Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

4. téma Využití inovací pro další rozvoj podnikání organizace 4.1. Tři kroky ke komerčnímu úspěchu inovačního nápadu 4.2. Zpracování podnikatelského záměru.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "4. téma Využití inovací pro další rozvoj podnikání organizace 4.1. Tři kroky ke komerčnímu úspěchu inovačního nápadu 4.2. Zpracování podnikatelského záměru."— Transkript prezentace:

1 4. téma Využití inovací pro další rozvoj podnikání organizace 4.1. Tři kroky ke komerčnímu úspěchu inovačního nápadu 4.2. Zpracování podnikatelského záměru inovace 4.3. Investice do inovačních záměrů organizace 4.4. Základní požadavky na procesy finančního managementu inovačních aktivit organizace 4.5. Hodnocení rizika investic do inovačních záměrů 4.6. Hodnocení efektivnosti investic do inovačních záměrů 4.7. Předpoklady úspěšné návratnosti investic do inovačního podnikání 4.8. Role manažerů při zabezpečování rozvoje inovačního podnikání organizace 4.9. Vlastnická strategie a její plnění prostřednictvím inovačních aktivit organizace

2 Možnosti firmy zvyšovat svou konkurenceschopnost zvyšováním provozní efektivity jsou limitovány. Limit provozní efektivity (stav „nejlepší praxe“ v oboru) Kvalita, získávaná zákazníkem v ceně produktu VYSOKÁ NÍZKÁ Oblast, kde zvyšování provozní efektivity může být zdrojem konkurenčních výhod NÍZKÁCena (náklady) nabízeného produktu

3 Podnikatelský úspěch uvádějí do života dva hybné činitele: skvělý podnikatelský nápad Ve vzájemné symbióze - jeden bez druhého nedosáhnou nic! + peníze Nejistota je trvalou součástí dnešní reality podnikání F světové hospodářství se globalizuje F konkurence na světových trzích je stále intenzivnější F nové technologie mění dosavadní styl života F jedinou jistotou dnešní doby je trvalá změna

4 Informace jsou dnes cennější než peníze. A důležitý není jen objem informací, ale i jejich včasnost a přesnost. Informace o včerejších očekáváních a postojích zákazníků jsou již zapomenutou historií. Zdrojem zítřejších výnosů jsou aktuální informace o dnešních aspektech zákaznických přání. Moderním podnikatelským subjektům vládne inteligence; novou tvrdou měnou jsou informace. Přesouváme se ze světa atomů do světa bitů. Hnací síly technologií, institucí a hodnot vytvářejí internacionální (globální) svět orientovaný na znalosti; současně nastolily požadavek zvládnutí chaosu! –Chaos lze zvládnout tak, že vytvoříme struktury, které budou svět řídit. Ale pozor: Nejprve vytvoříme struktury, potom však tyto struktury začínají přetvářet nás. –Chaos však lze zvládnou i tím, že si uvědomíme to, že jsme odsouzeni ke svobodě (volby); se svobodou však přichází i zodpovědnost, kterou musí každý jedinec převzít sám.

5 4.1. Tři kroky ke komerčnímu úspěchu inovačního nápadu I. VYKROČIT NA CESTĚ K PODNIKATELSKÉMU ÚSPĚCHU SPRÁVNÝM SMĚREM I.1. Ujasnit si, co je potřeba udělat na cestě k podnikatelskému úspěchu I.2. Zhodnotit možnosti organizace získat vznikající podnikatelskou příležitost II. ZPRACOVAT INOVAČNÍ NÁPAD DO PODOBY PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU II.1. Dodržet doporučený postup přípravy podnikatelského záměru II.2. Prověřit podmínky proveditelnosti podnikatelského záměru III. ZAJISTIT ÚSPĚŠNÉ PROVEDENÍ PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU III.1. Uvědomit si, co vše bude provedení podnikatelského záměru vyžadovat III.2. Cestu k podnikatelskému úspěchu založit na účelové volbě vhodného konceptu inovace

6 Proč vize - podnikatelský (inovační) nápad - samotná k úspěchu nevede? Představa o tom, co, komu a jak bude organizace nabízet (prodávat), je málo konkrétní na to, aby ovlivňovala provádění jejích jednotlivých podnikatelských aktivit, kterými musí získání inovačního úspěch zajistit. –Podnikatelské chování organizace se musí řídit plánem: musí být zřejmé kdo, co a kdy má udělat v zájmu dosažení podnikatelského úspěchu. –Vytvoření plánu je možné pouze tehdy, jsou-li jasně definovány cíle, kterých chce organizace plánovaným postupem dosáhnout. Většinou je výchozí vize po její konkretizaci do podoby plánu získání podnikatelského úspěchu modifikována a upravována ve vztahu k možnostem organizace požadavkům takto sestaveného plánu vyhovět. Původní inovační nápad tak téměř vždy dozná před jeho konečným uskutečněním podstatné změny.

7 Všechna opatření, podporující provedení jednotlivých plánovaných podnikatelských (inovačních) aktivit, musí směřovat ke zvýšení podnikatelské výkonnosti firmy! Proč? 1. Organizace musí na vývoj ve svém okolí reagovat adekvátně, musí mít dostatek prostředků pro účely realizace potřebné změny v pojetí svého podnikání - pro účely vytvoření nových podnikatelských způsobilostí. 2. Zvyšování vlastní podnikatelské výkonnosti je nutnou podmínkou přežití firmy. Jak? 3. K provedení účelného strategického obratu v podnikatelském chování organizace se její vedení může opřít jenom o dva vhodné nástroje: aktivní marketing ve vnějším prostředí a inovace interních procesů. 4. Dosažená úroveň zvýšení podnikatelské výkonnosti je měřena vývojem hodnoty organizace; zvyšování hodnoty podporují tři typy opatření: inovační úsilí, organizační změna vnitřního prostředí a budování vhodných strategických aliancí. V každém ze tří kroků postupu k podnikatelskému úspěchu musí vedení organizace jasně specifikovat odpovědi na uvedené otázky Proč? a Jak?

8 Požadavky účelné reakce subjektu na změny, vyvolané globalizací světové ekonomiky Pojem globalizace je stručným označením současného stavu vývoje v okolí dnešních organizací, pro který jsou charakteristické: –„ Efekt motýlího křídla“ - i malá změna v určité části světa může mít dalekosáhlé následky kdekoliv jinde na celém světě. –Obecná dostupnost všech informací - prostředky informační a komunikační technologie zpřístupňují téměř okamžitě shodné informace kterémukoliv subjektu na kterémkoliv místě světa. Na tento stav mohou - či spíše musí - jednotlivé subjekty adekvátně reagovat pouze provedením potřebné změny svého chování, kterou zabezpečí efektivní provádění inovačních záměrů orientovaných na plnění přání a požadavků co největších zákaznických skupin. PROČ?

