Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

N_MaEk Manažerská ekonomika 3. cvičení Kalkulace nákladů, rozpočty. léto 2014 6.3. Skupiny: N_MaEk/MMO a RMO.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "N_MaEk Manažerská ekonomika 3. cvičení Kalkulace nákladů, rozpočty. léto 2014 6.3. Skupiny: N_MaEk/MMO a RMO."— Transkript prezentace:

1 N_MaEk Manažerská ekonomika 3. cvičení Kalkulace nákladů, rozpočty. léto Skupiny: N_MaEk/MMO a RMO

2 1.Majetková a kapitálová struktura podniku, rozvaha, finanční páka + 7. Value Based Management, optimalizace kapitálové struktury podniku st.ot.28,Opálka,29Bok Náklady a výnosy, klasifikace nákladů, manažerské pojetí nákladů, variabilní a fixní náklady, st.ot.22Strouhal,Šustr,Láchová, 23 Zahradníčková,Zetková Kalkulace nákladů, rozpočty. st.ot.22Podéšť,Štika Finanční plánování st.ot.18., Úloha zisku v podnikání, vztahy mezi ziskem, objemem výroby, cenou a náklady, analýza bodu zvratu, stanovení limitu variabilních a fixních nákladů a limitů ceny, provozní páka. st.ot Financování podniku – klasická finanční analýzy, pyramidové rozklady ukazatelů a souhrnné ukazatele. Cizoměnové operace (finanční deriváty – forwardy, futures, opce).st.ot.24, Řízení provozního kapitálu, řízení cash flow. st.ot Metody posuzování efektivnosti investic, plánování investic, zdroje financování. st.ot.26 Šustrová,27 Tichá, Růžková Řízení rizik při investičním rozhodování, investiční portfolio. st.ot.30 Vorlíčková, Listopad Controlling a interní audit, strategické scénáře, tvorba finančních rezerv.

3 Cíle předmětu Po absolvování předmětu student získá základní znalosti a dovednosti manažerských praktik, které jsou předpokladem pro výkon vrcholových řídících a ekonomických funkcí. Předmět Manažerská ekonomika se opírá o základní aplikace manažerské ekonomiky do podnikatelských, řídících a rozhodovacích procesů. Studenti si zopakují a propojí znalosti podnikové ekonomiky, účetnictví, makro- a mikroekonomie. Studenti získají základní přehled o kategoriích manažerské ekonomiky, funkcích a provázanosti činností v rámci podnikové architektury.

4 Literatura povinná literatura SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika. Praha: Grada Publishing, ISBN ŠULÁK, M., VACÍK, E. Měření výkonnosti firem. Praha: EUPRESS, ISBN FOTR, J., SOUČEK, I. Investiční rozhodování a řízení projektů. Praha: Grada, ISBN doporučená literatura KISLINGEROVÁ, E. a kol. Manažerské finance. Praha: C. H. Beck, ISBN ŠULÁK, M., VACÍK, E., IRCINGOVÁ, J. Teze k přednáškám předmětu Řízení podnikatelských projektů. Plzeň: ZČU, ISBN MAŘÍK, M. a kol. Metody oceňování podniku. Praha: Ekopress, ISBN

5 Náklady jsou peněžní objemy, které podnik účelně vynaložil na získání výnosů; opět bez vazby na reálné platby. Tak se odlišují od výdajů. Náklady podniku tvoří: běžné provozní náklady (spotřeba materiálu, energie, osobní náklady); odpisy investičního majetku; ostatní provozní náklady; finanční náklady (úroky a jiné finanční náklady); mimořádné náklady (dary, odměny, mimořádné odměny). 5

6 Náklady podniku tvoří: běžné provozní náklady (spotřeba materiálu, energie, osobní náklady); odpisy investičního majetku; ostatní provozní náklady; finanční náklady (úroky a jiné finanční náklady); mimořádné náklady (dary, odměny, mimořádné odměny). 6 NákladyNáklady

7 Členění nákladů 1.Ekonomická klasifikace: a.Mzdové náklady; b.Náklady na materiál a služby; c.Kapitálové náklady; d.Režijní náklady; 7

8 Členění nákladů 2.Náklady přímé a nepřímé: Přímé náklady jsou mzdy nebo přímý materiál, Nepřímé náklady jsou režie 8 Některé přímé a nepřímé náklady mohou být kalkulovány v peněžních jednotkách, jiné mají nefinanční charakter (čas).

