Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

© Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 1/98 A. Řízení projektů  Projekt (základní pojmy)  Kritéria úspěšného projektu.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "© Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 1/98 A. Řízení projektů  Projekt (základní pojmy)  Kritéria úspěšného projektu."— Transkript prezentace:

1 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 1/98 A. Řízení projektů  Projekt (základní pojmy)  Kritéria úspěšného projektu  Statistika projektů  Základní příčiny neúspěchu  Rizika projektu  Projektová omezení  Kritické faktory úspěchu projektu  Životní cyklus projektu  Procesy na projektech  Zadávání projektu  Plánování projektu  Komunikace na projektu  Organizace projektu  Projektový tým  Řízení projektů  Řízení projektového týmu  Projektová jednání  Dokumentace průběhu projektu  Změnové řízení  Ukončení projektu  Metodika řízení projektu

2 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 2/98 Projekt - 1  Projekt  časově omezené úsilí, jehož cílem je vytvoření jedinečného produktu nebo služby (PMBOK Guide)  řízená činnost, při které je prováděna řada různorodých koordinovaných aktivit za účelem vyvinutí nového procesu, produktu, služby, resp. jejich modifikace  Cílené podnikání k dosažení požadovaného výsledku  Řízení projektu  proces plánování a řízení zdrojů za účelem dosažení požadovaných výstupů (s využitím technik a nástrojů, které umožňují projektovým manažerům úspěšně splnit cíle projektu)

3 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 3/98 Projekt - 2 Projekt má  definované konkrétní cíle (zadavatelé?)  specifikované hranice a vazby na okolí  jasně definované dodávky (v přiměřené kvalitě) (klíčoví uživatelé výstupů?)  specifikované přínosy (zvýšení zisku … úrovně pracovníků …)  stanovený termín zahájení  určený termín ukončení  stanovená akceptační kriteria Vlastností projektu je jeho neurčitost (nutnost předpokladů,měnící se vnější prostředí) - řešení se vypracovává postupně vše stanovené na počátku projektu vše stanovené na počátku projektu měřitelné

4 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 4/98 Projekt - 3  Projekt je  souhrn koordinovaných aktivit za účelem změny ze stávajícího stavu do nového stavu –v rámci předem daných omezení –za průběžného působení rizikových faktorů  Každý projekt je jedinečný  výsledný produkt nebyl nikdy předtím vytvořen  ne pro tohoto zadavatele  ne těmito lidmi (v konkrétní organizaci projektu)  ne při těchto podmínkách a omezeních

5 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 5/98 Kritéria úspěšného projektu - 1 Úspěšný projekt  je podle časového plánu  je v rámci rozpočtu  realizuje všechny kontrahované funkce (požadavky)  produkty jsou dostatečně kvalitní je akceptován zákazníkem t.j. splní jeho očekávání požadavky očekávání přání, tužby

6 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 6/98 Statistika projektů IS zrušeno díky nerealizo- vatelnosti OK Doba realizace o 6 měsíců více Cena o % vyšší Funkcionalita < 70 % proti smlouvě Doba realizace o 6 měsíců více Cena o % vyšší Funkcionalita < 70 % proti smlouvě [“1999 survey of 150 IS project managers”, Center for Project Management, San Ramon, Calif.]

7 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 7/98 Základní příčiny neúspěchu - 1  zadávání požadavků, neodpovídajících skutečným potřebám  stále se měnící požadavky  nerealistické doby na řešení  podcenění projekčních nákladů  nesprávný výběr dodavatele Pohled zákazníka

8 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 8/98 Základní příčiny neúspěchu - 2  nesprávná identifikace počátečních požadavků  nedostatečné řízení subdodavatelských týmů  neadekvátní vyhodnocení rizik při začátku projektu  nedostatečné zapojení zákazníka do projektu Pohled dodavatele

9 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 9/98 Základní příčiny neúspěchu - 3 Nepodařilo se  odpovědné pracovníky zákazníka (vrcholové vedení... provoz) zahrnout do všech etap projektu  konečného uživatele zainteresovat na schvalování specifikací a testování  specifikovat výsledné produkty v potřebné podrobnosti  definovat způsob dosažení požadovaných vlastností a jejich měření (akceptační kritéria)  určit a řídit všechny nutné aktivity  dostatečně odhadnout potřebná úsilí pro činnosti (zdroje, spolupráce..)