9 Základní požadavky na prosperitu podnikatelských subjektů na počátku 21.století. lMinimální náklady lMaximální výnosy z investic (pro vlastníky) lZvýšení zisku pro nové investice do rozvoje firmy lRozšíření podílu na trhu lVyšší produktivita pro podnikání využívaných zdrojů. nRestrukturalizace organizačního uspořádání firmy nReengineering podnikatelských procesů nEfektivní aplikace informační technologie a vysoký podíl elektronických obchodů nZapojení do vhodné strategické aliance.  Efektivnost je ukazatelem podnikatelského úspěchu, je poměřována ve vztahu k okolí: získat co největší přínosy s co nejmenšími náklady.  Produktivita je obrazem vnitřního prostředí: ukazuje schopnost maximalizovat výnos z disponibilních zdrojů.  Úsilí o zvyšování produktivity zaměřuje pozornost managementu dovnitř firmy. Naopak snaha o efektivnost podnikání stimuluje orientaci na zákazníka. JAK?

10 Jaké otázky si musíme zodpovědět na cestě k podnikatelskému úspěchu? 1.1. Jak vyhledat vhodnou podnikatelskou příležitost? 1.2. Co je třeba udělat pro získání nabízející se příležitosti? 1.3. Jaké jsou mé možnosti získat nabízející se příležitost? 1.4. Nápad je na světě: má cenu pokoušet se o jeho provedení? 2.1. Co vše je nutné pro konkretizaci podnikatelského nápadu? 2.2. Jak navrhnout cestu k podnikatelskému úspěchu? 2.3. Za jakých podmínek je podnikatelský záměr proveditelný? 3.1. Co vše bude úspěšné provedení podnikatelského záměru vyžadovat? 3.2. Jak nezbytná opatření zajistit? 3.3. Jak podnikatelský záměr financovat? 3.4. Kde hledat podporu pro navržený podnikatelský záměr?

11 Kritické faktory úspěchu: PRODUKTY –neoslovují zákazníka - nejsou řešením jeho problémů (potřeb): kvalita –nejsou k dispozici v době, kdy zákazník potřebuje řešit své problémy: čas –Nejsou za cenu kterou je zákazník ochoten za vyřešení svého problému akceptovat: cena PROCESY –neumožňují rychle a pružně reagovat na vývoj v okolí –jsou příliš nákladné s několika úzkými místy LIDÉ –nemají potřebné odborné způsobilosti (zejména manažeři) –nejsou dostatečně motivováni k angažovanému a kvalitnímu plnění úkolů, vyplývajících pro ně z plánu podnikatelských aktivit organizace

12 Jakým způsobem se musí změnit podnikatelské chování dnešních organizací na globálních trzích? 1. Řídit se dlouhodobou podnikatelskou (inovační!) strategií: –jasně definovat své společenské poslání (mission); –vytvořit si jasnou vizi dlouhodobého podnikatelského úspěchu v nových konkurenčních podmínkách. 2. Zaměřit se na spojité i nespojité inovace, být o krok před konkurenty: –inovační úsilí zaměřit na účelnou nabídku nových produktů a služeb, ale také do vnitřního prostředí (výrobní postupy, metody prodeje apod.); –vytvářet regionální centra pro podporu inovačních aktivit malých a středních podniků, budovat inovační clustery. 3. Provádět změny v uspořádání vnitřního prostředí organizace: –restrukturalizovat uspořádání vnitřního prostředí v zájmu efektivní a orientace plnění potřeb a přání zákazníků. 4. Zapojit se do vhodných strategických aliancí.

13 Musí dokázat zajistit účelovou synergii ve čtyřech základních oblastech vlivu na svou podnikatelskou výkonnost –volit účinnou podnikatelskou strategii, –zajistit každodenní efektivní provádění této strategie ve všech svých podnikatelských procesech, –podpořit realizaci této strategie vhodným klimatem firemní kultury, –zabezpečit účelnou organizaci svého vnitřního prostředí, která usnadňuje provádění zvolené podnikatelské strategie. Musí podpořit excelenci ve výše uvedených čtyřech oblastech účelným využitím dvou ze čtyřech základních přístupů –průběžné inovace produktů a procesů jejich tvorby i prodeje, –účelné práce s talenty (především manažerskými), –získání vůdčí role na některých trzích či v některých segmentech oboru svého působení, –účelového zapojení se do výhodných strategických aliancí. Organizace musí usilovat o dosažení podnikatelské excelence uplatněním přístupu 4 + 2:

14 4.2. Zpracování podnikatelského záměru inovace Komplexní představu o cestě k podnikatelskému úspěchu, vyvolaného realizací vhodného inovačního nápady, je nutno formálně zachytit. V podobě dokumentu, označovaného jako podnikatelský záměr, který –má úlohu strategického plánu - popisuje konkrétní představu o realizaci vstupu inovace na trh; –má úlohu podkladu pro rozhodnutí vedení firmy o přidělení zdrojů potřebných pro dosažení plánovaných cílů; –má úlohu mentálního modelu, který tvoří sjednocující základnu pro realizaci souboru opatření nezbytných k dosažení úspěchu. O podnikatelském úspěchu inovačního řešení rozhoduje kvalita představy o vstupu inovace na trh, tedy kvalita zpracování podnikatelského záměru (Business Plan), plánu provedení inovačního nápadu! –Podnikatelský záměr určuje postup ke zvoleným cílům realizace inovačního řešení, je to plán budoucího podnikání - odtud jeho anglický název - Business Plan. –Týká se provedení určitého postupu, posloupnosti cílově orientovaných podnikatelských činností - odtud jeho český název.

15 Doporučená obsahová struktura Část I. Analýza výchozí situace obsahuje zdůvodnění požadavku na provedení určitého inovačního záměru a vymezuje podmínky úspěšného vstupu inovace na cílový trh. Část II. Formulace strategie obsahuje návrh cílů realizace inovačního nápadu, rozbor podmínek jejich dosažitelnosti a návrh scénářů možného postupu k vymezeným cílům. Část III. Soubor opatření představuje návrh jednotlivých opatření, které musí vedení organizace zajistit - v zájmu úspěšného provedení zvoleného scénáře vstupu inovace na cílový trh. Část IV. Plánové dokumenty specifikace postupu v podobě časového harmonogramu, matice přidělení potřebných zdrojů a rozpočtu nákladů. Podnikatelský záměr je standardní (typový) dokument a při jeho zpracování je nutné dodržet tyto zásady: dodržet obsahovou skladbu a strukturu doporučených kapitol; postupovat podle doporučené metodiky jeho zpracování.

16 Co je podmínkou pro úspěšné provedení podnikatelského záměru inovace? 1. Vhodně stanovit konkrétní cíle, které organizace bude provedením inovačního záměru sledovat (získání vznikající podnikatelské příležitosti): Tyto cíle musí být specifikovány kvantitativně, nejenom kvalitativně (kolik, čeho a do kdy má být dosaženo). Plnění takto stanovených cílů musí být kontrolovatelné! Cíle musí být reálně dosažitelné, ale přitom náročné a proto také pro organizaci mobilizující (vzbudit úsilí pracovníků o jejich dosažení). 2. Odhadnout přesně vzdálenost organizace od stanovených podnikatelských cílů a určit nároky, které bude úsilí o jejich dosažení klást na její zdroje: Jak velký je rozdíl mezi aktuální úrovní podnikatelské výkonnosti a úrovní výkonností, kterou musí organizace v zájmu získání sledované podnikatelské příležitosti dosáhnout? Jak se musí změnit stávající podnikatelské způsobilosti organizace, aby se její podnikatelská výkonnost dostala na požadovanou úroveň? Co vše bude muset organizace pro překonání vzdálenosti ke stanoveným cílům udělat (v jakých oblastech působení a do kdy)?