9 Členění nákladů 3. Kapitálové náklady: Sledování dlouhodobého financování závazků Umožňuje analyzovat položky, které se v běžném hotovostním rozpočtování neobjevují (odpisy) 9

10 Členění nákladů 4.Manažerské pojetí nákladů Náklady fixní a variabilní Pracuje se s ekonomickými náklady, které zahrnují i oportunitní náklady (částka peněz, která je ztracena, když nejsou zdroje použity k financování lepší ušlé varianty s přihlédnutím k podstupovanému riziku). 10 Náklady nejsou peněžní výdaje! Účetně musí vždy náklady souviset s výnosy v daném období!! Náklady nejsou peněžní výdaje! Účetně musí vždy náklady souviset s výnosy v daném období!!

11 Druhové 1.spotřeba (suroviny, materiál, energie, provozní média); 2.odpisy(budov, strojů, výrobního zařízení, nástrojů, nehmotného IM); 3.mzdové a ostatní osobní náklady (mzdy, platy, provize, sociální a zdravotní pojištění); 4.finanční náklady (pojistné, placené úroky, poplatky); 5.náklady na externí služby (opravy a údržba, nájemné, dopravné, cestovné). 11 Klasifikace nákladů

12 Účelové: podle místa vzniku (nákladová střediska – cost center): – výrobní: technologické náklady (jednicové - jsou podchyceny v THN); náklady na obsluhu a řízení (režijní - jsou rozpočtovány); podle výkonů (kalkulační třídění): – přímé (souvisí přímo s určitým druhem výkonu); – nepřímé (společné více výkonovým druhům). podle procesů ( Activity Based Accounting ): – (procesní účetnictví): – kalkulace podle dílčích procesů; – ABC – Activity Based Costing – podle činností; 12 Klasifikace nákladů

13 Písemný přehled jednotlivých složek nákladů a jejich souhrn na kalkulační jednici Kalkulace vlastních nákladů: Většinou shodné s náklady finančního účetnictví – Režijní náklady se stanoví: Režijní přirážkou; Režijní sazbou; Podle aktivit/procesů (OVA) KalkulaceKalkulace

14 postavení kalkulace v řízení nákladů Kalkulace nákladů je písemný přehled jednotlivých složek nákladů a jejich úhrn na kalkulační jednici. Kalkulace slouží ke stanovení vnitropodnikových cen výkonů, ke kontrole a rozboru hospodárnosti výroby a rentability výkonů, k limitování nákladů, k předběžnému nebo následnému zjištění nákladů na kalkulační jednici a ke stanovení konečných cen výrobků. Kalkulací dokážeme vypočítat, kolik přibližně stál průchod zakázky firmou, jaká by měla být cena výrobku, aby společnost neprodělala, ale vydělala. Je důležité stanovit minimální cenu výrobku, pod kterou podnik nesmí. Kalkulace umí s využitím různých metod stanovit, jakou část společných režijních N je třeba k dané ceně připočítat. Jedná se o dlouhodobě používaný stereotypní výpočet základních účetních položek, dobře nastavená šablona a technika zpracování kalkulace na to co firma produkuje.