10 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 10/98 Základní příčiny neúspěchu - 4 Nepodařilo se  eliminovat přerušování práce a ne-projektové aktivity  uřídit veliké množství požadavků na změny  exaktně definovat ukončení projektu (akceptační kritéria) nalézt společné chápání cílů a výstupů projektu nalézt společné chápání cílů a výstupů projektu

11 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 11/98 Rizika projektu - 1 Příčiny rizik  nejasné cíle projektu  nerealistické cíle  nejasné požadavky  nejasné dodávky  nevyjasněné zodpovědnosti  nevýrazné vztahy osob k přiděleným rolím, úkolům…  slabá podpora vedení  rušivé okolí (správní rada...parlament)  specifické vlivy  nutnost odhadů  “přehnaný komfort”

12 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 12/98 Rizika projektu - 2  Zmírnění nejistoty  Definovat rozsah projektu a požadavky důkladně  Odhadnout čas a náklady realisticky  Prověřit kontrakt z hlediska  srozumitelnosti (jednoznačnost, terminologie..)  potenciálních zdrojů nedorozumění  Nehledat objevitelská, ale praktická a standardní řešení  Ověřit své předpoklady spolu s partnery (zákazník, subdodavatel..) nejistota výhoda riziko ? ?

13 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 13/98 Rizika projektu - 3 Analýza příčin vzniku neovlivnitelné příčiny ovlivnitelné příčiny Preventivní akce Preventivní akce Plán následné činnosti Plán následné činnosti eliminace příčin snížení pravděpodobnosti výskytů rizik zmírnění dopadů vyskytnutého se rizika (škod) čas okolí Riziko s pravděpodobností 100 % = omezení projektu

14 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 14/98 Proces řízení rizik - 1  Identifikace (hledání) rizik  Zjištění zranitelných oblastí (druh zdroje..)  Zjištění “nebezpečných” činností (kritická cesta, neověřené postupy...)  Identifikace konkrétních rizik  Analýza rizika  určit, co by se mohlo stát nepříznivého (škodlivého) pro projekt  odhadnout pravděpodobnost výskytu rizika  nalézt symptomy (“semafor”) počínajícího vzniku rizika  odhadnout dopad uskutečněného rizika  např. náklady, které bude nutné vynaložit na odstranění důsledků vzniku rizikové situace a jejího působení

15 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 15/98 Proces řízení rizik - 2  Stanovení odezvy – reakce na riziko,  tj. rozhodnutí o způsobu řešení  Předcházení –Eliminace hrozby rizika  Zmírnění –Snížení pravděpodobnosti výskytu rizika  Akceptace (neovlivnitelného rizika) –Zmírnění dopadů výskytu rizika –Akceptování důsledků  Dokumentace  Vypracování plánů „Řízení rizik“ (pro každé sledované riziko)  plán preventivních akcí  plán “záchranných“ (následných) akcí

16 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 16/98 Proces řízení rizik - 3 Položky plánu akcí pro řízení rizika  název události  zdroj rizika (HW, SW, zákazník...)  strategie řešení rizika  pravděpodobnost výskytu  kvantifikace škodlivosti rizika (hodnota *pravděpodobnost)  symptomy výskytu rizika („semafor“)  popis akcí  náklady, termíny

17 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 17/98 Rizikové oblasti na projektu - 1 Rizikové oblasti  Zákazník / zadavatel  Vlastní projekt  Interní rizika  Dodavatel / subdodavatel  Obchodní rizika  Smlouvy

18 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 18/98 Rizikové oblasti na projektu - 2  Příklad: oblast dodavatel / subdodavatel - rizika z pohledu zákazníka, který by si měl ověřit  potřebné know-how ?  reference v příslušné oblasti ?  kvalifikovaný personál v dostatečném počtu ?  spolehlivý dodavatel kvalitních a stabilních výkonů ?  schopnost podporovat další rozvoj systému ?  je finanční situace subdodavatele rizikem pro realizaci ?  postavení dodavatele / subdodavatele (možná náhrada v průběhu projektu ?)  zkušenosti z minulé spolupráce ?  doporučený partner dodavatele ?

19 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 19/98 Projektová omezení  Příklady projektových omezení  předem stanovené termíny (ukončení projektu, nová služba bude nabízena nejpozději...- nejsou logickým výsledkem plánování)  limitované finance  lokalita nasazení  limitované zdroje (max. kapacita zahraničních specialistů 50 čld)  speciální požadavky (zákazníka) –integrace speciálních zařízení do dodávky –dodržení specifických postupů –začlenění stávajícího SW –účast vlastních programátorů –zapojení konkrétních partnerů  vazby dodávek a aktivit probíhajícího projektu na ostatní činnosti v podniku Projektová omezení mohou ohrozit úspěšnost (realizaci) projektu

20 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 20/98 Kritické faktory úspěchu projektu - 1 jasné cíle a dodávky Skutečné sponzorství Sledování (obchodního) cíle profesionální řízení projektů Projekt Gartner: Účinné projektové řízení v podniku tvoří 40 % úspěchu dodávek externích firem (včetně outsourcingu)