17 3. Objektivně posoudit možnosti organizace naplnit stanovené cíle, prostřednictvím vyhledání odpovědí na otázky: O jaké zdroje se organizace může opírat při snaze úsilí o dosažení stanovených cílů? Které zdroje bude organizace muset urychleně doplnit či posílit a odkud? Jaká rizika jsou s úsilím o dosažení vytýčených cílů spojena? 4. Navrhnou několik alternativ možných scénářů postupu ke stanoveným podnikatelským cílům: Stanovit nároky každé z navržených alternativ a výnosy, které nabízí. Stanovit výhody a nevýhody (pro organizaci!) každé z možných alternativ. Navrhnout kritéria a metody hodnocení pro účely výběru nejlepší z nabízejících se alternativ postupu. Tyto předpoklady jsou vytvářeny iteračně: Ukáže-li se, že na výsledky jednoho kroku není možno efektivně navázat v následujícím kroku, je nutno se vrátit k novému zpracování kroku předcházejícího; někdy je nutný návrat až na začátek postupu - k nové (odlišné) formulaci cílů.

18 Jak se přesvědčit o tom, že vytýčené cíle provedení podnikatelského (inovačního) záměru jsou reálné a splnitelné? O tom, zda vytýčené podnikatelské cíle jsou reálné rozhoduje odpověď na otázku: èJsou tyto cíle vůbec dosažitelné - vzhledem k situaci v oboru, na trzích, kde organizace působí a s přihlédnutím k technické úrovni prostředí, ve kterém realizuje své podnikatelské aktivity? O tom, zda jsou reálné podnikatelské cíle pro firmu splnitelné, rozhoduje odpověď na poněkud odlišnou otázku: èJe v možnostech organizace dosáhnout (reálně splnitelné) cíle při úrovni podnikatelských způsobilostí, kterými disponuje, a vzhledem k existujícím silným stránkám a slabinám zdrojů, které může při realizaci podnikatelského (inovačního) záměru využít?

19 Za jakých podmínek je schválený podnikatelský záměr proveditelný? Správné vymezení podmínek proveditelnosti určitého podnikatelského záměru je nutnou podmínkou jeho úspěšné realizace: –Ze specifikace podmínek proveditelnosti vychází návrh souboru opatření, která umožní úspěšnou implementaci podnikatelského záměru. –Podmínky proveditelnosti určují soubor podnikatelských způsobilostí, které musí organizace získat, aby mohla svůj připravený podnikatelský záměr úspěšně uskutečnit. Existuje pět základních kategorií podmínek proveditelnosti podnikatelského záměru: –komerční (objemy prodejů, distribuční cesty, cena), –provozně-technické (výrobní technologie, podnikatelské procesy), –ekonomické (investice a náklady na vstup inovace na cílový trh), –termínové (do kdy je „okénko příležitosti“ otevřené), –způsobilostní + motivační (co musí pracovníci umět a jak se mají angažovat). SOUHLAS VEDENÍ ORGANIZACE S PROVEDENÍM PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU ZNAMENÁ ODSOUHLASENÍ PŘECHODU DO OBLASTI VYSOKÝCH NÁKLADŮ!

20 4.3. Investice do inovačních záměrů organizace Bez vhodné investiční podpory je jakýkoliv inovační záměr nerealizovatelný! Úspěšná komercializace inovačního řešení je podmíněna způsobem a mírou investiční podpory realizace inovačního záměru organizace (musí se jednat o tzv. dobrou investici) Investice do zajištění úspěšného vstupu inovace na zvolený cílový trh se vesměs zhodnocují rozvojem účelnosti a efektivity (a tím vyvolaným růstem výnosnosti) investičního podnikání. Dobré investice do realizace inovačního záměru organizace charakterizuje trpělivost investora při čekání na zvyšování hodnoty firmy vyvolaného nárůstem rozsahu inovačního podnikání. Zároveň však dobrý investor vyvíjí tlak na maximalizaci ziskovosti inovace již v prvních fázích komercializace inovačního nápadu. O charakteru investice - o tom zda je dobrá nebo špatná - rozhoduje způsob vynaložení investovaného kapitálu v daném situačním rámci, nikoliv zdroj jeho původu. Dobré i špatné investice mohou pocházet od rizikových stejně jako od konzervativních investorů!

21 Proč a za jakých podmínek je investiční podpora pro úspěch inovačního podnikání nezbytná? Inovační nápad většinou vzniká v prostředí, které nedisponuje dostatečným objemem finančních zdrojů, potřebných k investiční podpoře vstupu inovace na cílový trh - pro uvedení slibného inovačního nápadu do života. Za této situace je pro organizaci jedinou schůdnou cestou k překlenutí nedostatku potřebných finančních zdrojů využití cizího kapitálu k realizaci vlastního nápadu. Představitelé vedení organizace - autora (vlastníka) inovačního nápadu - si však přitom musí v plném rozsahu uvědomit, že svým rozhodnutím o využití cizího kapitálu pro účely vlastního inovačního (podnikatelského) nápadu na sebe berou závazek podělit se o výnosy z očekávaného komerčního úspěchu inovace s poskytovatelem kapitálu. Spojení inovačního nápadu a investičního kapitálu je strategickým partnerstvím organizací s různými individuálními cíli. Aby toto partnerství bylo úspěšné, musí oba partneři respektovat to, že v tomto vztahu platí ustálená pravidla a oboustranně závazné podmínky!

22 4.4. Základní požadavky na procesy finančního managementu inovačních aktivit organizace Každý inovační záměr musí být ekonomicky proveditelný - organizace musí mít a/nebo získat dostatečný objem finančních prostředků na investice, nezbytné pro provedení zvoleného záměru, pro zajištění úspěšného vstupu inovace na cílový trh. Organizace proto musí před realizací určitého inovačního (podnikatelského) záměru provést důslednou finanční rozvahu: –Úspěšné uskutečnění zvoleného inovačního záměru je většinou podmíněno navýšení hodnoty aktiv organizace, která tento záměr realizuje. Tento požadavek však současně vede ke zvýšení jejích pasiv. –Uskutečněním určitého inovačního záměru musí organizace vždy sledovat zvýšení úrovně své podnikatelské výkonnosti a tím také navýšení její hodnoty. –Organizace přitom většinou musí většinou získat pro účely krytí investičních potřeb realizace svého inovačního záměru cizí kapitál. Především proto, aby nedošlo k nežádoucímu poklesu úrovně její likvidity.

