Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Procesní řízení v bance Přednáška 5 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra bankovnictví a pojišťovnictví telefon: 210 088 830 Bořivoj Pražák –

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Procesní řízení v bance Přednáška 5 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra bankovnictví a pojišťovnictví telefon: 210 088 830 Bořivoj Pražák –"— Transkript prezentace:

1 Procesní řízení v bance Přednáška 5 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra bankovnictví a pojišťovnictví telefon: Bořivoj Pražák – UČO 5947 Ekonomika a řízení bank a poskytovatelů investičních služeb letní semestr 2011

2 2  zvyšování výkonnosti a kvality a snižování nákladů  zvyšování využívání zdrojů  zřetelná orientace na zákazníka  schopnost sladit a propojit cíle jednotlivých zaměstnanců a jejich skupin  možnost měřit a tedy i řídit konkrétní faktory, které ovlivňují dosažení výsledku  propojení motivace zaměstnanců s výkonem činností, které přinášejí společnosti hodnotu  jasné vymezení pravomocí a odpovědnosti ve vazbě na požadované výsledky  zvýšení disciplíny zaměstnanců  pružnost umožňující rychle reagovat na měnící se prostředí Přínosy ze zavedení procesního řízení Procesní řízení – Úvod Procesní řízení je možno prokazatelně považovat za přístup, který umožňuje dosahovat společnosti nadprůměrných výsledků

3 3 Proces je „Účelově uspořádaná a integrovaně řízená posloupnost jednotlivých činností, jejichž cílem je transformovat vstupní zdroje (údaje a informace, potenciál pracovníků, suroviny, materiály, kapacity strojů a zařízení, ploch atd.) do požadovaných výstupů (myšlenkových řešení, výrobků, služeb atd.).“  Z hlediska účelu proces svým výstupem dodává zákazníkovi žádaný vstup a přidává hodnotu vlastnímu primárnímu vstupu  Proces současně nutně propojuje funkcionální útvary, takže každý pracovník musí být součástí podnikového procesu Definice procesu Procesní řízení – Definice procesu V literatuře nalezneme mnoho definic procesu a musíme se smířit s tím, že každá má své opodstatnění a žádná není jedině správná

4 4 Funkční pohled je zaměřen na jednotlivé funkce, které jsou pro dosažení výsledků vykonávány Procesní pohled vnímá společnost jak soubor procesů vytvářejících hodnotu, řízení a podpory Procesní řízení – Funkční a procesní pohled DODAVATEL ZÁKAZNÍK Funkční přístup Procesní přístup

5 5  Procesy ve firmě probíhají objektivně – nezávisle na tom, jak je firma organizována a řízena a zda procesy správně nebo vůbec identifikovala  Procesní přístup k řízení znamená přechod na vědomé řízení těchto procesů  Ve společnosti, která není procesně řízena, je průběh procesů spontánní a není tedy efektivní a řízený  Procesní přístup souvisí se zákaznickým přístupem a s tvorbou hodnoty  Každý proces musí definovaným a měřitelným způsobem přispívat minimálně k jednomu ze dvou účelů: k lepšímu plnění požadavků zákazníka a / nebo k efektivnímu plnění cílů firmy  Procesy obvykle určitým způsobem kategorizujeme; obvyklá kategorizace vychází z pojetí hodnotového řízení, kde jsou procesy členěny do tří skupin:  řídící procesy - jsou nutné pro řízení společnosti; např. strategické řízení, finanční řízení, správa a řízení společnosti apod.  hodnototvorné (klíčové podnikatelské) procesy – vytvářejí přímo hodnotu pro zákazníka a tím i pro akcionáře; např.: výroba, poskytování služeb klientům, obchodní činnost apod.  podpůrné procesy – nevytvářejí přímo hodnotu pro zákazníka, ale jsou to procesy, které jsou nezbytné pro podporu hodnototvorných i řídících procesů nebo pro ně zajišťují dodávky; např. IT služby, správa budov, nákup a zásobování, řízení lidských zdrojů apod. Kategorizace procesů Procesní řízení – Procesy a jejich kategorie Podnikání firmy můžeme chápat a řídit jako souhrn procesů, které dohromady dávají požadované výsledky, jak je vytýčila strategie společnosti