21 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 21/98 Kritické faktory úspěchu projektu - 2  Podmínky pro úspěch projektu  Zapojení uživatelů  Reálná podpora vedení  Jasné specifikace požadavků  Účinné plánování  Realistická očekávání Standish Group 1997

22 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 22/98 Kritické faktory úspěchu projektu - 3  Je nutné se vyvarovat situacím, resp. přístupům  Nedostatečné obchodní zaměření projektu, nutno klást otázky  jsou obchodní uživatelné zapojeni do projektu?  jaké budou skutečné přínosy nového systému (pro koncové uživatele, provoz..)?  jaký je dopad na organizaci, znalosti lidí a procesy?  Přílišné zaměření na technologické otázky  zaměření na výběr a implementaci  zanedbání celkové efektivnosti a dopadů systému  naivní předpokládání, že dobrý systém povede ke zlepšení (sám od sebe)  Dodávky jsou nekvalitní  trvají dlouho  jsou obtížně srozumitelné, těžko ovladatelné  rychlé a plné chyb  jsou příliš velké – podnik je těžko „vstřebává“

23 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 23/98 Životní cyklus projektu - 1  Životní cyklus projektu  sekvence logických fází projektu od jeho začátku až po ukončení.  Většinou stanoveny dle –Typu projektu –rozsahu projektu –Potřeb jeho řízení, event. dalších požadavků zúčastněných organizací  Každá fáze obsahuje popis  CO - práce, které mají být vykonány  KDY - výstupů, vytvořených v průběhu fáze (včetně jejich hodnocení a akceptace)  KDO - Potřebných zdrojů a jejich zapojení  JAK - kontroly a řízení průběhu fáze (+ podmínky pro přechod do následující fáze)

24 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 24/98 Životní cyklus projektu - 2  Projektové výstupy  Řídící výstupy  Zprávy, zápisy, hodnocení stavu projektu, změnová řízení  Technické výstupy  Technické specifikace –HW konfigurace –Komunikační síť atd.  Projektové dodávky  Výsledné produkty projektu požadované zákazníkem

25 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 25/98 Životní cyklus projektu - 3 Iniciace projektu Plánování a návrh řešení Realizace řešení Zavádění do provozu 100 % čas Schválení projektu Smlouvy Akceptace integr. testů Převzetí do provozu Výběr řešení Vyhodno- cení proj. Fáze I Fáze II Fáze III Fáze IV % dokončení

26 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 26/98 Životní cyklus projektu - 4  Fáze I – Zahájení (iniciace) projektu  Vypracování a odsouhlasení business case  Validace potřeb projektu  Propojení se strategickými cíli podniku  Vypracování definičního dokumentu projektu („Zadání projektu“) –Rozsah projektu (cíle, hlavní výstupy) –Způsoby schvalování výstupů –Klíčové termíny –Koncepce řešení –Odhady zdrojů –Globální plán (harmonogram)  Obsazení klíčových rolí projektu  (Studie proveditelnosti)  Projednávání a schvalování projektu –koordinace s ostatními podnikovými aktivitami –schválení/neschválení projektu (+ zavedení monitorování: sledování kapacit, nákladů atd.)

27 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 27/98 Životní cyklus projektu - 5  Fáze II – Plánování a návrh řešení  Vytvoření projektových týmů a projektové organizace  (Výběrové řízení)  Návrh řešení  Rozpočet, harmonogram  Smluvní zajištění, kontrakty (technické a obchodní podmínky externích dodávek)  Detailní projektové plány

28 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 28/98 Životní cyklus projektu - 6  Fáze III – Realizace řešení  Tvorba (vývoj) komponent, subsystémů, systémů  Nákup komponent  Integrace komponent  Testování  Školení

29 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 29/98 Životní cyklus projektu - 7  Fáze IV – Zavádění do provozu (implementace)  Provozní (výkonnostní) testy  Zkušební provoz  Pilotní provoz  Předání do provozu (rutinní provoz)  Údržba  Dohoda o dalším rozvoji (podpoře) systému

30 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 30/98 Životní cyklus projektu - 8 zahájeníStřední fáze realizaceukončení Myšlenka Projektový tým Zapojení relevantních zdrojů Vyřazení zdrojů z projektu Záměr Akceptace Postup Plán Definice Schválení Předání do užívání v s t u p y v ý s t u p y (řídící) Podle PMBOK Guide, PMI, 2004, ANSI/PMI

31 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 31/98 Procesy na projektech - 1  Procesy na projektech  Řídící procesy  popisují, organizují a kompletují činnosti na projektu  Procesy řízení projektů platí pro každou fázi projektu i pro celý projekt  Produktové procesy  specifikují a vytvářejí projektové výstupy (produkty)  Probíhají v závislosti na životním cyklu produktu Řídící a produktové procesy se v průběhu projektu překrývají a mají četné interakce. ( Např. není možné stanovit rozsah projektu bez (základních) znalostí jak budou projektové výstupy vytvářeny)