23 Zvyšování podnikatelské výkonnosti organizace ZISKOVOST INOVAČNÍHO PODNIKÁNÍ Zajištění co nejvyšší výnosnosti aktivit: prostřednictvím vysoké kvality a nízkých nákladů na komercializaci inovačních řešení LIKVIDITA Zabezpečení trvale dostatečné výše volných peněžních prostředků INVESTICE Volba inovačních projektů s perspektivou nejvyšší výnosnosti aktiv Cizí kapitál Splácení závazků Výplata dividend

24 Organizace má pro krytí nákladů, nutných pro zajištění úspěšného vstupu inovace na cílový trh, k dispozici dvě základní možnosti: –využití vlastních výnosů, přidělených do několika interních fondů, které představují vlastní zdroje investičního kapitálu; –využití cizího kapitálu. K tvorbě vlastních zdrojů investičního kapitálu organizace využívá především odpisy a nerozdělený zisk. Většinou však ani velké a ekonomicky silné subjekty nepracují pouze s vlastním investičním kapitálem. Malé a střední firmy musí spoléhat na využití cizího kapitálu téměř vždy. Organizace musí využít cizí kapitál v situacích, kdy jí připravený inovační záměr není efektivně a komplexně proveditelný bez využití dodatečných finančních zdrojů. Přitom se nemusí jednat pouze o splnění podmínky ekonomické proveditelnosti záměru, ale využití cizího kapitálu si často vyžaduje také plnění dalších podmínek proveditelnosti inovačního záměru (Např. organizace nemůže bez určitých investic dodržet termín vstupu inovace na cílový trh apod.). Organizace přitom musí nezávisle na zdrojích investičního kapitálu - realizovat svůj inovační záměr s nejnižšími možnými náklady tak, aby výnosy z prodeje nových produktů zajistily ziskovost inovace již od prvních fází komercializace inovačního řešení.

25 S jakými informacemi musí pracovat management organizace při financování inovačních aktivit? S informacemi o majetkové (aktiva) a kapitálové (pasiva) struktuře organizace obsaženými v rozvaze (BS = Balance Sheet). S informacemi o výnosech (zisku) a ztrátách zahrnutými ve výsledovce organizace (PL = Profit and Loses Report) S informacemi o vývoji finančních toků a výši peněžní zásoby organizace, představovanými výkazem příjmů a výdajů (CF = Cash-Flow Statement) S údaji o hodnotách zvolených kritérií úspěšnosti inovačního řešení a s údaji o hodnotách vybraných ukazatelů finanční analýzy S výsledky srovnávacích studií (benchmarkingu), zaměřených na výsledky inovačních aktivit srovnatelných rivalů organizace. Tyto informace je možné získat v organizaci samotné (kontrolní procesy a měření podnikatelských výsledků), od strategických partnerů (včetně investorů), od finančních institucí, z datových základen podnikatelských sdružení a také z veřejných informačních zdrojů (i z medií).

26 4.5. Hodnocení rizika investic do inovačních záměrů Inovační aktivity jakékoliv organizace jsou vždy doprovázeny celou řadou podnikatelských rizik. Jsou zaměřeny do budoucnosti - nikdo však budoucnost nezná. A právě tato neúplná znalost budoucnosti je zdrojem rizik inovačního podnikání. Organizace se přitom potýká se třemi hlavními kategoriemi rizik: –v oblasti zhodnocení existujících aktiv (riziko nízkého využití), –v oblasti pracovního chování zaměstnanců (riziko absence způsobilostí a motivace), –v oblasti vlastních podnikatelských slibů zákazníkům (riziko nenaplnění očekávání). Tato rizika je nutno předvídat, identifikovat včas jejich vznik a odhalit příčiny těchto rizik, redukovat možné negativní dopady jejich vzniku a připravit se na likvidaci negativních důsledků naplněných rizik.

27 Hlavní kategorie rizik inovačního podnikání: Technologická rizika: jeho příčiny spočívají inovačních článcích hodnotového řetězce –nesprávná identifikace potřeb a požadavků cílového segmentu trhu; –chyby v koncepci výzkumu a při volbě technických řešení v rámci vývoje nových produktů/služeb; –špatná volba distribučních cest. Provozní a komerční rizika: jejich příčiny jsou v procesních článcích hodnotového řetězce –nevhodné výrobní a pracovní postupy, nespolehliví subdodavatelé; –nesprávná propagace a nevhodná cenová politika, špatná volba prodejců. Finanční rizika: vyplývají z procesů post-prodejního servisu –nesolventnost zákazníků; –inflace a vývoj měnových kursů; –legislativní úpravy.

28 Management hlavních rizik inovačního podnikání Všechna rizika mají (pokud dojde k jejich naplnění) negativní dopady na hospodaření organizace, způsobené vlivem kauzálních vazeba mezi tvorbou výnosů a dalšími perspektivami inovačního podnikání. Vedení organizace proto musí přijmout opatření, která povedou k eliminaci možnosti naplnění potenciálních podnikatelských (inovačních!) rizik a/nebo alespoň k minimalizaci jejich negativních dopadů na vnitřní prostředí organizace. Prevence vzniku podnikatelských rizik je představována souborem opatření, která eliminují příčiny možných rizik v interních procesech organizace vhodnou modifikací jejich pojetí. Finanční krytí nákladů na provádění preventivních opatření je obvykle zabezpečeno ze zdrojů provozního kapitálu.

29 Rizika, jejichž vznik nemůže organizace ovlivnit, musí její vedení akceptovat jako součást podnikání a zajistit přípravu vhodné reakce organizace na situaci, kdy k naplnění rizik této kategorie dojde. Minimalizaci negativních důsledků naplněných rizik této kategorie musí organizace zajistit –provedením předem připravených nápravných opatření (spuštěním krizového režimu); –zajištěním následné likvidace negativních dopadů naplněného rizika. Vedení organizace musí při akceptování přijatelných podnikatelských rizik vytvářet kapitálové rezervy pro krytí nákladů na realizaci nápravných opatření a aktivit, spojených s likvidací negativních dopadů naplněného rizika. Akceptování rizik proto zvyšuje nároky na dlouhodobá pasiva organizace. Při posilování dlouhodobých pasiv musí vedení organizace využívat kapitálové zdroje, které jsou levnější než vlastní jmění nebo dlouhodobé bankovní úvěry. Významným zdrojem finančních prostředků pro krytí aktivit, spojených s následnou likvidací škod je také pojištění podnikatelských rizik, které by mělo vedení organizace účelně využívat.