15 Kalkulační vzorec Kalkulace nákladů se provádí podle kalkulačního vzorce: 1.přímý materiál; 2.přímé mzdy; 3.ostatní přímé náklady; 4.výrobní (provozní) režie; = vlastní náklady výroby; 6.správní režie; 7.5+6= vlastní náklady výkonu; 8.odbytové náklady; 9.7+8= úplné vlastní náklady výkonu; 10.kalkulovaný zisk; = NÁKLADOVÁ CENA VÝKONU 12.zisk (požadovaný s ohledem na výnosnost kapitálu); 13.KONEČNÁ CENA VÝROBKU; 14.korekce na cenu konkurence; 15.KONEČNÁ CENA VÝROBKU S OHLEDEM NA KONKURENCI ; 16.Korekce na očekávání zákazníků; 17.KONEČNÁ CENA VÝROBKU ZÁKAZNICKY AKCEPTOVATELNÁ. 15

16

17

18 Předběžné – Kalkulace operativní; – Kalkulace plánové; – Kalkulace propočtové. Výsledné Kalkulace úplných nákladů (absorbční) Kalkulace neúplných nákladů (direct costing) Druhy kalkulací

19

20 Předběžná kalkulace před vlastním provedením výkonu. Její pomocí se zjišťují náklady, které podnik musí vynaložit na vznik (výrobu) kalkulační jednice tzn. zda se podniku vůbec vyplatí daný výrobek vyrábět. Propočtová ještě před začátkem výroby a uvedením výrobku na trh, většinou ve fázi výzkumu a vývoje nového výrobku. Cílem propočtové kalkulace je zjistit, zdali požadovaný výkon splňuje požadavky zákazníka a zároveň zajišťuje podniku požadovaný zisk. Plánová na určité období a stanovuje výši nákladů, kterou by podnik neměl v rámci tohoto období překročit. Základem pro výpočet jsou plánové normy platné zpravidla pro období jednoho roku. Podklad pro sestavování plánů nákladů, výkonů, zisku, tzn. je nástrojem řízení hospodárnosti. Operativní stejně jako plánová kalkulace na základě spotřebních a výkonových norem, proto se rovněž řadí mezi kalkulace normové. Rozdíly mezi těmito kalkulacemi tvoří změnu norem. Porovnáním operativní a plánové kalkulace se kontroluje zajištěnost ročního plánu nákladů a tedy i vytvoření podmínek pro výrobu.

21 Výsledná kalkulace vyčíslení jednotlivých složek ceny nebo nákladů se kalkulují až po skončení výkonu, zjišťují se tak skutečně vynaložené náklady na kalkulační jednici. Výsledná kalkulace zobrazuje skutečné náklady v průměru připadající na výkon za určité období (zpravidla rok) anebo za určitou dávku. Jednotlivé složky nákladů se vyčíslují v kalkulačních položkách, které tvoří tzv. všeobecný kalkulační vzorec. Kalkulace nákladů je písemný přehled jednotlivých složek nákladů a jejich úhrn na kalkulační jednici. Kalkulační jednice je určitý výkon – výrobek, polotovar, práce nebo služba vymezený měřící jednotkou např. jednotkou množství ks, hmotnosti kg, času hod. apod.

22 Kalkulace podle způsobu rozpočítání režijních nákladů na kalkulační jednici Technikou kalkulace se rozumí způsob transformování (rozpočítávání) jednotlivých složek nákladů na kalkulační jednici. Techniky kalkulace závisí na předmětu kalkulace tj. na tom co se kalkuluje (jednoduchý, složitý výrobek). Tyto náklady lze rozpočítat: dělením, přirážkou, zůstatková a rozčítací metoda, rozdílovou metodou.

23 Kalkulace rozdílové (standard costing) Výše nákladů se stanoví předem podle norem a zjišťují se rozdíly mezi normativem a předpokládanou skutečností. Odchylky se analyzují podle příčin vzniku. Rozdílové metody se používají převážně pro řízení přímých nákladů a to v opakované výrobě s montážní technologií. Nutnost řídit režijní náklady a hledat zde rezervy řeší metodologie Activity Based Costing (ABC), přiřazující náklady k elementárním procesům. Náklady zjištěné na proces se alokují na výkony jako jednotkové náklady. Způsoby kalkulace nákladů

24 ABC tradiční metody v první alokační fázi přiřadily náklady útvarům a ty se dle objemové rozvrhové základny alokovaly výkonům (př. náklady administrativy nákupu, náklady prodeje...). Kalkulace dílčích aktivit přiřadí v první alokační fázi náklady aktivitám a ty se následně alokují přes rozvrhové základny dle rozsahu aktivit nikoli objemu výkonů. Př. Alokace nákladů na skutečně vynaložené činnosti – náklady na poprodejní servis bychom v klasické kalkulaci přiřadily podílem na všechny zákazníky. V kalkulaci ABC je přiřadíme skupině zákazníků, která vyžaduje více servisní podpory. ABC vymezuje, že pouze tito zákazníci, třeba pouze 10% celkového počtu zákazníků, jsou klíčovým faktorem vzniku nákladů.