6 6  Změna z funkčního na procesní řízení, tedy přechod na procesní řízení a s ním související reorganizace organizační struktury se obvykle dá řešit dvěma způsoby:  postupných zlepšováním procesů – v situaci, kdy procesy jsou funkční, ale nedosahují požadované výkonnosti, dochází k jejich postupné optimalizaci  radikální změnou – reeingineeringem procesů, kdy dojde ke změně nastavení existujících procesů a současně ke změně organizace  Reengineering – v posledních dvou desetiletích považován za jednu z významných metod vedoucích ke zvýšení výkonnosti společností  Východiskem pro reengineering je úvaha, že činnosti, které byly dříve v rámci specializace rozčleněny na dílčí jednoduché operace, je možné naopak soustřeďovat do ucelených podnikových procesů  Orientace na procesy umožňuje je lépe měřit a řídit jejich výkonnost Reengineering procesů Procesní řízení – Zavedení procesního přístupu Zavedení procesního řízení se opírá o provedení změn v nastavení procesů a aplikování metody reengineeringu procesů

7 7 1.Vytvoření vize společnosti a stanovení cílů transformace 2.Definování požadovaného cílového stavu 3.Provedení změn vybraných procesů 4.Transformace organizace a její přizpůsobení procesnímu řízení 5.Implementace nových procesů a organizace 6.Vyhodnocení výsledků a vytvoření zpětné vazby pro další rozvoj Postup transformace Procesní řízení – Postup transformace Pro přechod od funkčního k procesnímu řízení je nezbytné použít určitý komplexní postup, který je obvykle řízen jako projekt s použitím metod projektového řízení Vize a cíle transforma ce Definování cílového stavu Provedení změn procesů Transform ace organizace Implement ace transforma ce Vyhodnoc ení a zpětná vazba

8 8  Rightsizing (nastavení „velikosti“ procesu, od výrazu right size – správná velikost) – proces je v principu nastaven správně, ale je nutné přehodnotit jeho velikost  Redesign (úprava stávajícího procesu) – proces vyžaduje určitou změnu jeho průběhu nebo parametrů nastavení, ale jedná se dílčí změny, které se projeví spíše vnějšími projevy procesy.  Reengineering (přepracování procesu ) – zásadní změna procesu, protože stávající proces nevyhovuje a není možné cílového stavu dosáhnout jeho dílčími úpravami. Jde o nejrozsáhlejší změnu stávajících procesů.  Development (vývoj) – stávající proces naprosto nevyhovuje nebo z analýzy nejlepší praxe je zjištěno, že proces v požadované cílové podobě prostě chybí Přístupy k inovaci procesů Procesní řízení – Inovace procesů - přístupy Výsledky této rozdílové analýzy umožní stanovit, co je zapotřebí se stávajícím procesem udělat, aby byl transformován do cílového stavu  pro koho? – kdo je jeho zákazník  proč? - cíl procesu  s čím? – vstupy procesu  účel? – výstupy procesu  co? – jednotlivé činnosti  jak? – postup procesu  kdo? – lidské zdroje  kde? – umístění procesů  jak dobře? – ukazatele a měřítka pro hodnocení  ohrožení? – rizika spojená s procesy Vymezení procesu

9 9  Pro popis obsahové stránky procesu se používají tzv. atributy procesu  Atributy procesu musí splňovat určité podmínky:  Jednoznačnost – popis procesů nemůže připouštět různé interpretace; jednou z hlavních předností procesního přístupu je právě jednoznačné vyjádření a dokumentování činností v organizaci  Dostupnost – chceme-li pro popis procesu použít určité údaje, musí být dosažitelné pro všechny procesy  Spolehlivost – údaje musí být správné, musí se opírat o seriózní zdroje, například účetnictví, externí autorizované zdroje, vlastní výzkum, sledování a měření apod.  Aktuálnost – popis procesů není jednorázová záležitost a je nutné, aby bylo možno popis procesů pomocí zvolených atributů v budoucnosti aktualizovat.  Provázanost – pomocí atributů popisujeme procesy, které jsou součástí procesního modelu a je tedy nutné zaručit, že atributy umožní zachytit vazby mezi procesy navzájem. Atributy procesu Při výběru způsobu popisu procesů z hlediska jejich obsahu je třeba stanovit, pomocí jakých údajů budeme procesy popisovat. Procesní řízení – Atributy procesu