30 4.6. Hodnocení efektivnosti investic do inovačních záměrů Existuje celá řada finančních kritérií, která více či méně přesně ilustrují dosaženou efektivnost investic do realizace inovačních záměrů organizace. Vypočtené hodnoty zvolených kritérií však nemají vypovídací hodnotu samy o sobě, ale musí být posuzovány v kontextu kauzálních vazeb jejich konstrukce na kritické faktory úspěchu ve všech čtyřech základních perspektivách inovačního podnikání. Má-li být zjištěná hodnota zvoleného ukazatele efektivnosti investice správně interpretována, musí subjekt provádějící hodnocení dobře porozumět obecným principům podnikání v oboru a konfrontovat zjištěnou hodnotu s hodnotami stejného ukazatele v případech dalších subjektů, které v tomto oboru také podnikají. Hodnotit efektivnost investice do realizace inovačního záměru podle pouze jednoho (vesměs finančního) ukazatele není postačující. Hodnocení se vždy musí opírat o skupinu logicky provázaných ukazatelů a předmětem hodnocení nejsou jenom vypočtené hodnoty každého z ukazatelů, ale také jejich vzájemná korelace.

31 Zjištěná hodnota každého ze zvolených ukazatelů je přitom pouze aktuálním snímkem výsledků inovačního podnikání v okamžiku hodnocení. Rozhodujícím ukazatelem efektivnosti investice do realizace určitého inovačního záměru organizace jsou však vývojové trendy hodnoty zvoleného ukazatele. Zhodnocení vynaložené investice je totiž podmíněno nárůstem prodeje a ziskových marží nových produktů/služeb, který nesmí být pouze konjunkturální (dočasný), ale musí mít dlouhodobý charakter - ve všech rozvojových fázích životního cyklu inovace po jejím vstupu na cílový trh. V této souvislosti je nutné upozornit na slabinu hodnocení efektivnosti investic do realizace inovačního záměru organizace prostřednictvím finančních ukazatelů: Klasické finanční výkazy (jako BS, PL a CF) nejsou schopny zachytit důsledky chybných podnikatelských rozhodnutí. Zdravý rozum však říká, že finanční pokuta ztracené příležitosti není o nic méně reálná (a významná) jenom proto, že se neprojeví v obsahu některého z finančních výkazů, využívaných pro účely managementu hospodaření organizace.

32 Nejčastěji používané ukazatele finanční analýzy Výdělečná síla organizace = EBIT/aktiva Rentabilita tržeb = čistý zisk/tržby z prodeje Likvidita = (peněžní zásoba + prodejná oběžná aktiva)/krátkodobé závazky Zadluženost = dlouhodobé úvěry/stálá aktiva ROI (rentabilita investice) = EBIT/investiční náklady Doba návratnosti investice = investiční náklady/(čistý zisk + odpisy) ROCE (rentabilita celkového kapitálu) = EBIT/celkový kapitál ROE (rentabilita vlastního kapitálu) = čistý zisk/vlastní kapitál Obrat provozního kapitálu = roční tržby/průměrný provozní kapitál Ziskovost = EBIT/tržby z prodeje Celková výnosnost = rozdělený čistý zisk/objem prodeje

33 První skupina ukazatelů slouží k hodnocení toho, jak realizace inovačního záměru přispívá ke zvýšení konkurenceschopnosti organizace a tím i ke zvýšení její podnikatelské výkonnosti. –Je hodnocen nárůst výdělečné síly organizace (vyvolaný vstupem inovace na trh) a míra zvýšení rentability tržeb. Hodnota rentability tržeb však musí být posuzována i z hlediska toho, jak se liší od hodnoty, která je v oboru běžná, a také od hodnot rentability, vykazované lídry v oboru. –Dalším hlediskem hodnocení je to, jak se vyvíjí finanční zdraví organizace. Realizace inovačního záměru by neměla snižovat její likviditu, ani zvyšovat její zadluženost. Druhá skupina ukazatelů umožňuje hodnotit jak se realizace inovačního záměru odráží v hospodaření organizace. –Rentabilita investice (jednorázových nákladů) do zabezpečení vstupu inovace na trh musí být vyšší než je to v oboru běžné, stejně jako doba její návratnosti nesmí být delší než je běžná úroveň návratnosti investic v oboru podnikání organizace. –Ukazatele rentability kapitálu (ROCE i ROE) pak slouží k porovnání příspěvku komercializace inovačního řešení k vylepšení výsledku hospodaření organizace jako celku.

34 Třetí skupina ukazatelů je využívána k hodnocení finančních efektů inovačních aktivit organizace, představovaných zhodnocením investic do realizace každého z připravených inovačního záměru. –Inovace musí vést ke snižování objemu finančních prostředků vázaných v jednom cyklu obnovy finančních toků. Dojde-li po vstupu inovace na trh ke zvýšení úrovně obrátky provozního kapitálu, je tento záměr naplněn. –Inovace musí být již od prvního okamžiku po vstupu na trh zisková. Nedojde-li po vstupu inovace na trh ke zvýšení míry ziskovosti organizace, pak hodnocená inovace k naplnění tohoto cíle nepřispívá, spíše naopak. –Hodnocení finančních efektů z realizace inovačního záměru nemůže být komplexní, není-li jeho součástí hodnocení přínosu komercializace inovačního nápadu na kapitálové výnosy vlastníků organizace, kteří do jejího podnikání vložili (mnohdy dost velký) k tomu potřebný kapitál.

35 Jak na investici do realizace inovačního záměru nahlíží potenciální finanční investor? Uplatňuje tři nefinanční kritéria: –Do jaké míry je záměr podnikatelsky jednoduchý a snadno pochopitelný? –Do jaké míry jeho realizace navazuje na dosavadní koncept podnikání organizace? –Jakou má záměr perspektivu dlouhodobé podnikatelské úspěšnosti? Pokud jsou odpovědi na uvedené otázky podnikatelsky slibné, rozhoduje se podle čtyř finančních kritérií: –Rentabilita nebo návratnost vynaloženého kapitálu (ROI nebo ROCE) –Výnosy z investovaného kapitálu (podíl zisku z prodeje inovace, který připadá investorovi). –Úroveň ziskovosti inovace. –Návratnost reinvestovaného (nerozděleného) zisku; na každou investovanou finanční jednotku (1 Kč) musí být vytvořena stejná tržní hodnota organizace (tedy také 1 Kč).

36 Při hledání finančního investora pro podporu svého inovačního záměru se musí vedení organizace využívat zásady propagace, musí vhodně –informovat potenciální investory o svém zájmu o finanční pomoc; –vysvětlit výhody, které investorovi nabízí a objasnit, co vše investicí může získat a za jakých podmínek; –připomínat podnikatelské schopnost organizace a vlastní důvěryhodnost. Vedení organizace musí přesvědčit potenciální investory také o svých schopnostech zajistit úspěšný prodeje nabízených nových produktů/služeb: –prokázat že organizace disponuje vhodnými distribučními cestami s potřebnou kapacitou; –prokázat, že organizace je schopna úpravami nabízených produktů/služeb schopna rychle a pružně reagovat na změny v postojích zákazníků; –přesvědčit o své schopnosti poskytnout klienty požadované garance a zajistit rychlé vyřízení případných stížností a reklamací zákazníků. Jak může organizace upoutat zájem finančního investora?