25 Tradiční kalkulační techniky (založené na vztahu mezi náklady a objemem) neposkytují vždy správné prognózy pro cenotvorbu a alokacích zdrojů; ABC opouští alokaci nákladů založenou na proporcionalitě k tržbám, náklady rozděluje na: – přímé; – nepřímé; – podpůrné. ABC sleduje reálné náklady na činnost (proces): – přímo započítává marketingové a administrativní náklady do kalkulací produktů/služeb; – využívá širší počet rozvrhových základen; – identifikuje náklady, které se nepodílejí na tvorbě hodnoty (NVCA). Možnosti ABC

26 Implementace systému ABC Zaměstnanci Finance Informace Majetek Logistika zásob Nákup Výroba Prodej Pohledávky Závazky Zadávání dat Fakturace Plánování dodávek Přejímka Kontrola kvality Platební operace ORIENTACE NA ČINNOSTI PŘINÁŠEJÍCÍ HODNOTU ELIMINACE ÚKOLŮ, KTERÉ NEPŘINÁŠEJÍ HODNOTU ZDROJE AKTIVITY ÚKOLY Produkt 1 Produkt 2 Produkt n …… Proces 1 Proces 2 Proces m

27 Cenu výrobku určuje trh Z tržní ceny se odvozují maximální přípustné náklady (jak ve výrobě, tak i v předvýrobních etapách) Target costing, kalkulace cílových nákladů Life cycle costing Kalkulace se provádí v průběhu celého životního cyklu produktu

28 Kalkulace cílových nákladů (Target costing) Tato kalkulace je používána v ranných fázích (výzkum, vývoj, příprava prototypu) vývoje produktů. Výsledkem této činnosti by měl být výrobek, který splňuje všechny požadavky a očekávání zákazníků a jehož výrobní náklady a cena podniku zajistí požadovaný zisk. Využití kalkulace cílových nákladů je přínosnější v případě výroby složitějších výrobků, ve výrobách s rozsáhlým výzkumem a vývojem a v odvětví s vyšší konkurencí. Složité výrobky většinou umožňují více inovací technologického nebo konstrukčního rázu. Jeden z hlavních aspektů metody Target costing je zpětný způsob určování nákladů na produkt. Hlavní rozdíl mezi touto a klasickou metodou kalkulace je především ve shromaždování informací o trhu a přiřazení těchto informací k aktuálnímu navrhovanému produktu. Za pomoci průzkumu trhu je zjištěno za jaké ceny je možno s výrobkem na trhu uspět. Poté jsou vedením firmy vytyčeny cíle, kterých je třeba dosáhnout a to především požadovaný zisk. Z těchto hodnot jsou následně vypočítány cílové náklady jako: Prodejní cena - požadovaný zisk = Target cost (cílové náklady)

29 Kalkulace životního cyklu (Life cycle costing) Obecným trendem současnosti je zkracování životního cyklu výrobku a vzrůstající náročnost předvýrobních etap. Tzn. že rostou náklady na výkon v době, kdy se ještě výrobek neprodává a zkracuje se doba, v níž výkon tržby přináší a je schopen uhradit náklady na předvýrobní etapu. Kalkulace životního cyklu je nástroj strategického řízení nákladů v průběhu celého životního cyklu výrobku či služby. Cílem kalkulace je obsáhnout veškeré náklady na výrobek, které vzniknou v průběhu jeho celého životního cyklu (jsou to náklady na výzkum, vývoj, design, konstrukci výroku, testování, uvedení na trh a také náklady spojené s ukončením produkce výrobku)