10 10  Cíle procesu  Popis procesu  Organizační zabezpečení procesu  Kritické faktory úspěchu  Klíčové indikátory výkonnosti  Vstupy procesu  Součásti procesu  Činnosti procesu  Výstupy procesu  Systémy / aplikace ICT  Informační soubory dat  Rizika procesu a jejich ošetření  Předpisy vztahující se k procesu  Matice vazeb procesů  Další atributy – Technologie; Náklady na proces; FTE na proces; Dislokace procesu; Spotřeba dalších zdrojů, Řízení procesu,.. Atributy procesu Při výběru způsobu popisu procesů z hlediska jejich obsahu je třeba stanovit, pomocí jakých údajů budeme procesy popisovat. Procesní řízení – Atributy procesu

11 11  Verbální popis procesu v rozsahu několika vět je určen těm pracovníkům, kteří nepotřebují znalost detailního popisu procesů pomocí jejich atributů  Příklady popisu procesů  Správa a řízení společnosti: Corporate Governance je systém, pomocí kterého jsou organizace řízeny a kontrolovány v širším kontextu jejich působení v daném podnikatelském a společenském prostředí. Proces „Správa a řízení společnosti“ zajišťuje fungování systému Corporate Governance a naplňování jeho poslání a cílů ve společnosti. Z pohledu ostatních procesů jsou zejména klíčové činnosti orientované na zajištění činnosti orgánů společnosti a definování principů, politik a rámců organizace a řízení. Součástí procesu je i rozvíjení vztahů se zájmovými skupinami akcionáři a zajištění dodržování zákonných práv všech „zainteresovaných stran“.  Strategické řízení: Východiskem je realizace strategického marketingu zahrnující analytickou činnost, definování očekávání zájmových skupin, zaměření a plánování. V rámci procesu je zabezpečována koordinace marketingových aktivit. Proces zahrnuje formulaci vize, poslání organizace a strategie. Jejím smyslem je najít mezery na trhu, na který se organizace zaměří, definovat programy a služby, které budou nabízeny. Strategie je následně rozpracována do dlouhodobého plánu, na nějž navazuje proces střednědobého plánování. Popis procesu Popis procesu je v podstatě dán právě sadou zvolených atributů, ale pro rychlou orientaci v procesním modelu je vhodné popis stručně formulovat Procesní řízení – Atributy procesu

12 12  Vstupy jsou nezbytné k tomu, aby proces mohl proběhnout  Vstupem procesu může být i výstup jiného procesu.  Příklad vstupů procesu  Strategické řízení: Analýza trendů podnikatelského prostředí; Vyhodnocení podnikatelských příležitostí a ohrožení, silných a slabých stránek; Analýza konkurence; Analýza spokojenosti zákazníků; Analýza image společnosti; Analýza identifikace zaměstnanců; Politiky definující vztahy se zainteresovanými stranami; Dílčí strategické záměry a plány; Koncepce a strategické záměry vědy a výzkumu; Návrhy projektů na interní rozvoj IS vč. požadovaných zdrojů; Rozhodnutí orgánů ve věcech podnikatelského působení společnosti; Výstupy „výzkumné“ – uplatnění nových poznatků v technologiích, výrobcích, postupech; Výstupy „vývojové“ – výrobní a projektová dokumentace; Výstupy „infrastruktury vědy a výzkumu“ – analýzy a měření, rešerše; IT strategie; Ochota přijetí rizika podle jednotlivých oblastí rizik  Interní audit, kontrola a compliance: výkazy školy; legislativní základna; reklamace a stížnosti; plánovací dokumenty školy Vstupy procesu Vstupy procesu jsou takové součásti, materiál, zdroje, informace, podklady a další prvky, které jsou nezbytné k vykonávání činnosti v průběhu procesu Procesní řízení – Atributy procesu

13 13  Členění procesního modelu se volí podle požadované úrovně podrobnosti  Míra podrobnosti se volí podle toho, v jakém detailu mají být procesy popsány a nelze pro ni stanovit jednotné doporučení  Obvyklé členění procesního modelu:  Bloky procesů  Hlavní procesy  Procesy  Subprocesy  Činnosti  Příklad členění do subprocesů:  Strategické řízení: Strategický marketing; Aktualizace strategie a zpracování plánu implementace změn; Zpracování podnikatelského plánu; Strategický controlling Součásti procesu V procesním modelu se používají různé součásti odpovídající struktuře procesů s ohledem na podrobnost jejich popisu Procesní řízení – Atributy procesu