37 Čím musí organizace přesvědčit finanční investory k podpoře jejího inovačního záměru? Prvním předpokladem získání podpory finančního investora pro realizaci inovačního záměru je záruka výhodné návratnosti vynaložených investic: –Ta je založena na kvalitě připraveného podnikatelského záměru, který slibuje úspěšný vstup inovace na cílový trh. –Také se opírá o smluvní záruky dělby výnosů z dosaženého komerčního úspěchu inovačního nápadu organizace s investorem. Druhým předpokladem získání vhodného finančního investora pro realizaci určitého inovačního záměru je otevřenost v jednání s investorem - organizace nemůže představit jen pozitivní stránky svého záměru, musí také upozornit na jeho slabiny a s nimi spojená rizika případného komerčního neúspěchu. –Některým skupinám investorů riziko investic nevadí, pokud jsou na jeho výši předem upozorněni; řídí se totiž zásadou, že vysoká rizika jsou většinou spojena s možností vysokých zisků.

38 Třetím předpokladem pro získání finančního investora je poskytnutí záruk splacení závazků také v případech neúspěchu inovačního záměru, na jehož podporu byly investice poskytnuty. –Většina finančních investorů proto vyžaduje poskytnutí možnosti působit na vývoj podnikání organizace v zájmu zvýšení ochrany investic vložených do rozvoje jejího jejího podnikání. –Některé organizace se takové (dobrovolné) ztrátě své rozhodovací samostatnosti brání - výsledkem těchto postojů je vesměs nedůvěra finančních investorů k návrhům na realizaci i velmi slibných inovačních záměrů. Získání podpory vhodného finančního investora je pro každou organizaci dlouhodobý a náročný proces rozvíjení vzájemných vztahů a důvěry s tímto partnerem. Důvěru investora lze však rychle a snadno ztratit nevhodným přístupem k jeho požadavkům!

39 4.7. Předpoklady úspěšné návratnosti investic do inovačního podnikání Většina organizace usiluje o snižování vlastních nákladů prostřednictvím racionalizace svých operací (zeštíhlením jejich rozsahu). Přitom usiluje o zvýšení odbytu nabízených produktů/služeb jejich permanentní inovací. Přitom však dochází k tomu, že jejich snahy o inovaci (spojenou s rozšířením sortimentu nabízených produktů/služeb) vedou mnohdy paradoxně ke zvyšování vlastních nákladů organizace - díky zvyšování úrovně komplexnosti operací, které jsou nutné k zajištění úspěšného vstupu inovace na cílový trh. Inovační aktivity organizace, které zvyšují komplexnost sortimentu jí nabízených produktů, tak v mnoha případech vedou k tomu, že návratnost investic do realizace nezbytných inovačních záměrů se snižuje a tím inovační aktivity působí kontraproduktivně: Namísto, aby úspěšné inovace přispívaly ke zvýšení podnikatelské výkonnosti organizace, jsou příčinou jejího (nežádoucího!) poklesu.

40 Typickou reakcí většiny organizací na vysoké vlastní náklady je „optimalizace“ jejich operací - zavádění systému řízení kvality, uplatnění metod just-in-time a zeštíhlování výrobních operací. –Většinou jen s dílčími úspěchy; tyto zásahy se zaměřují vždy jen na jednu určitou oblast podnikatelských aktivit organizace. Ale nepostihují příčiny vysoké náladovosti. Jejich zdrojem je stoupající komplexnost operací v jakémkoliv místě hodnotového řetězce. Také systém finančního řízení a jím využívané výkazy nemohou přispět k identifikaci zdrojů zvýšených nákladů (odhalit kauzální souvislost mezi rozšiřováním sortimentu inovací a náklady na komplexnost operací), protože velká část těchto nákladů je považována za náklady fixní. –Ve finančních výkazech jsou zahrnuty nikoliv jako jednicové náklady, ale jako režijní náklady. Vedení organizace musí usilovat o dosažení bodu inovační rovnováhy: stavu, kdy je úroveň zákazníkovy spokojenosti s organizací nabízeným sortimentem produktů/služeb v rovnováze s úrovní komplexnosti operací, kterými organizace vznik této nabídky zajišťuje.

41 Bod inovační rovnováhy (innovation fulcrum) Kde leží bod inovační rovnováhy organizace? Odpověď na tuto otázku vyžaduje nalezení správných odpovědí na otázky: –Jaká skladba sortimentu nabídky produktů/služeb organizace zajistí nejvyšší výnosy (objemy prodeje) při současné minimalizaci vlastních nákladů? –Jakými způsoby lze úspěšně („dost dobře“) uspokojit diferencované potřeby, přání a požadavky jednotlivých skupin zákazníků? Pravidelná nabídka nových produktů a rozšiřování sortimentu organizací nabízených produktů/služeb zvyšuje požadavky na komplexnost tento vývoj podporujících operací, což vede ke zvyšování nákladů (větší nároky na zásobování, vyšší objemy rozpracované výroby, vyšší úroveň zásob, vyšší pohledávky, ….) a tím i ke snižování zisku. Přitom, zvyšuje-li rozsah realizace svých inovačních řešení, dostává se organizace často nechtěně do situace, kdy její zisky stagnují či se dokonce snižují. Důvod vzniku této situace lze shrnout jednou větou: Organizace překročila úroveň přijatelné komplexnosti jejích operací.

42 Co zákazníci opravdu chtějí? Nalezení polohy bodu inovační rovnováhy vyžaduje postupovat od koncového bodu: uvědomit si, jak organizace nahlíží na své zákazníky a hodnotí jejich potřeby. –Vedení organizace si musí jasně uvědomit kolik různých produktů/služeb zákazníci skutečně požadují a pak definovat rozsah operací, které jsou nezbytné pro jejich uspokojení - vymezit minimální stupeň jejich požadované komplexnosti a nepokoušet se o nic víc. Někdy je však pro některé organizace výhodné připustit vyšší stupeň komplexnosti svých operací v zájmu vyváženosti skladby sortimentu nabídky jejich produktů/služeb, optimalizace postupů provádění k jejich vzniku potřebných operací a také snížení rizika výrobních výpadků z titulu absence potřebných skladových položek (nedostačujících zásob).

43 4.8. Role manažerů při zabezpečování rozvoje inovačního podnikání organizace Vůdcovské schopnosti manažerů organizace jsou podmínkou pro úspěšný a dlouhodobý rozvoj jejího inovačního podnikání a její dlouhodobé prosperity

44 MAJÍ-LI MANAŽEŘI PLNIT SVOU VŮDCOVSKOU ROLI ÚSPĚŠNĚ, PAK MUSÍ -Stanovit jasnou vizi budoucího podnikatelského úspěchu organizace, jednoznačně vymezit podnikatelské příležitosti, které k úspěchu povedou a jsou pro ni dosažitelné a které jí zároveň zajistí požadované výnosy. -Dokázat navrženou vizi rozpracovat do inovačních programů, které zajistí její účelné a efektivní naplnění v každodenních podnikatelských činnostech organizace. -Přesvědčit o účinnosti této vize představitele statutárních orgánů subjektu a získat jejich podporu pro realizaci inovačních záměrů. -Získat pro uskutečnění inovačních záměrů nejdříve své nejbližší spolupracovníky a jejich prostřednictvím následně i celý kolektiv pracovníků. -Dosáhnout souladu zájmů všech skupin, zainteresovaných různým způsobem na úspěšné realizaci inovačních záměrů a tím na získání nenapodobitelných komerčních výhod a vysokých hospodářských výnosů.