30 OutsourcingOutsourcingVÝHODYRIZIKA Zjednodušení podnikatelského procesu (konfrontace nákladovosti) Snížená výtěžnost fixních zdrojů (pokud je nelze zredukovat) Změna fixních nákladů za variabilní (facility management)Ztráta odbornosti Používání služeb pouze v nutných případech (redukce nadužívání) Riziko neuspokojivých služeb (zaměřením, kvalitou, podmínkami dodávky) Redukce počtu zaměstnancůRiziko outsourcovat core business activities (zpochybnění vlastní existence podniku) Zlepšení podnikové image (větší prostor pro zákazníky)Outsourcingová rozhodnutí založená na krátkodobých úvahách (nestabilita dodavatele, změna vyjednávací pozice dodavatele) Snížení nákladů na V&V (joint-venture)Nepromítnutí outsourcingu do řízení režijních nákladů Zlepšení funkčnosti zachovaných činností (provázanost na kontrakty, koncentrace na klíčové činnosti – core business) Špatně nastavený systém kalkulací Zdokonalení kvality (pokud je dodavatel služby kvallitní)Špatně nastavené smluvní podmínky outsourcingu Zlepšení cash-flow (platby fakturou)Nutná přesnost vymezení rozsahu outsourcingu Lepší přehled o nákladech (podklady pro controlling)Nutnost řídit subdodavatele (just-in time)

31 Benchmarking Soustavný a systematický proces zabývající se porovnáním vlastní efektivnosti se špičkovými podniky. Smyslem benchmarkingu je zjištění pozice vlastní společnosti na trhu a její zlepšení na základě srovnání s konkurencí a s důrazem na využití vlastních předností a potlačení vlastních nedostatků. Součástí zlepšení by mělo být i učení se od konkurenčních společností. Kategorie: – Vnitřní – srovnání v rámci jednoho podniku – Vnější – srovnání operací s přímou konkurencí – Funkční – porovnání podobných funkcí a postupů podniku v rámci odvětví – Generický – porovnání procesů nezávisle na odvětví

32 Výnosy jsou peněžní částky, které podnik generoval na základě svých podnikatelských aktivit za určité účetní období, a to bez vazby na reálné inkaso. Tím se odlišují od příjmů. Podkladem pro plánování výnosů je marketingový a obchodní plán. Výnosy podniku tvoří: provozní výnosy získané v provozně-hospodářské činnosti podniku; finanční výnosy získané z finančních investic; mimořádné výnosy získané z mimořádných aktivit (například odprodej nepotřebných aktiv) 32

33 Rozhodující položkou výnosů jsou tržby z prodeje vlastních výrobků a služeb. Z dalších položek výkonů jsou významné tržby z prodeje dlouhodobého majetku, případně i finanční výnosy. Plánování tržeb a dalších výnosů Agregované přístupy určují prognózu budoucí výše tržeb jakožto časovou řadu - trendové křivky, které promítají trendy z předcházejícího období do vývoje v plánovacím časovém horizontu; - Nevýhodou agregovaných metod je, že nerespektují změny externích faktorů, které mohou objemy prodejů podniku ovlivňovat, ale ani strategii podniku v oblasti tržního zaměření produkce. Dále se nerozlišuje naturální vyjádření prodeje a prodejní cena.

34 Plánování tržeb a dalších výnosů Desagregovaný přístup je založen na rozčlenění výrobního programu do určitého počtu komodit, které se plánují separátně v členění podle konkrétních trhů. - Desagregovaný přístup umožňuje vytvářet scénáře tržeb, a tak posilovat připravenost podniku na zvládání situací při vzniku odchylek skutečnosti od plánovaných hodnot.

35 35 hospodářský výsledek podniku; Rozdíl mezi výnosy a náklady tvoří hospodářský výsledek podniku; Je-li > 0, pak zisk – výnosy převýší náklady, Je-li < 0, pak ztráta – náklady převyšují výnosy, Funkce zisku: Kritérium pro rozhodování ve všech základních otázkách strategické výstavby podniku; Hlavní zdroj akumulace, tedy tvorby finančních zdrojů pro další rozvoj podniku; Základ rozdělování důchodů mezi vlastníky, investory a stát. Základní motiv veškerého podnikání; Důležitá součást měřítek výkonnosti (poměrové ukazatele, EVA, apod.)