14 14  V popisu procesů se jako nejpodrobnější součást popisu zpravidla používá činnost  Často se vyznačuje i souvislosti mezi činnostmi, tedy v jakém pořadí nebo souběhu jsou vykonávány  V takovém případě se činnosti znázorňují ve schématech, kde je průběh činností v závislosti na ostatních znázorněn pomocí šipek  Příklad rozkladu procesu do činností  Strategické řízení: Výběr příležitostí maximalizujících očekávání stakeholders; Definice mise, vize a strategických cílů; Definice strategických scénářů včetně cílových hodnot; Výběr scénáře a stanovení cílových hodnot; Stanovení taktických a operativních iniciativ; Stanovení a alokace potřebných zdrojů k dosažení cílů školy; Sestavení strategického plánu a jeho rozklad na řídící úrovně; Zpracování formalizovaného strategického plánu; Vývoj a implementace systému měření dosahování cílů společnosti; Vývoj a implementace systému měření výkonnosti procesů (KPI); Nastavení systému monitorování dosahování cílů a KPI  Interní audit a vnitřní kontrola: Nastavení a rozvoj systému IA; Sestavení plánu IA (krátkodobý a dlouhodobý plán); Sestavení plánu VK; Formulování ad hoc požadavků na auditní akce; Vykonávání IA (vlastními i externími kapacitami) ; Provádění VK; Vyhodnocování a reporting výsledků IA a VK; Poskytování konzultací Činnosti procesu Procesní řízení – Popis obsahové stránky procesu – Atributy procesu Činnostmi jsou ty konkrétní akce, které spolu dohromady slouží k vytvoření výstupů procesu

15 15  Výstupy procesu by měly zachycovat zřetelnou vazbu na cíle procesu  Výstupy by měly podporovat vytváření hodnoty nebo alespoň podmínek pro účelníé a efektivní fungování jiných procesů  Z hlediska vazeb mezi procesy jsou výstupy jednoho procesu často vstupem jiného navazujícího procesu  Příklad výstupů procesů  Strategické řízení: Vize, poslání, strategie; Strategický plán; Aktuální obraz společnosti; Informace pro statutární orgány společnosti  Interní audit, kontrola a compliance: zprávy interního auditu Výstupy procesu Výstupy procesu popisují konečné výsledky procesu, jimiž mohou být konečné dodávky, produkty a služby, informace, zdroje či subdodávky pro další procesy, apod Procesní řízení – Atributy procesu

16 16  V řadě společností a organizací je jako systém míněn jeho zvláštní typ – systém ICT - Informačních a komunikačních technologií  ICT systémy mají za cíl vytvářet zprávy a hlášení obsahující zejména finanční a provozní informace o průběhu a výsledcích procesů, které slouží pro jejich sledování a řízení  Při popisu atributu systém se v případě ICT identifikují jeho systémové, programové / aplikační i hardwarové složky  Příklad systémů pro podporu procesu  Strategické řízení: Data Management Systém; Visio; MS Office; OrgStruk; PerM3; HisRep; atd. Systém pro podporu procesu Obecně je atribut procesu „systém“ definován jako souhrn zdrojů vytvořený nebo používaný pro dosažení cílů procesu Procesní řízení – Atributy procesu

17 17  Informace pro účel řízení procesů se zakládají na zdrojových datech získávaných v průběhu procesu  Informace se získávají na určitých uzlových místech, která jsou pro průběh procesů kritická nebo významná  Z hlediska druhu dat se jedná o finanční i nefinanční data, o data z účetnictví nebo poskytovaná technologickými zařízeními, výkazy apod.  Zdrojová data bývají obvykle agregována právě do souborů informací dat používaných pro popis procesů  Každý proces musí být schopen poskytnout informační soubory dat určených pro jeho řízení a hodnocení  Příklad informačních souboru dat  Strategické řízení: Marketingové výzkumy, Analýzy vývoje ekonomiky, Vývojové trendy odvětví, Controllingové výkazy společnosti, Finanční výkazy společnosti, … Informační soubory dat Pro řízení procesů, pro které jsou zpravidla používány ICT systémy, je nutné definovat informace, které charakterizují průběh a výsledky procesů Procesní řízení – Atributy procesu

