Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Poradenský proces - Diagnóza

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Poradenský proces - Diagnóza"— Transkript prezentace:

1 Poradenský proces - Diagnóza
Eva Švandová

2 Cíl diagnózy zkoumání problému
identifikace faktorů a sil, které problém způsobují, příprava všech potřebných informací pro rozhodnutí, jak orientovat práci k vyřešení problému důkladné prověření důležitých vztahů mezi daným problémem, globálními cíli a výkonovými výsledky dosaženými zadavatelskou organizací, zjistit zákazníkův potenciál k provedení změn a efektivnímu vyřešení problému

3 Podniková diagnostika
je vědní disciplínou Diagnóza = poznání, rozpoznání, stanovení, určení X Diagnostika = nauka o rozpoznávání a jeho metodách Terapeutika podniku je nauka o způsobech léčení podnikových bolestí i nemocí, Obecně lze diagnostiku podniku definovat jako nauku o rozpoznání a vyhodnocování jevů charakterizujících úroveň podnikového zdraví. Diagnóza podniku nebo jeho části je výsledek konkrétního diagnostického procesu a diagnostického rozhodnutí. Terapeutika: tj. řešení problémů, odstraňování slabých a utvrzování silných stránek života podnikového organizmu a vyvedení podniku z krizových situací.

4 Kent a Gannt definovali 7 podnikových mikrobů:
1. přeceňování vlastních schopností, 2. přehnaná ctižádostivost, 3. těžkopádnost, 4. lehkomyslnost, 5. nedostatek vytrvalosti, 6. tvrdohlavost, 7. protekcionářství KENT, W.; GANNT, H. L. Investigating an Industry: A Scientific Diagnosis of the Diseases of Management. New York : John Wiley and Sons, 1914. Hovořil-li William Kent před více než osmdesáti léty o mikrobech či virech, které napadají podnik a způsobují v něm různé choroby, dnes vidíme, že to není pouze záležitost obrazotvornosti jednoho ze zakladatelů diagnostiky podniku, ale že tento termín se dnes běžně používá např. v souvislosti s počítačovými viry, které ohrožují úspěšnou činnost těchto důmyslných zařízení. viry - jako jedna z příčin chorob podniku - vznikají, šíří se a působí v podniku pouze u lidí a jejich prostřednictvím. Živnou půdou pro ně jsou ty lidské vlastnosti, které jsou svojí povahou antiorganizační. Sem můžeme zařadit nezřízenou sobeckost, bezohlednost, parazitismus, zneužívání svého postavení v organizační hierarchii, nezodpovědnost a další negativní osobnostní rysy, které se vymykají etickým normám lidského chování.  Z toho důvodu také v poslední době nabývají otázky etiky a etického chování takové důležitosti při výchově a vzdělávání obyvatelstva vůbec  - a ekonomů, manažerů i politiků obzvlášť. Současně se zvyšuje v kulturních společnostech citlivost veřejného mínění k prohřeškům proti etickým normám jednání

5 Diagnostika podniku založená na poznatcích medicíny
Třídění podnikových nemocí podle vývojové fáze podniku dětské nemoci nemoci středního věku nemoci stáří Třídění podnikových nemocí dle příčin jejich vzniku krize v důsledku nedostatku zdrojů krize účelnosti na výstupu poruchy činnosti funkčních útvarů podniku Třídění dle zdroje příčin jejich vzniku způsobené vnitřními vlivy způsobené vnějšími vlivy

6 Diagnostická činnost definice rámce a vymezení nezbytných faktů
zjišťování faktického stavu analýza fakt zpětná vazby zákazníka

7 Koncepční rámec diagnózy
„přeformulování“ problému zjistit: problém příčiny problému další podstatné vztahy zákazníkův potenciál řešit problém možné směry další akce Pokud známe následky a hledáme příčiny, jedná se o tzv. deduktivní kauzální analýzu. Při procesu hledání a identifikace problému se postupuje od základníhom popisu problému. Další fází je vydělení jedinečných rysů problémů, specifikace pravděpodobných příčin problému a testování příčin a jejich specifikace.

8 Problém typy problému: dimenze problému: korektivní progresivní tvůrčí
podstata organizační nebo fyzické umístění „vlastnictví“ problému absolutní a relativní rozsah časová perspektiva zpět

9 Strukturování podniku pro potřeby diagnostiky
model tří oblastí primární oblast sekundární oblast terciární oblast model dvou oblastí operační komponenty administrativně řídící komponenty model pěti oblastí operační jádro operační podpora organizační podpora top management middle management

10 Hron Jan. Diagnostika zdraví podnikatelských subjektů.

11 Vymezení nezbytných faktů
plán na shromažďování dat vymezení obsahu údajů s jakou mírou podrobnosti za jaký časový úsek budou data zkoumána šíře záběru získávaných dat organizace a uspořádání údajů