32 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 32/98 Procesy na projektech - 2  Druhy procesů (procesních skupin)  Iniciační procesy – zahajují a schvalují projekt, resp. fázi  Plánovací – definují a upřesňují projektové výstupy, vybírají nejvhodnější aktivity (a zdroje) pro splnění cílů projektu  Výkonné (řídící) – koordinují pracovníky a další zdroje podle plánu  Kontrolní – monitorují průběh projektu, dosažení projektových výstupů, identifikují odchylky od plánu  Závěrečné (ukončovací) – shromažďují akceptace, formalizovaným způsobem ukončují fázi

33 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 33/98 Procesy na projektech - 3 čas Množství aktivity začátek fáze konec fáze Plánovací procesy Výkonné (řídící) procesy Kontrolní procesy Ukončovací procesy Iniciační procesy  Průběhy řídících procesů

34 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 34/98 Procesy na projektech - 4 Iniciační procesy Kontrolní procesy Plánovací procesy Výkonné procesy Závěrečné procesy  Informační toky mezi řídícími procesy

35 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 35/98 Procesy na projektech - 5 Fáze I Iniciační procesy Kontrolní procesy Plánovací procesy Výkonné procesy Závěrečné procesy Fáze II Iniciační procesy Kontrolní procesy Plánovací procesy Výkonné procesy Závěrečné procesy Platí pro celý projekt i jednotlivé fáze

36 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 36/98 Procesy na projektech - 6 Kontrola UkončeníProvádění PlánováníZahájení

37 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 37/98 Zadávání (vznik) projektu - 1  Zadávání  je cesta (často strastiplná) od nápadu / myšlenky / požadavku až ke schválení projektu vedením organizace  v jeho průběhu se provádí  konkretizace a upřesňování  zdůvodňování, zdůvodňování, zdůvodňování…  přesvědčování o potřebnosti dosažení cílů (projektu) – interní marketing Někdy též boj proti zahájení neefektivních a nesmyslných projektů

38 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 38/98 Zadávání projektu - 2  Význam formalizovaného zadání  Definuje projekt  Umožňuje navrhovaný projekt vidět v kontextu ostatních projektů a podnikových aktivit (podklad pro koordinaci projektů - multiprojektové řízení)  Je prostředkem, umožňujícím zúčastněným stranám projekt stejně chápat  Pomáhá předcházet nedorozuměním  Je to základní materiál pro manažerské rozhodnutí, zda projekt realizovat Při procesním řízení podniku je zadání projektu dílčím výstupem z procesu řízení změn  Používané názvy pro zadání projektu - Zadávací list projektu, Project Charter, Rámec projektu

39 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 39/98 Procesní controlling Řízení portfolia produktů a služeb Řízení změn Obchodní požadavky Zadání projektu realizace změny - vytvořit - modifikovat - zrušit Zadávání (vznik) projektu - 3 Podniková strategie IT Procesní přístup Marketingový výzkum

40 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 40/98 Zadávání projektu - 4 RFC Request owner Přijetí, kontrola a monitorování Návrh řešení a analýza dopadů odmítnuto odložit na … Rozhodovací subjekt Řízení implementace změny Implementace změny Project Manager Protokol o předání Evaluation & Decision RFC realizovat realizovat po úpravě Change manager Request owner Projekt Zadání projektu je dílčím výstupem procesu řízení změn Koordinace aktivit zajištění zdrojů Fáze I Sponzor

41 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 41/98 Zadávání projektu - 5 Zadání projektu se v průběhu zadávací fáze upřesňuje, předělává, ruší, rozšiřuje, zužuje…Postup je ukončen formalizovaným zpracováním následujících bloků  CO - název, rámcový popis –cíle, hlavní výstupy –kdo požaduje, vazba na strategické cíle podniku –očekávané přínosy ( + včetně co se stane v podniku v případě, že projekt nebude realizován)  KDY – zahájení a ukončení  JAK – koncepce řešení, hlavní milníky a aktivity  ZDROJE (odhad) – rozpočet, projektový tým, spolupracující strany (interní, externí) +  OKOLÍ – vazby (např. na ostatní projekty), dopady (na stávající produkty a služby, významné aktivity organizačních útvarů) omezení, rizika, podmínky realizace atd.  KDO náklady zaplatí (komu to půjde do nákladů..)  KDO výstupy převezme do rutinního provozu