18 18  Výstup jednoho procesu může být vstupem jiného procesu nebo procesů  Tato situace je v procesních modelech samozřejmě poměrně častá, neboť procesy na sebe navzájem navazují, větví se, probíhají paralelně  V praxi se někdy pro popis těchto vazeb mezi procesy používá „matice vazeb procesů“, ve které jsou zaznamenány vzájemné interakce mezi procesy  Proces může být vzhledem k ostatním procesům v postavení dodavatele, odběratele nebo i ve vzájemném vztahu odběratele i dodavatele.  Příklad informačních souboru dat  Strategické řízení:  Dodavatelé: Aktualizace strategie a zpracování plánu implementace změn; Monitoring prostředí, sběr a analýza dat; Právo a regulace; Řízení výkonnosti a reporting skupiny; Interní audit; Účetnictví, závěrkové práce a konsolidace  Odběratelé: Formování vnitřních systémů organizace a řízení; Řízení vztahů a krizová komunikace; Aktualizace strategie a zpracování plánu implementace změn; Interní audit Matice vazeb procesů V popisu procesního modelu je nutné zaznamenat i vzájemné vazby jednotlivých procesů, zejména jejich časovou a logickou posloupnost Procesní řízení – Atributy procesu

19 19  Identifikace a popis rolí všech manažerů a pracovníků účastnících se na procesu je klíčová  Formálně se tyto role popisují pomocí atributu „Organizační zabezpečení procesu“ – jedná se o popis toho, kdo se na procesu podílí a jaká je jeho role v procesu  Obvykle se účastníci realizace procesu dělí na tři skupiny  gestor procesu (vlastník) – odpovědný za celý proces  spolupracovníci – odpovídají za dílčí subprocesy, činnosti, vstupy, podporu apod., jsou z hlediska řízení procesu odpovědní vlastníkovi procesu  dohled nad procesem – autorita odpovědná za dohled nad výsledky procesu a kompetentní ke schvalování jeho výstupů  Příklad organizačního zabezpečení procesu:  Strategické řízení:  Gesce: Ředitel odboru strategického plánování  Spolupráce: Ředitelé odborů finance, ICT, obchod, výroba, technologie, lidské zdroje  Dohled: Generální ředitel Role účastníků procesu Kromě vlastníka procesu odpovídajícího za proces jako celek se na realizaci procesu podílejí další manažeři, jejichž role je nutné jasně vymezit a popsat Procesní řízení – Řízení procesů – Role účastníků procesu

20 20 Příklad popisu procesu strategického řízení, kde je mimo jiné atributy uveden seznam subprocesů procesu s uvedením účastníků zapojených do realizace procesu a jejich rolí Procesní řízení – Popis procesu

21 21 Nastavení procesu se nemůže soustředit jen na vlastní optimalizaci workflow procesu, ale že je třeba brát v úvahu ještě další faktory Procesní řízení – nastavení procesu

22 22 Pro vlastní nastavení procesů se používá metodika Business Process Reengineering, která je rozložena do několika fází a kroků Procesní řízení – Metodika BPR

23 23 Jednotlivé fáze jsou detailněji popsány, kdy se uvádí zejména jejich popis a výstupy, které mají být po dokončení fáze vytvořeny Procesní řízení – Metodika BPR – fáze „to-be“

24 24 Příklad procesní mapy pro proces úvěry pro malé podniky Procesní řízení – Procesní mapa

25 25 Jednotlivé fáze jsou detailněji popsány, kdy se uvádí zejména jejich popis a výstupy, které mají být po dokončení fáze vytvořeny Procesní řízení – Řízení procesů – Role účastníků procesu (příklad 1)

26 26 Procesní řízení – Řízení procesů – Role účastníků procesu (příklad 2) Příklad popisu subprocesu strategického řízení, kde jsou mimo jiné pro jednotlivé činnosti uvedeno umístění činnosti a role účastníků zapojených do realizace subprocesu