36 Ke stanovení základu daně z příjmů se dospěje korekcí zisku před zdaněním o: Přičitatelné položky (daňově neuznatelné položky); Odečitatelné položky (výnosy z cenných papírů, kladný rozdíl účetních a daňových odpisů); Odečty (daňové ztráty z minulých let, náklady na projekty V&V), Plánování hospodářského výsledku Základním předmětem plánování je provozní HV, ve kterém se projevuje síla a využití investičního majetku. Finanční HV odráží strategii financování. Mimořádný HV zachycuje mimořádné operace (prodej majetku), obvykle jde o jednorázové úvahy ve strategickém plánování

37 37 Kategorie zisku

38 EBIT ……zisk před úroky a daněmi, koresponduje s naším PHV; NOPAT…tentýž zisk upravený o daňový úrokový štít = EBIT * (1 – sdp); EBT ……zisk před zdaněním (hrubý zisk) = EBIT – nákladové úroky; EAT ……zisk po zdanění (čistý zisk) = EBT – daně, Další známí ukazatelé odvození ze zisku jsou: EBDIT……zisk před odpisy, úroky a daněmi = PHV + odpisy; EBITDA… zisk před úroky, daněmi, odpisy a amortizací = EBDIT – amortizace. Originální anglická vyjádření různých forem zisku

39 Hlavní nástroj vnitropodnikového řízení. Je zaměřeno na stanovení budoucích výnosů, nákladů, výsledku hospodaření, příjmů a výdajů. Odvozeno od krátkodobých cílů, stanoví úkoly pro implementaci strategie. Rozpočty režijních nákladů podle relevantních metod. Funkce rozpočtu: úkolovat; kontrolovat; poskytovat podklady pro cenotvorbu RozpočetnictvíRozpočetnictví

40 RozpočetKalkulace - vypočítává se pro určité období;- vypočítává se pro určitý počet produktů; - je zaměřen na náklady a výnosy;- je zaměřeno na náklady; - prvořadé je hledisko odpovědnosti;- prvořadé je hledisko účelu vynaložení nákladů a místo jejich vzniku; - týká se vnitropodnikového útvaru;- týká se výkonů; - podrobněji rozebírá režie;- režie se posuzují globálně; Rozpočet vs. kalkulace

41 Podle období – Dlouhodobé rozpočty finančních zdrojů; – Roční rozpočty výnosů, nákladů a zisku; – Krátkodobé. Podle stupně řízení – Základní; – Souhrnné. Podle rozsahu zachycovaných nákladů a výnosů – Komplexní; – Dílčí; Podle počtu variant – Pevné; – Pohyblivé. Druhy rozpočtů

42 Globálně - shora – Na základě ostatních částí plánu; Zdola – Rozpočty vnitropodnikových útvarů se sumarizují: Sestavení rozpočtů pomocných středisek; Sestavení rozpočtů středisek hlavní výroby; Sečtení nákladů jednotlivých hospodářských středisek. Rozpočtové limity - (THN, finance apod) Sestavení rozpočtu

43 Metody rozpočtování Tvorba rozpočtu od nuly (ZBB); Tvorba rozpočtu při stanovených finančních limitech (např. výdajů); Tvorba rozpočtu při stanovených věcných limitech (např. počty pracovníků); Tvorba agregovaného rozpočtu; Výkonové rozpočtování.