42 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 42/98 Zadávání projektu - 6  Pozn.: Měřitelné parametry Cíle a výstupy musí mít měřitelné parametry (jinak nelze zjistit jejich dosažení!) U měřitelných parametrů se definuje  Metrika – množství, čas  Způsob zjištění a zdroj dat (z existujících reportů např. denní výkaz, nutné udělat zvláštní sestavy, přímé měření, zpráva z objednaného průzkumu spokojenosti zákazníků..) –Náklady a potřebné zdroje na zjišťování indikátorů je nutné zahrnout do rozpočtu projektu –Nelze-li indikátor vyhodnotit (nebo jeho vyhodnocování je příliš drahé) je nutné ho změnit

43 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 43/98 Plánování projektu - 1 Koncept “plánování”...nejdříve myslet, pak dělat...  Plánování je  klíčová aktivita na projektu – vytváří se nové produkty, služby, procesy  stálá aktivita v průběhu projektu  strukturovaný proces, při kterém se hledají odpovědi na základní (“jednoduché”) otázky  KDE jsme nyní ?situační analýza  KAM bychom měli jít ?formulace cílů  JAK se tam dostaneme ?definice postupu, určení zdrojů a pak lze kontrolovat  Směřujeme tam ?kontrola postupu

44 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 44/98 Plánování projektu - 2  CO chceme  Dekompozice cílů  Popis výstupů (produktů)  JAK toho dosáhneme  Specifikace aktivit a činností  + aktivity z oblasti řízení rizik  KOHO potřebujeme, resp. CO  Určení potřebných zdrojů  Přiřazení vhodných personálních zdrojů (interních i externích)  KDY  Odhady časové náročnosti  KOLIK to bude stát  Určení nutných nákladů (včetně nákladů na ošetření rizik) Plány  Plánované cíle  Plánované výstupy (dodávky)  Plány aktivit (činností), WBS  Ganttův graf  Harmonogramy  Plány nákladů  Plán čerpání rozpočtu  Nakupované výkony  investice Smysluplný plán musí obsahovat

45 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 45/98 Plánování projektu - 3 Cíle - dekomposice cílů - specifikace výstupů Aktivity - projektové aktivity - rizika -Milníky WBS Zdroje - dodavatelský model - role - proj.organizace Pracovníci - konkrétní pracovníci - počty specialistů - odpovědnost Technika - metody - techn. prostředky - spec. školení Harmonogram - termínové plány aktivit a nasazení zdrojů Cena - náklady - cena co kdo ??? Požadavek Plánovací proces

46 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 46/98 Projektové aktivity a zdroje - 1 A k t i v i t a ESEFLSLF pracovní den den pevná počítaná (kapacity) stanovený termín ES (Early Start)nejdříve možný začátek EF (Early Finish)nejdříve možný konec LS (Latest Start)nejpozději nutný začátek LF(Latest Finish)nejpozději nutný konec rezerva doba trvání Výstup = dodávka -zařízení - programový modul - specifikace - dokumentace - protokol - zpráva Milník

47 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 47/98 Projektové aktivity a zdroje - 2  Kartotéka zdrojů  obsahuje  osoby  skupiny (role -> skupina -> konkrétní jedinec)  je možné ji provázat na databáze personálního úseku, DB řízení zdrojů apod. A B C Jarmila [0,5] Jarmila [0,5]; Hynek Jarmila [0,2]; ATM konzul. [2] individ. zdroj, částečný úvazek skupinový zdroj, role Příklad

48 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 48/98 Plánování nákladů  Základem jsou náklady na úlohu  Druhy nákladů  pevné (materiál, speciální zařízení..)  časově závislé (pracovní doba, přesčasy, svátky..)  Způsob výpočtu  náklady za množství vykonané práce se v průběhu úlohy propočítávají  náklady za materiál se přiřadí při –zahájení úlohy –ukončení úlohy  Struktura rozložení nákladů – úrovně sledování  projekt  projektová fáze/etapa/subprojekt  …..  úloha

49 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 49/98 Plánování projektových výstupů  Pro každý výstup musí být stanoveno  Specifikace výstupu  Způsob testování  Kritéria akceptace výstupu (jaké parametry musí být splněny, kategorizace SW chyb)  Způsoby zjišťování měřitelných parametrů  Dokumentace a způsob její aktualizace  Provozní podmínky  Převzetí do rutinního provozu (způsob převzetí, zodpovědné osoby, resp. útvar)

50 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 50/98 Komunikace na projektu Hovořící Naslouchající jeho přístup je založen na jeho očekávání je založeno na - krátkodobých potřebách - dlouhodobých cílech - odbornosti - zkušenostech -psychickém a fyzickém stavu - kultuře - vzdělání srozumitelnost sdělení sdělení / zpětná vazba úroveň sdělení - slovní - hlasová - visuální (řeč těla) … až 30 procent problémů vzniká špatnou komunikací Komunikační proces