27 27  CSF jsou konkrétní činnosti, vstupy, interní i externí podmínky, infrastruktura, principy a okolnosti, jež jsou nezbytné pro úspěch procesu  Úspěch procesů chápeme jako zajištění jeho výstupů v požadovaném čase, rozsahu a kvalitě  Kritické faktory úspěchu jsou zpravidla přímo navázány na jednotlivé cíle procesu, ať už specificky pro jeden určitý cíl nebo pro více cílů najednou  Obecně se u každého procesu může vyskytovat celá řada kritických faktorů úspěchu  Z praktického hlediska je vhodné počet CSF při popisu procesu omezit na několik nejdůležitějších (cca 5 – 7)  Příklad kritických faktorů úspěchu procesu:  Strategické řízení:  Včasné definování strategie  Dodržet soulad strategie s posláním, vizí a cíli společnosti  Konsensus top managementu  Přijetí strategických změn zaměstnanci Kritické faktory úspěchu Kritické faktory úspěchu (CSF = Critical Success Factors) jsou předpoklady a oblasti působení, které mají vliv na dosažení cílů procesu Procesní řízení – Řízení procesů – Faktory a parametry pro řízení procesů

28 28  Sada klíčových indikátorů výkonnosti se volí podle toho, zda měří dosažení cíle procesu v jeho kontextu s celkovou strategií a cíli společnosti  Nejde o měření výkonnosti procesu jako takového  Klíčové indikátory výkonnosti mohou být finančního i nefinančního charakteru  Volba KPI závisí na typu procesu, jeho cílech a zejména na kritických faktorech úspěchu  Pro stanovení KPI vycházíme zpravidla z vnitřní analýzy procesů a organizace, jejíž výsledky jsou porovnávány s informacemi z externího prostředí  Pro volbu KPI se často používá tzv. benchmarking, kdy je daná společnost srovnávána s relevantní skupinou obdobných společností nebo s odvětvím jako celkem  Sada klíčových indikátorů výkonnosti musí reflektovat organizační uspořádání dané společnosti, aby bylo možno stanovit konkrétní odpovědnost managementu za plnění těchto indikátorů Klíčové indikátory výkonnosti Klíčové indikátory výkonnosti (KPI = Key Performance Indicators) jsou kvantitativní ukazatele toho, zda byly cíle procesu dosaženy a zda proces dosahuje určité požadované výkonnosti Procesní řízení – Řízení procesů – Faktory a parametry pro řízení procesů

29 29 Správné nastavení klíčové indikátorů výkonnosti je pro řízení procesů naprosto zásadní a nedostatky v této oblasti jsou často příčinou selhání procesního řízení Procesní řízení – Řízení procesů – Faktory a parametry pro řízení procesů Příklad

30 30  Volba formy popisu procesů je závislá na několika faktorech:  Rozsah atributů, které jsou pro popis použity – je třeba zvolit takovou formu popisu, aby byla schopná zvolené atributy přehledně zachytit  Úroveň detailu, který má být použit – znázornění procesů a jejich vazeb vymezuje formu popisu, aby byly potřebné detaily zobrazeny  Okruh pracovníků, pro který je popis určen – je-li popis určen jen pro vnitřní potřebu určitého projektu, není nutné se zabývat grafickou stránkou popisu  Zvyklosti uživatelů – zpravidla jsou ve společnosti pracovníci přicházející do styku s procesním modelem a jeho popisem již v určité ustálené formě  Forma by měla být zvolena tak, aby vyhovovala uvedeným faktorům, přičemž je vhodné  Vyvarovat se zbytečně velké podrobnosti  Přílišnou stručností neomezit případný další rozvoj popisu a práce s procesním modelem Formy popisu Procesní řízení – Formální popis procesů Pro popis procesů a procesního modelu se používá určitá forma, která odpovídá účelu, rozsahu a podrobnosti popisu

31 31 Databáze procesů Základním způsobem pro souhrnný popis procesů je forma databáze, ve které jsou zachyceny všechny informace popisující procesy a jejich souvislosti Příklad Procesní řízení – Formy popisu procesů – databáze procesů

32 32 Forma popisu procesního modelu označovaná jako strom procesů zachycuje čtyři horní úrovně procesů – Bloky procesů, Hlavní procesy, Procesy a Subprocesy Příklad Procesní řízení – Formální popis procesů – Strom procesů

33 33 Významnou formou popisu procesních modelů je zachycení horizontálních a vertikálních vazeb mezi procesy Procesní řízení – Formální popis procesů – Model návaznosti procesů Příklad

34 34 Proces popisu ve formě zachycující posloupnost činností a jejich přiřazení do působnosti jednotlivých organizačních útvarů, které se na realizaci procesu podílejí Procesní řízení – Formální popis procesů – „Plavecké dráhy“ Příklad

