Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

© Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 1/12 8. Zavádění procesního řízení  Zavádění procesního řízení  Úrovně přechodu na procesní.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "© Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 1/12 8. Zavádění procesního řízení  Zavádění procesního řízení  Úrovně přechodu na procesní."— Transkript prezentace:

1 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 1/12 8. Zavádění procesního řízení  Zavádění procesního řízení  Úrovně přechodu na procesní řízení  Průběžný rozvoj procesů  Bariéry zavádění procesního řízení

2 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 2/12 Zavádění procesního řízení - 1 Je PROJEKT Rámcové zadaní projektu Projektová organizace Závazná metodika Detailní plány

3 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 3/12 Zavádění procesního řízení - 2  Postup a principy zavádění procesního řízení  Vytvoření přehledového procesního modelu jako základního strategického rámce a celkového kontextu pro navazující iniciativy v oblasti procesů  Vytvoření a odladění metodiky pro zavádění procesního řízení (+ interní marketing)  Realizace pilotního projektu pro určitý proces (oblast), zaměřeného na ověření relevantních postupů zavádění procesního řízení  Odmítnutí principu, resp. požadavku plošného detailního mapování a analýzy procesů (vzhledem k vysoké náročnosti a problematickým přínosům)  Zavádění procesního řízení v prvním období v návaznosti na strategické priority a identifikaci potenciálu pro zlepšení procesů  Postupné budování organizačního a metodického zázemí pro plošné zavádění procesního řízení (nástroje, role, odpovědnosti)

4 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 4/12 Zavádění procesního řízení - 3  Kritické faktory úspěchu  Postup zavádění procesního řízení musí vycházet ze strategických cílů a potřeb transformačních projektů a dalších klíčových iniciativ –principy procesního řízení představují nástroj pro realizaci změn a zvyšování výkonnosti celého podniku – nejedná se o izolovanou, samostatnou disciplinu  Jednotlivé iniciativy při zavádění procesního řízení musí mít jasně definovaný cíl a trvalou podporu vrcholového vedení podniku  V první fázi je nutné se zaměřit na cíle/výsledky procesu –obvyklý problém způsobuje rozsáhlé popisování/modelování procesu bez stanovení cílů (projekt vyznívá do ztracena !)  Postupné rozšiřování specifikovaných rolí, souvisejících s procesním řízením, přímo do jednotlivých útvarů podniku –je nutné vytvářet odpovídající role v jednotlivých útvarech, kterých se procesní řízení dotýká, zajistit přenos know-how a metodickou i věcnou koordinaci

5 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 5/12 Úrovně přechodu na procesní řízení - 1 Funkční řízení Průřezová spolupráce Vlastnictví procesů Obslužné týmy a Kompetenčnícentra Procesní řízení Management Finanční trhy Komerční bankovnictví Drobné bankovnictví Finanční řízení Podnikatelský proces 2 Podnikatelský proces 1 Podnikatelský proces 3 Management Finanční trhy Komerční bankovnictví Drobné bankovnictví Finanční řízení Procesní řídící tým Management Procesní řídící tým Procesní řídící tým Podnikatelský proces 1 Podnikatelský proces 2 Podnikatelský proces 3 Management Finanční trhy Komerční bankovnictví Drobné bankovnictví Finanční řízení PROJEKT 1 PROJEKT 2 PROJEKT  Od funkčního k procesnímu řízení (dle PA Consulting)

6 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 6/12 Úrovně přechodu na procesní řízení - 2  1. úroveň – Průřezová (multifunkční) spolupráce  dochází k využití principů procesního řízení v rámci jednotlivých projektů  na procesy, jejichž zlepšení je cílem určitého projektu, jsou aplikovány metody procesního řízení a optimalizace  projekty realizují multifunkční týmy, jejichž složení odpovídá dotčeným procesům  principy procesního řízení jsou využívány v dotčených procesech i po dokončení projektu

7 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 7/12 Úrovně přechodu na procesní řízení - 3  2. úroveň - vlastnictví procesů  principy procesního řízení jsou aplikovány plošně na celou společnost, resp. na její významné části  pro jednotlivé procesy jsou identifikováni vlastníci, kteří jsou zodpovědní za rozvoj procesu  je vytvořen dostatečně detailní procesní model a je provedeno provázání procesního řízení s funkčním řízením  Pozn. Tento postup je časově velmi náročný a vyžaduje plošné uvolnění značného množství zdrojů ze všech zapojených útvarů. Jeho přínosy jsou realizovatelné v období konsolidace společnosti, neboť vedou k stabilizaci procesů, pracovních postupů, odpovědností a vytvoření nového motivačního systému

8 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 8/12 Úrovně přechodu na procesní řízení - 4  3. úroveň – procesní řízení  procesní řízení se stává hlavním řídicím mechanismem společnosti  jsou vytvářeny flexibilní procesní týmy, které čerpají zdroje z kompetenčních center a jsou podporovány obslužnými/podpůrnými týmy

9 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 9/12 TRH Průběžný rozvoj procesů - 1 Průběžná optimalizace procesů Analýza procesů Identifikace a modelování procesů Vytvoření a realizace modelů procesů Jednotlivé fáze Rozvoj podniku

10 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 10/12 Potřeba Jaké mají zákazníci potřeby? Jakým produktem zákazníka uspokojím? Produkt/služba Proces Jakým způsobem poskytnu produkt/službu? Co všechno k tomu potřebuji? Zdroje Průběžný rozvoj procesů - 2 Vychází z klientského přístupu

11 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 11/12 Bariéry zavádění procesního řízení - 1  Příklady některých bariér  Existence silné hierarchické struktury řízení, mocenských struktur, konservatismus  Řízení je založeno na velkém počtu vnitřních předpisů (které v některých případech neodpovídají skutečnému provádění činností)  Důraz na krátkodobé cíle a okamžité efekty, vedoucí k  upřednostňování dílčích změn místo celkového „přestavění“ a zefektivnění procesů  ad hoc rozhodnutím, která nejsou podložená výsledky procesní analýzy. Z toho plyne častá nekoordinovanost, neefektivnost, špatné a nereálné plánování, konflikty výstupů, zdrojů, aktivit  Jednotlivé útvary nejsou motivovány k efektivnějšímu provádění činností  Průběžně se mění části procesů a jejich okolí (díky nezávisle paralelně probíhajícím aktivitám, projektům aj.)  Procesní řízení je v podniku  deklarováno jako nástroj pro řešení všech problémů  prázdnou frází až „sprostým slovem“

12 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 12/12 Bariéry zavádění procesního řízení - 2  Rizika projektu zavádění procesního řízení  Neschopnost shodnout se na definici průřezových podnikatelských cílů podniku pro potřeby projektu  Nedostatečná spolupráce při definování strategického plánu a cílů  Ztráta celkového přehledu při zahlcení detailními informacemi (velkým množstvím modelů)  Nedostatek vůle při prosazování nové manažerské kultury Procesní řízení se nesmí stát „akademickou disciplinou“ několika odborníků


Stáhnout ppt "© Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů 1/12 8. Zavádění procesního řízení  Zavádění procesního řízení  Úrovně přechodu na procesní."

Podobné prezentace


Reklamy Google