12 Zjišťování faktického stavu
zdroje faktů záznamy události a podmínky vzpomínky problémy při vyhledávání zaznamenaných dat metody k získávání informací pozorování zvláštní zpráva dotazníky setkání k shromažďování dat průzkumy postoje zaměstnanců odhady

13 Informace získávané pozorováním
plán továrny, skladů a kanceláří; tok operací, materiálů a lidí; pracovní metody; pracovní tempo a disciplína; pracovní podmínky; postoje a chování vyšších a středních řídících pracovníků, mistrů, štábních specialistů a dělníků; mezilidské a meziskupinové vztahy

14 Analýza faktů editace údajů
klasifikace dat dle kritérií (dle času, místa, odpovědnosti, struktury, ovlivňujících faktorů) analýza dat

15 Analýza dat statistické metody matematické modelování
grafické techniky cílem je určení vztahů, proporcí a trendů, definovat vztahy, které jsou významné a nikoliv nahodilé podílové ukazatele – vyjádření vztahů

16 Zpětná vazba na klienta
Poskytuje informace, které mohou: sdělit mu něco nového a významného o jeho organizaci; informovat jej o přístupu, který zvolil poradce, a dosaženém pokroku; zvýšit aktivní podíl klienta na řešení úkolu; pomoci poradci setrvat ve správném směru nebo, v případě nutnosti, změnit orientaci zkoumání.

17 Kauzální analýza zjistit vztahy mezi podmínkami a událostmi
poskytuje klíč k plánování změny a zlepšení Postup kauzální analýzy: popis problému (identita, lokalizace, čas, rozsah) vydělení jedinečných rysů problému specifikace pravděpodobných příčin problému testování příčin a jejich verifikace další metody: kauzální řetězec strom kauzálních vztahů Ishikawův diagram – „rybí kost“ kauzální diagnóza Paretova analýza soustředění informací o problému a jeho specifikace z hlediska 4 základních charakteristik: CO? identifikace objektu, který je nositelem problému: na jakém objektu byla zjištěna odchylka od žádoucího stavu, v čem spočívá? KDE? lokalizace objektu nebo jeho části KDY? časové určení: kdy byla porucha zjištěna, v jaké fázi životního cyklu, projevuje se stále nebo jen občas? KOLIK? stanovení rozsahu: jaká část objektu nebo kolik objektů je vadných, jaký je trend? Vydělení jedinečných rysů srovnání s jinými objekty, kde by se problém mohl projevit, ale neprojevuje se: výsledek: stanovení, co je a není problém, izolace specifických rysů problému Specifikace pravděpodobnostních prověření jednotlivých odlišností a rozdílů, zjištění, zda představují změnu orientace na relevantní změny, které nastaly před identifikací problému výsledek: seznam změn, mezi kterými by měla(y) být příčina(y) problému; jak by mohla vést daná změna ke vzniku problému?  vytvoření seznamu pravděpodobných příčin pozor: někdy může být příčinou problému současný výskyt dvou či více změn Testování: porovnávání detailů prověřované příčiny s detaily pozorovaného následku a zvažování, zda by daná příčina mohla k tomuto následku vést riziko: přání je otcem myšlenky – preferování informací podporujících subjektivně preferovanou příčinu, potlačování odporujících informací Verifikace: prokázání, že příčina vede k pozorovaným následkům experiment v pracovním prostředí, realizace akce, která by prokazovala vztah příčiny a následku: realizace stejné změny, zjištění, zda vede ke vzniku problému odstranění změny a zjištění, zda se tím problém odstraní Možné příčiny neúspěchu kauzální analýzy: nedostatečné informace  neuspokojivý popis problému, neúplnost zjištěných změn coby potenciálních příčin problému nadměrné doplňující předpoklady ve fázi testování  příčina nepřežije fázi verifikace Úspěšnost může zvýšit týmová realizace

18 Strom kauzálních vztahů
Snížení tržeb je způsobeno Poklesem cen Růst konkurence Vysoké zásoby na skladě Změna nákupčího Změna systému objednávek Nižší poptávkou Pokles kvality Nový dodavatel Nekvalitní technologie Pokles kupní síly obyvatelstva Hospodářská krize Poklesem výroby Porucha výrobního zařízení Snížení tržeb Pokles cen Pokles poptávky Pokles výroby Růst konkurence Pokles kupní síly Pokles kvality Nekvalitní technologie Nový dodavatel Změna dodavatele technologií Změna dodavatelů surovin

19 Stanovení kauzálního řetězce
od posuzovaného následku k primární příčině zákazník zrušil kontrakt zboží nebylo dodáno v prodejním oddělení není objednávka prodejce nezaslal písemnou objednávku prodejce neznal svoje povinnosti prodejce je špatně seznámen s náplní své funkce prodejce je synovcem ředitele podniku