35 35 Popis procesu s využitím specielního modelovacího nástroje umožňuje detailně zaznamenat průběh jednotlivých činností a jejich návaznosti Procesní řízení – Formální popis procesů – Podrobná mapa procesu Příklad

36 36 Procesy se v praxi popisují ve formě karet zachycujících jejich vybrané atributy Procesní řízení – Formální popis procesů – Karta procesu Příklad

37 37 Procesní řízení – Formální popis procesů – Karta subprocesu Také subprocesy se v praxi popisují ve formě karet zachycujících jejich vybrané atributy Příklad

38 38 Popis sub- procesu V rámci subprocesu je řízena interní komunikace ve společnosti a skupině na základě definování informačních potřeb zaměstnanců a managementu a určovány způsoby jejich nejefektivnějšího uspokojení vedoucí k nastavení vztahů založených na důvěře. Stávající náklady sub- procesu Počet pracovní ků Cíle sub- procesu 1.Formování žádoucí firemní identity 2.Formování žádoucí firemní kultury Řízení subprocesu – měřítka výkonnostiKritické faktory úspěchu  Počet vydaných plánovaných zpráv (i)  Počet vydaných neplánovaných zpráv (iv)  Reakční doba pro vydání neplánovaných zpráv (iv)  Průměrná velikost zasažené cílové skupiny (iii)  Náklady na pracovníka (iii, v, vi)  Povědomí zaměstnanců o společnosti a jejím směřování (i, ii, v, vi)  Spokojenost zaměstnanců s vedením firmy (i, ii, vii) i.Existence adekvátní komunikační strategie (1,2) ii.Vhodná volba témat ke komunikaci (1,2) iii.Postižení vhodné cílové skupiny (1,2) iv.Vhodně zvolené komunikační kanály (1,2) v.Pružnost pověřených pracovníků a schopnost reagovat na náhlé podněty (2) vi.Dostatečně vybudovaná infrastruktura (1,2) vii.Vhodně zvolený styl vedení společnosti (1,2) Kontrola rizikRizika subprocesu  Proaktivní komunikační politika (a, b, c)  Sledování spokojenosti zaměstnanců (a, b, c)  Sledování informovanosti zaměstnanců (a, d, e)  Školení vedoucích pracovníků v komunikačních dovednostech (f) a)Nedostatečná informovanost zaměstnanců (1,2) b)Vysoká míra informačního šumu (1,2) c)Nespokojenost zaměstnanců (1,2) d)Vysoké náklady na komunikaci (1,2) e)Neefektivně vynakládané prostředky na komunikaci (1,2) f)Nedostatečná informovanost vedení o dění ve firmě (1,2) Procesní řízení – Formální popis procesů – Karta subprocesu Také subprocesy se v praxi popisují ve formě karet zachycujících jejich vybrané atributy Příklad

39 39  Principy pro řízení procesů vycházejí z celkové strategie společnosti  Přechod na procesní řízení znamená zásadní transformaci firmy  Významnou složkou transformace je komunikace změny a ošetření oblasti týkající se pracovníků  Nejvýznamnější částí transformace jsou změny v nastavení procesů  Procesy se popisují v v procesních modelech, používá určitá forma záznamu věcné (obsahové) stránky  Proces je zpravidla popsán pomocí určité sady atributů podle účelu, pro který jsou procesy popisovány  V praxi existuje široká nabídka forem popisu procesů, ze které je možné vybrat  Kromě změn procesů je nutné zajistit i odpovídající podporu ICT a infrastruktury  Přijaté principy řízení procesů se projevují v organizační stránce zabezpečení procesů  Součástí řízení je nastavení pravidel pro kooperaci při realizaci procesů a vymezení rolí v procesech  Důležitou složkou řízení procesů jsou faktory a parametry, které vymezují požadavky na výkonnost procesů  Samostatnou a významnou složkou řízení procesů je řízení jejich rizik Shrnutí Popis podnikatelské činností pomocí podnikatelského modelu je prakticky úzce provázán s procesním přístupem k řízení Procesní řízení – Shrnutí


Stáhnout ppt "Procesní řízení v bance Přednáška 5 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra bankovnictví a pojišťovnictví telefon: 210 088 830 Bořivoj Pražák –"

Podobné prezentace


Reklamy Google