51 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 51/98 Principy účinné komunikace - 1  Poskytování pravdivých a srozumitelných informacích  Rozpoznat komunikační bariéry (technické, sémantické, psychologické)  Průběžně rozvíjet schopnosti naslouchání a vnímaní partnerů  aktivně naslouchat („kdo neumí aktivně naslouchat nemůže ničemu rozumět“)  akceptovat partnera  být tolerantní a trpělivý  dávat zpětnou vazbu  Dbát na efektivní vyjadřování v písemných projevech  Zvolit vhodný komunikační kanál ( , fax, i-net, telefon aj.)  Vyjadřovat se jednoznačně, srozumitelně a stručně  Kritizovat konstruktivně

52 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 52/98 Principy účinné komunikace - 2 Účinná komunikace vyžaduje i  Plánovitě řídit vytváření projektové dokumentace, kontrolovat aktualizovaný stav  Efektivně řídit projektová jednání (řídit jednání na projektu s cílem dosažení jednoznačných závěrů)  Asertivní způsob komunikace (zdravé prosazování, není agresivní !)  vstřícné jednání s cílem pochopení druhého a porozumění jeho názorům a potřebám  zachovává respekt k sobě samému

53 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 53/98 Komunikační plán - 1  Účel - zachycuje proces tvorby, sběru, distribuce, uchovávání a vyhledávání projektových informací a podporuje tak efektivní řízení komunikace  Obsah plánu  Organizace projektu (sponzor..člen týmu)  Příslušní vedoucí liniové struktury, kterých se projekt dotýká  Kontaktní osoby zúčastněných stran (dodavatelé, poradenské firmy…)  Použité nástroje pro komunikaci (formuláře, šablony, příklady..)  Forma komunikace ( , I-net, osobní kontakt..)

54 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 54/98 Komunikační plán - 2  Vstupy  Projektové informace –zápisy projektových týmů –zápisy řídící komise –požadavky na změny –eskalace problémů –zprávy (měsíční zprávy o projektu, hodnocení, akceptace) –ostatní relevantní informace (např. části zápisů z porad liniových vedoucích)  Výstupy  Komunikační procesy, popisující –cílová místa (kontakty – komu budou informace distribuovány) –formu komunikace Komunikační plán musí být aktuální

55 Organizace projektu

56 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 56/98 anonymní zdroj Role - 1 Role vědomosti zkušenosti vlastnosti hodnoty Konkrétní člověk Požadavky působí má musí splňovat Příklad R: Zpracovatel faktur P: SEŠ ekonomického směru, min. 3 roky praxe ve všeobecné účtárně Č: Eulalie Čubírková Proces, aktivita vykonává  Pojem role

57 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 57/98 Role - 2 Dodavatel Subdodavatel Zákazník Dodavatel Subdodavatel Partnerství = 3 sdílení síly, společné potřeby a cíle Spolupráce = 2 síla v rovnováze, vyvážené zisky Konkurence = 0,5 používání síly, vítěz nebo poražený Cíle projektu

58 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 58/98 - Manažer BU - Správce produktu / služby - Vlastník procesu.. Role - 3 Cíle projektu Zadavatel -Koncoví uživatelé - Provoz a údržba - Rozvoj systému.. Uživatelé -Top mngt. - Linioví vedoucí.. -Šedé eminence -Výsadní postavení.. -Úřady - Média - Jiné organizace - Vlivné osobnosti.. Majitel -Stálí -Dočasní.. - Sponzor projektu - Projektový vedoucí - Vedoucí týmů… -Produktů - Služeb - Know-how Management Externisté Promotoři Lidé na projektu Zodpovědní za projekt Dodavatelé Subdoda- vatelé

59 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 59/98 Organizace projektu - 1 Project Sponsor Project Manager Member of Project team Line Manager Steering cometee Project office Advisory team Compulsory role Facultative role Managing relations Communication

60 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 60/98 Organizace projektu - 2 Project Sponsor Project Manager Member of Project team Line Manager Steering cometee Project office Compulsory role Facultative role Managing relations Advisory team(s) Head of 3rd party) 3rd party) Communication Technical and administrative services

61 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 61/98 Organizace projektu - 3 Project Manager Člen týmu Quality manažer Člen týmu Sponzor projektu Top management Firma „X“ Organizační vedoucí Externí dodavatel Pracovní tým A Projektový tým Project Manager Smlouva s firmou „X“ Pracovní tým B Vedení projektu Řídící výbor Projektové role

