zavedení standardizace a pásové výrobě snížil náklady Strategie diferenciace A. Sloan – více modelů GM → širší výběr než konkurence Strategie úzkého zaměření úzký okruh zákazníků, zájem o specifický druh produkce

42 Rozvojové strategie Reaktivní strategie Znalost požadavků zákazníků → implementace Kreativní strategie Vyvolání potřeby zákazníků → rozvoj intuice, invence, tvořivého myšlení

43 Oblasti a úrovně strategie Oblasti strategie marketingová finanční investiční výzkumu a vývoje atd. Úrovně strategie u velkých organizací na vrcholové úrovni na nižších úrovních

44 4. Realizace strategie Cesty realizace Naplnění strategií prostřednictvím kaskády plánů Prostřednictvím projektového řízení Balanced Scorecard (BSC)

45 5. Kontrola strategie Strategický controlling pravidelná kontrola realizace cílů strategie (odchylky, náprava) Interní audit posouzení průběhu a způsobilosti procesů klíčových pro zabezpečení strategických záměrů Systém včasného varování sleduje a vyhodnocuje signály z okolí i vnitřku organizace, identifikuje možná nebezpečí

46 Strategický cyklus Přesvědčení TOP managementu Základní premisy Situační analýzy Určení strategie Realizace strategie Kontrola strategie

47 Shrnutí Pojetí strategie Metody a techniky strategického managementu Strategický cyklus


Stáhnout ppt "Strategický management Veber, J. a kol.: Management - základy, prosperita, globalizace, str. 381 – 463 Gibson, R.: Nový obraz budoucnosti. Praha: Management."

Podobné prezentace


Reklamy Google