45 Manažer, má-li být vůdčí osobností, musí mít dostatečnou odbornou autoritu, aby o správnosti a uskutečnitelnosti své vize budoucích podnikatelských úspěchů organizace dokázal racionálně přesvědčit všechny pochybovače. Manažer, má-li být vůdčí osobností, musí mít dostatečnou mocenskou autoritu, aby dokázal zajistit transformaci vnitřního prostředí organizace, nezbytnou pro účelnou podporu realizace k naplnění této vize zvolených inovačních (strategických) záměrů. Manažer, má-li být vůdčí osobností, musí mít osobní autoritu a charisma, aby v perspektivu a přínosy jím sledovaných cílů uvěřili všichni, kteří spolu s ním budou jeho vizi naplňovat. Vůdčí osobnost musí být nejenom odborníkem, ale především musí dokázat stmelit kolektiv pracovníků a vytvářet vztahy k ostatním aktérům procesu uskutečňování zvolené vize budoucího úspěchu, které povedou k potřebnému souladu zájmů všech na dosažení společného cíle. Za jakých podmínek mohou manažeři organizace plnit svou vůdcovskou roli?

46 Motivování lidí - to je hlavním úkolem vůdcovského působení manažerů - se zaměřuje zejména na to, aby obyčejní lide dosahovali neobyčejných výsledků. Splnění tohoto úkolu nelze přitom dosáhnout žádnými triky Žádný trik, pouze náročné myšlení a tvrdá práce! Manažer musí působit na své podřízené především osobním příkladem! Vyžaduje to od něj porozumět aktuální podnikatelské situaci organizace, znát povahu lidí, na které chce působit, a umět v nich vzbudit očekávání úspěchu inovačních záměrů. Zároveň musí každému stanovit náročné, ale dosažitelné cíle, a jasně vymezit odměnu za projevy požadovaného chování jednotlivců, které k úspěchu inovačních řešení povedou.

47 4.9. Vlastnická strategie a její plnění prostřednictvím inovačních aktivit organizace Vlastnická strategie se zaměřuje na co nejvyšší zhodnocení do realizace inovačních záměrů organizace vloženého kapitálu a je ve své podstatě určována investiční strategií při hledání odpovědí na otázky: –Do realizace kterých z nabízejících se inovačních záměrů by měla organizace investovat prioritně a proč? –Jak velkou návratnost investic do vstupu inovace na trh musí organizace dosáhnout, aby byla v oboru komerčně úspěšnou? –S jakou výší cizího kapitálu může organizace při investování do realizace svých inovačních záměrů pracovat? Rozhodování o směrování i o objemu investic do realizace jednotlivých inovačních záměrů organizace a také o využití cizího kapitálu k jejich krytí je vyhrazeno pouze vlastníkům (není a nesmí to být úkolem manažerů), reprezentovaných převážně členy statutárních orgánů.Ti se přitom musí řídit zásadami správného investování.

48 Styl a působení statutárních orgánů doznává na prahu 21. století výrazné změny! Zvyšují se požadavky na strategické rozhodování o rozvoji podnikání organizace (o jejích inovačních aktivitách), na využívání managementu rizik, na získávání nových pozic na globálních trzích a zejména na přísnou kontrolu podnikatelského chování organizace. Statutární orgány musí dokázat vhodně reagovat na specifické potřeby a individuální koncepce inovačního podnikání organizace. Výrazně sílí společenský tlak na zodpovědnost statutárních orgánů, na jejich čestné jednání a na prokazatelnou transparentnost jimi přijímaných rozhodnutí. Při reflektování na tyto požadavky musí členové statutárních orgánů respektovat skutečnost, že jakékoliv podnikatelské aktivity organizace mají omezený cyklus životnosti, i to, že chování organizace není jenom racionální - organizace je ve své podstatě sociálním systémem, dynamika jehož vývoje je určována střety zájmů v něm působících lidí.

49 Čtyři základní úkoly statutárního orgánu Podle Standards for the Board, Institute of Directors, 1995 Formulovat dlouhodobou vizi podnikání organizace. Předvídat (Foresight) vývojové trendy v jejím okolí! Statutární orgán (SO) musí působit současně jako podnikatel - přizpůsobovat podnikání organizace vývoji v jejím okolí (inovovat!) a rozvíjet její podnikatelskou výkonnost při zachování přísné kontroly nad společenskými dopady jejího podnikatelského chování. Při přijímání rozhodnutí se řídit principy strategického myšlení! SO se musí projevovat jako těleso schopné koncepčně ovlivňovat podnikatelské aktivity organizace v dlouhodobé perspektivě a přitom nezasahovat do každodenního působení managementu firmy. Zajistit účelný dohled nad působením managementu firmy. SO musí citlivě reagovat na krátkodobé (konjunkturální) tlaky z vnějšího prostředí a na lokální vlivy při respektování širších a dlouhodobých pohledů na změny stavu konkurenčního prostředí a na trvalé vývojové trendy v oboru působení organizace. Skládat kdykoliv účty ze svého působení. SO musí v kterémkoliv okamžiku prokázat všem vlastníků (akcionářům) i představitelům jiných zájmových skupin, že jeho působení je plně kompetentní, prokazuje žádoucí výkonnost a je plně konformní s přijatou vlastnickou strategií.

50 Pět principů správného investování Představitelé vlastníků mají nejenom právo, ale také povinnost uplatňovat a vykonávat vlastnická práva, trvat na účelném a efektivním zhodnocení do podnikání organizace vloženého kapitálu. Statutární orgány proto musí působit nezávisle na působení managementu organizace a jejich členové musí osobně zodpovídat všem vlastníkům za dosažení vytýčených cílů vlastnické strategie. Rozhodování statutárních orgánů o přidělování investic do realizace inovačních záměrů organizace musí být průhledné, kontrolovatelné a nestranné. Je nutné posilovat „nejlepší praxi“ v investování, využívat postupy, které zajistí nejlepší zhodnocení vynaloženého kapitálu! Zásady správného investování musí být pravidelně rozvíjeny a inovovány, díky pravidelné kontrole a podrobnému hodnocení výsledků přijatých investičních rozhodnutí.