62 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 62/98 Organizace projektu - 4 Sponzor projektu - Je to většinou předseda řídícího výboru - reprezentant podniku, zodpovědný za to, že projekt bude realizovat konkrétní změnu, požadovanou vedením organizace  zadává základní cíle a termíny projektu  stanovuje přínosy realizace projektu, provádí jejich kontrolu  uvolňuje finanční prostředky  samostatně řeší problémy vzniklé v průběhu projektu v období mezi zasedáními řídícího výboru projektu  Zajišťuje v průběhu projektu dostatečnou autoritu pro PM, aby mohl plně rozhodovat v rámci rozsahu projektu, jeho rozpočtu a termínů  Pomáhá PM řešit eventuálně nejasné cíle projektu a jeho výstupy  Naslouchá nepříjemným zprávám a situacím a pomáhá najít řešení  Je připraven konzultovat klíčové body na projektu, neoddaluje svá rozhodnutí

63 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 63/98 Organizace projektu - 5  Projektový manažer  Zajišťuje dodání požadovaných výstupů projektu se získanými zdroji v rámci dohodnutého času, nákladů a kvality –specifikuje výstupy, dodávky, omezení a rizika projektu –koordinuje návrh řešení a dodávku jeho komponent  Je klíčovým článkem pro komunikaci se všemi rolemi na projektu, s vrcholovým managementem, liniovými vedoucími, externími dodavateli  Řídí projektové zdroje  Předvídá a odstraňuje problémy  Řeší neodkladně konflikty a výjimky, vtahující se k projektu –činí preventivní opatření k zamezení problémů –eskaluje problémy k řešení je zodpovědný za projekt jako celek

64 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 64/98 Organizace projektu - 6  Odborné znalosti  navrhnout /koordinovat optimální řešení, předvídat a řešit rizika  Organizační dovednosti  efektivní řízení činností, využívání synergických efektů  Sociální schopnosti  udržovat motivaci, schopnost vyjednávat a přesvědčovat, řídit členy týmu  Osobní motivace  možnost růstu, plnění osobních cílů, finance Nutný soulad mezi profilem PM a projektem (rozsah, důležitost)  Profil PM

65 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 65/98 Organizace projektu - 7 vytížení počet podřízených pracovníků 100 % 0 Odborná činnost Práce s lidmi Koncepce, vnější komunikace  Rozložení činností PM

66 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 66/98 Organizace projektu - 8  Vedoucí organizačního útvaru, který se podílí na projektu  podílí se na kapacitních odhadech práce pracovníků svého útvaru a schvaluje je  je podrobně informován o průběhu a stavu projektu (dostává zápisy z projektových týmů, měsíční zprávy o projektu)  zodpovídá za realizaci dohodnutých výstupů a činností svých podřízených pracovníků, pracujících v projektovém týmu (nejsou-li uvolněni na 100 % pro projekt)  provádí řízení zdrojů ve svém útvaru tak, aby nebyl ohrožen postup projektů  předchází event. skluzům v dodávkách, např. řešením kapacitních problémů (nasadí do týmu více pracovníků nebo navrhne jiné opatření)  je finančně nebo jinak motivován na projektových výstupech a jejich kvalitě (např. část jeho platu je závislá na akceptaci projektových výstupů, na kterých spolupracovali jeho podřízení)

67 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 67/98 Organizace projektu - 9  Řídící výbor projektu (ŘVp) je nejvyšší řídící orgán projektu, který rozhoduje o záležitostech týkajících se projektu (s výjimkou pravomocí, jež náleží v souladu se stanovami a organizačním řádem statutárním orgánům podniku)  Rozhoduje zejména o (a schvaluje jejich případné změny)  obsahu projektu  harmonogramu projektu  rozpočtu  případech přesahujících kompetence projektového vedoucího, resp. projektových vedoucích (při externí dodávce)  Řeší problémy a rozhoduje spory, které mohou vzniknout v průběhu projektu zejména mezi dotčenými organizačními útvary, resp. mezi podnikem a externími dodavateli

68 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 68/98 Organizace projektu - 10  Rozpory mezi projektovým řízením liniovým vedením mohou být způsobeny chybami, kterých se vedení projektu dopouští,např.  přecenění vlastních sil  přílišné sebeuspokojení a arogance  neschopnost vytvořit dostatečnou koalici, která má prosadit změny  nechoponost dosahovat krátkodobá vítězství  příliš často vyhlašované úspěchy (nevýznamné)  nedotažení výsledků projektu do podnikových řídících dokumentú (do rutiny)

69 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 69/98 Projektový tým - 1 Cíl týmu sebevě- domí skupiny zvládání konfliktních situací způsob komuni- kace pravidla chování vedení týmu struktura skupiny