20 Diagram příčin a následků
Ishikawův diagram, Cause-effect diagram, metoda rybí kost Postup tvorby: Nakreslit páteř ryby s problémem Nakreslit kosti – možné příčiny Ohodnotit váhami Použít Pareto analýzu Popis tvorby Ishikawa diagramu Na začátku známe jen následek, který již vznikl nebo máme potenciální a chceme mu předejít. Připravte si velký formát papíru na který budete Ishikawa diagram kreslit. Vhodné je využít více barev pro jednotlivé oblasti nebo pro označení příčin, které budete považovat za nejpravděpodob­nější. Dále postupujte následovně: sestavte tým pracovníků, kteří mají s problémem co do činění nakreslete na papír obdélník do kterého vepíšete problém, jež řešíte. Od něj nakreslete vodorovnou čáru, tedy páteř ryby k páteři připojte větve (kosti) a k nim obecné oblasti, kde se hledané příčiny mohou nacházet: definujte např. brainstormingem potenciální příčiny a připojujte je k jednotlivým kostem, tedy obecným oblastem až vyčerpáte všechny možnosti a nápady, nechte ohodnotit každého člena týmu příčiny váhovým koeficientem analyzujte příčiny, které získaly největší váhové koeficienty doplňte k analyzovaným příčinám data z reportingu nebo dash boardu (jsou-li k dispozici) využijte Paretovy analýzy k určení, které příčiny budete řešit jako první definujte jasné úkoly k odstranění příčin sledujte, zda se již problém nevyskytuje. Pokud ne, objevili jste skutečnou příčinu. Pokud ano, hledejte nové příčiny, hledejte vazby mezi jednotlivými příčinami apod. Také je možné definovat sub-příčiny tzn. rozebrat jednotlivé definované příčiny a hledat příčiny, jejich vzniku. Nedostatečná trvdost může být způsobena nedostatkem uhlíku, nízkou teplotou při kalení apod. Prosím, zde mějte na paměti, že není vhodné vytvářet mnoho úrovní sub-příčin.

21 http://www. vlastnicesta

22 Kauzální diagnóza Je třeba zaznamenat všechny změny (jevy), ke kterým došlo U každého jevu pak zjišťujeme, zda je či není příčinou dalších jevů Postup: Sepsat jevy do řádků a do sloupců Vepsat do tabulky jedničku, jeli jev v řádku příčinou jevu ve sloupci Součet v řádcích – příčinnost (P) Součet ve sloupcích – následnost (N) Ukazatel kauzality – N-P (N > 0, N <0) Ukazatel centrality – N+P (důležitost)

23 Změna dodavatele surovin
Pokles tržeb Růst konkurence Pokles kvality Změna dodavatele surovin Změna dodavatele zařízení Pokles výroby  1  Následnosti  5  0  2  4  Příčinnosti  3  Kauzalita  -2  -4 Centralita 5 2 4 Pokles tržeb Růst konkurence Pokles kvality Změna dodavatele surovin Změna dodavatele zařízení Pokles výroby zpět 6 1 Jev v řádku zapříčinil jev ve sloupci 4 5 3 centralita 2 příčiny následky kauzalita

24 Hron Jan. Diagnostika zdraví podnikatelských subjektů
Hron Jan. Diagnostika zdraví podnikatelských subjektů. Dostupné na agris.cz

25

26 Metody kreativního myšlení

27 Kreativní postup řešení
Definice problému – je, má být, kritéria Analýza, sběr informací, tvorba variant řešení inkubace, odstup od myšlenek nelezení nového řešení implementace

28 Metody kreativního myšlení
intuitivní metody tvořivého myšlení cílem je nahromadit co nejvíce nápadů brainstorming synektika delfská metoda metoda 6 klobouků systematické metody tvořivého myšlení metoda morfologické analýzy metoda kinematického obrácení metoda porovnávání funkcí metoda stromu významnosti

29 Brainstorming důležitá definice problému
diskuse s odloženým hodnocením zákaz kritiky kvantita nad kvalitou rozvíjení návrhů rovnost účastníků obdobou je brainwriting 6 osob 3 způsoby řešení v 5 kolech vysoká efektivnost – 15 – 20 % úspěšných návrhů autorem metody – Osborne, bouření mozků

30 Synektika W.J.J. Gordon hledání analogií, ne volné asociace
využití hlavně při vývoji nových produktů přímá analogie, osobní analogie, fantastická analogie, symbolická analogie z oblastí biologie, historie, technika, společnost, politika, ekonomika

31 Metoda šesti myslících klobouků
zhodnocení již navržených řešení každý z účastníků je zastáncem pouze jedné role role dána barvou klobouku bílá červená černá žlutá zelená modrá

32 Morfologická analýza analýza jednotlivých prvků problému
stanovení možných variant jednotlivých prvků následná kombinace jednotlivých variant řešení jednotlivých prvků konvergentní myšlení, dodržování logickcýh postupů

33 Děkuji za pozornost


Stáhnout ppt "Poradenský proces - Diagnóza"

Podobné prezentace


Reklamy Google