51 Proč dochází k nesouladu mezi stanovisky vrcholového managementu organizace a představiteli jejích statutárních orgánů? V mnoha organizacích není dobře chápán vztah mezi vlastnickou a podnikatelskou strategií; manažeři mají tendenci rozhodovat o investicích (což je výhradně v pravomoci vlastníků, oni vložili do podnikání organizace svůj kapitál! - a jsou dominujícími činiteli na segmentu kapitálu) a naopak členové statutárních orgánů mají tendenci ovlivňovat management podnikatelských procesů (což je výhradní úloha manažerů, dominujících při globální obsluze trhu na segmentu práce). Zájmy vlastníků a zájmy manažerů nejsou totožné. Při rozhodování o investicích do realizace inovačních záměrů reprezentanti vlastníků upřednostňují inovace s vysokou výnosností. Naopak manažeři preferují inovace (většinou technologické), jejichž uvedení na trh vylepšuje spíše image organizace než její podnikatelskou výkonnost. Odlišné způsobilosti manažerů a členů statutárních orgánů jsou často příčinou toho, že představitelé obou skupin nedokáží nalézt společný jazyk.

52 Mnohdy jsou do statutárních orgánů organizace nominováni poměrně málo kompetentní lidé jenom proto, že jsou loajální k některé vlastnické skupině. Loajalita však nemůže nahradit odbornost a chybná rozhodnutí nekompetentních lidí nakonec poškozují také skupinu vlastníků, která je do statutárního orgánu nominovala, aby obhajovali její zájmy. –Tomu lze zabránit pouze tehdy, budou-li také členové statutárních orgánů (stejně jako manažeři) procházet přísným výběrem, jejich působení bude pravidelně hodnoceno a podmínkou jejich působení ve statutárním orgánu bude získání speciální akreditace a také registrace ve skupině vhodných reprezentantů vlastnických sdružení. V organizaci musí být uplatněn komplexní přístup k hodnocení všech podnikatelských záměrů, jehož metodologie je akceptovatelná jak pro vlastníky, tak i pro manažery (a také ostatní pracovníky) organizace. –Základnou pro vznik takového komplexního přístupu k hodnocení všech reálně proveditelných podnikatelských (včetně inovačních!) záměrů musí být soustava hodnot, kterou se řídí podnikatelské chování a jejichž respektování zaručuje jeho soulad se společenským posláním organizace. –Při uplatnění takto koncipovaného komplexního přístupu k hodnocení jednotlivých podnikatelských (inovačních) záměrů jsou prioritně přidělovány investice na realizaci těch záměrů, které nejvíce přispívají ke zvyšování podnikatelské výkonnosti organizace.

53 Na závěr: Několik pragmatických pokynů jak úspěšně využít inovační záměry k dalšímu rozvoji podnikání organizace POZOR! JEDNÁ SE O OBECNÁ DOPORUČENÍ, ZALOŽENÁ NA ZÁSADÁCH TEORIE INOVAČNÍCH PROCESŮ. ÚČINNOST JEJICH UPLATNĚNÍ JE - STEJNĚ JAKO V PŘÍPADECH JINÝCH TEORIÍ - ZÁVISLÁ NA INTELEKTUÁLNÍCH SCHOPNOSTECH JE POUŽÍVAJÍCÍCH MANAŽERŮ. TI MUSÍ DOKÁZAT ÚČELNĚ PŘIZPŮSOBIT JEJICH OBECNOU DIKCI REÁLNÝM PODMÍNKÁM JEJICH UPLATNĚNÍ, DÍKY ČEMU JSOU JEJICH KONKRÉTNÍ ROZHODNUTÍ A PODLE NICH PROVÁDĚNÉ POSTUPY VŽDY ORIGINÁLNÍ A NENAPODOBITELNÉ ŽÁDNÝM KONKURENTEM, ANI V PODOBNÝCH PODNIKATELSKÝCH SITUACÍCH.

54 1. Nenechat se přesvědčit o nutnosti prioritně realizovat inovační strategii, která sleduje zákazníky a trhy, které jsou atraktivní pro stávající konkurenty. 2. Pokud je požadován souhlas s orientaci inovačních aktivit na zákazníky, užívající dost dobré produkty, je nutné zaměřit pozornost na „neexistující“ zákazníky. 3. Pokud taková kategorie zákazníků není dosažitelná, je nutné orientovat se na vytvoření inovací pro skupiny méně náročných zákazníků. 4. Na návrh „… donutíme své zákazníky, aby …“ je nutné reagovat jednoznačně odmítavě; inovace nesmí zákazníka nutit měnit jím zažité způsoby užití organizací nabízených produktů. 5. Pokud je inovace směřována na segmenty trhů, kopírující organizační strukturu producenta, je nutné její vývoj zastavit; inovace se musí orientovat na segmenty trhu definované způsoby využití nabízených produktů jednotlivými skupinami zákazníků. 6. Pokud inovační záměr vychází z představy, že charakter konkurenční soutěže na trhu se nezmění, je nutné zaměřit pozornost na méně náročné skupiny zákazníků.

55 7. Pokud je kvalita nabízeného produktu pod úrovní očekávání zákazníka, je nutné zakázat orientaci na standardy v daném oboru; tato orientace vede k předčasné modularizaci nabízeného produktu a tím k rezignaci na získání konkurenčních výhod z originality jeho inovačního řešení. 8. Nelze souhlasit s akvizicí či se strategickým spojením na bázi souladu klíčových způsobilostí budoucího partnera s klíčovými způsobilostmi organizace do doby než budou známy odpovědi na otázky: –Potřebujeme posílit existující zdroje? –Bude možné sladit naše procesy s procesy partnera, mají-li být efektivně využity zdroje, které sebou přináší? –Jsou hodnoty sledované potenciálním partnerem stejné a pokud ano, bude schopen na nich přijímané priority jeho rozhodovacích procesů sladit s prioritami rozhodování, zavedenými v organizaci? 9. Stejné otázky je nutné si položit před realizací záměrů na rozšíření kapacity distribučních cest organizace formou uzavření strategického partnerství. 10. Řada manažerů, kteří byli úspěšní v předcházejícím podnikání, nebude moci převzít zodpovědnost za rozvoj nového podnikání, protože nedokáže změnit manažerské postupy, které byly zdrojem jejich předcházejících úspěchů, ale pro nové podmínky jsou nevhodné.

56 11. Je nutné respektovat skutečnost, že podnikatelská strategie podnikání založeného na úspěšné realizaci nespojitého inovačního záměru, vzniká intuitivně - postupy experimentálního plánování a její racionální formulace si vyžádá určitou dobu. 12. Je nutné trpělivě vyčkávat a neuspěchat rozvoj inovačního podnikání, založeného na úspěšné realizaci nespojitého inovačního záměru. Proto je nutné pokus o nespojitou inovaci realizovat s dostatečným předstihem; dříve než investoři začnou vyvíjet tlak na další rozvoj podnikání organizace, která začíná ztrácet podnikatelskou výkonnost. 13. Nesmí být tolerovány ztráty ze vstupu inovace na cílový trh. Inovace musí být již od prvního okamžiku své komercializace zisková; jinak vzniká nebezpečí, že její další spojitý rozvoj bude založen na nevhodně zvolené nákladové struktuře.


Stáhnout ppt "4. téma Využití inovací pro další rozvoj podnikání organizace 4.1. Tři kroky ke komerčnímu úspěchu inovačního nápadu 4.2. Zpracování podnikatelského záměru."

Podobné prezentace


Reklamy Google