44 Metody rozpočtování Tvorba rozpočtu od nuly (ZBB); – Definování očekávaných cílů; – Definování kroků k dosažení stanovených cílů; – Definování nákladů na jednotlivé kroky; – Sestavení rozpočtu; – Kontrola správnosti rozpočtu vzhledem k cílům;

45 Metody rozpočtování 2 Tvorba rozpočtu při stanovených finančních limitech: – Hledají se položky výdajů, které nelze ovlivnit; – Ostatní položky se musí přizpůsobit. Tvorba rozpočtu při stanovených věcných limitech: – Definice limit pro věcné vstupy;

46 Metody rozpočtování 3 Výkonové rozpočtování: – Sestavování rozpočtu se orientuje podle aktivit, ne podle rozpočtových položek; – Součástí rozpočtového procesu jsou hodnotové indikátory. Tyto jsou přiřazeny aktivitám; – Součástí rozpočtu je hodnocení odchylek stanovených cílů od definovaného rozpočtu (planning gaps)

47 1.Konstruovat rozpočet tržeb; 2.Stanovit předpokládaný HV z tržeb; 3.Zpřesnění rozpočtu při započtení prognózy: 1.Inflace; 2.Parity měn; 3.Daní. 4.Z plánu realizace krátkodobých strategických cílů stanovit: 1.inovace; 2.investice. 5.Z plánu prodeje/výroby stanovit potřebné kapacity pracovníků (osobní náklady); 6.Zpracovat podrobné nákladové kalkulace na produkt; 7.Zpracovat plán rozvahy; 8.Zpracovat rozpočet cash-flow. Postup užívaný při konstrukci rozpočtu

48 tis. Kč Příklad sestavení bilancerok 2012rok 2013rok 2014 položkatis. Kč% Aktiva558 DM DHM284 DFM22 OA Zásoby10416,1 Pohledávky12319,1 KFM253,8 Pasiva558 VK ZK220 Nerozdělený zisk57 CZ Dl. Bank úv.116 Závazky z OS9214,3 Ostatní Krát. Zdroje335,1 Tržby

49 49 Východiska pro tvorbu finančního plánu: Finanční strategie firmy: o kapitálová struktura (dopad na výnosnost kapitálu); o majetková struktura (ovlivněno oborem – růst podniku); o náklady kapitálu (kapitál vyvolávající a nevyvolávající náklady); o rizika vnější a vnitřní (risk appetite, finanční flexibilita); o pracovní kapitál (struktura a krytí oběžných aktiv); o dividendová politika (dividendy, zadržený zisk – životní cyklus firmy, investiční růst firmy); Strategické cíle firmy: o hodnota firmy (kapitálový výnos – VBM); Závěry finanční analýzy výkonnosti firmy: o oborová srovnání, benchmarkingy. Finanční plán a dílčí podpůrné rozpočty Ačkoli se dílčí složky podnikatelského plánu rozpočtují odděleně, jejich výstupy vždy musí sledovat hodnotové cíle firmy, které jsou specifikovány rozpočtovou výsledovkou, rozpočtovou rozvahou a rozpočtovým cash-flow. (tyto tři základní rozpočtové dokumenty jsou v anglické literatuře nazývány Master Budget).

50 Manažerský směr rozpočtování (1993): 1. Přechod dosavadního modelu tvorby rozpočtu k adaptivnímu modelu. 2. Cíle se stanovují relativně vzhledem k výsledkům konkurence. 3. Organizační uspořádání staví na decentralizaci meziútvarové komunikace. 4. Plánování a rozpočtování se děje kontinuálně, důraz je kladen na krátkodobost. Beyond budgeting

51 Rozpočet pevnýRozpočet adaptivní - Pevné cíle vedou k inkrementálním změnám; - Relativní cíle vedou k objemnějším změnám; - Motivace na fixní kritéria vede ke strachu z pochybení; - Motivace na relativní kritéria posiluje odvahu převzít riziko; - Fixní plán vede k zaměření úsilí na jeho splnění; - Průběžné plánování zaměřuje úsilí na tvorbu hodnoty; - Alokace zdrojů podporuje obhajobu účelnosti nákladů; - Alokace zdrojů je zaměřena na minimalizaci nákladů; - Centrální řízení vede k nepružným odezvám; - Dynamické řízení na základě relativních KPI vede k posílení kultury organizace; Srovnání pevného a adaptivního rozpočtu


Stáhnout ppt "N_MaEk Manažerská ekonomika 3. cvičení Kalkulace nákladů, rozpočty. léto 2014 6.3. Skupiny: N_MaEk/MMO a RMO."

Podobné prezentace


Reklamy Google