70 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 70/98 Projektový tým - 2  Předpoklady výkonného týmu  Stanovení jasného cíle, který je přijat členy týmu  Vytvoření pocitu sounáležitosti se spolupracovníky –Bez týmové práce se cíl nedá realizovat –Tým mne potřebuje a oceňuje  Připravenost ke společné práci  Praktická zkušenost členů týmu s týmovou prací (způsob a rytmus práce, předávání mezivýstupů..)  Tolerance  Cílený výběr členů týmu  obsazení dle požadavků rolí  eliminace řídících střetů  eliminace potenciálních konfliktů - charakterové, osobnostní (vyloučení destruktivních typů )

71 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 71/98 Projektový tým - 3 Zadání projektu Cíle Výstupy Aktivity Project manager (dohoda zákazník – dodavatel) Projektový tým (vedoucí pracovních týmů, členové…) DOHODA „Právo“ Veta Výběr (návrhy) Členové pracovního týmu Jmenování návrhy  Postup sestavení řídící akt vedení podniku

72 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 72/98 Projektový tým - 4  Jmenování členů týmu  Administrativní část  Jmenovací dopis –„Zadání“ projektu - cíl, zaměření, hlavní výstupy, délka projektu –Pracovní náplň člena týmu –Zahájení a ukončení činnosti v týmu –Změna pravomocí a zodpovědností –Způsob odměňování –Změna pracoviště  Předávací protokoly (předání rozdělané práce..)  Osobní jednání  PM jedná s každým členem týmu  Odpověď na otázku: Co se stane s mým stávajícím místem?

73 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 73/98 Vývojové fáze týmu  Fáze  hledání identity  (jaký je vlastně úkol?) – opatrnost, rozpaky, nejistota…  krystalizace  (zpochybňování dosažitelnosti úkolu) - konflikty, zpochybňování kompetentnosti vedoucího, prosazování pouze svých myšlenek …  formování  (začátek spolupráce) - smíření, akceptování standardů, navázání nových vztahů, začátek spolupráce …  realizace  (efektivní spolupráce) - nastavení vztahů a struktury, nejlépe vyhovující řešení úkolu, solidarita, ochota pomáhat …  Zkrácení doby neefektivních fází  vysvětlení průběhu fází  charta týmu

74 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 74/98 Řízení projektů - 1  Řízení projektů je proces plánování a řízení zdrojů za účelem dosažení požadovaných výstupů v souladu se zadanými nebo uznávanými  principy  standardy  metodami a postupy  obchodní etikou ŘP je způsob jak, realizovat představy jedněch řízeným úsilím jiných

75 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 75/98 Řízení projektů - 2  Hlavní činnosti  Průběžné vyhodnocování a korekce průběhu projektu  kontrola cílů, výstupů, dodávek  řízení rizik  kontrola termínů a dosahování milníků  sledování čerpání rozpočtů  monitorování využití zdrojů  Řešení konfliktů a nečekaných situací (vzniklých následkem chybných předpokladů, neúplných znalostí, neovlivnitelných událostí, vlastních chyb…)  Změnové řízení  Eskalace problémů na “vyšší úrovně” s dostatečným časovým předstihem

76 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 76/98 Řízení projektů - 3  Hlavní činnosti – pokrač.  Řízení tvorby dokumentace  projektové (zápisy, přehledy o stavu projektu, akceptační protokoly…)  produktové (dodavatelské)  Koordinace postupné integrace systému, kontrola činnosti subdodavatelů  Ukončení a závěrečné vyhodnocení Řídit projekt znamená řídit lidi Co neměřím to neřídím

77 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 77/98 Řízení projektů - 4 časová osa projektu fáze Y aktuální fáze X projektu skutečnost: sběr informací skutečnost: sběr informací porovnání plánu a skutečnosti, analýza odchylek navržená opatření navržená opatření řídící zásahy řídící zásahy aktuální plán informace o celkovém plánu podrobný plán fáze Y aktuální plán informace o celkovém plánu podrobný plán fáze Y úpravy plánù úpravy plánù rozhodovací kritéria a zákl. data pro následné fáze celkový plán projektové cíle projektové dodávky (činnosti) projekt. org. zdroje: -personál -pomocné prostředky termíny milníky náklady celkový plán projektové cíle projektové dodávky (činnosti) projekt. org. zdroje: -personál -pomocné prostředky termíny milníky náklady ŘÍZENÍ aktuální plán informace o celkovém plánu podrobný plán fáze X aktuální plán informace o celkovém plánu podrobný plán fáze X milník promítnutí zkušeností promítnutí zkušeností VYHODNOCENÍ ZKUŠENOSTÍ Kontrola věcného a časového plnění ! periodická činnost

78 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 78/98 Řízení projektů - 5 P l á n o v á n í změnové řízení změna smlouvy interní změna R e a l i z a c e projektu rozhodování výkaz- nictví porovnání plánu a skut. sběr údajů Rámcové zadání kontrola Dílčí zadání realizace rozhodnutí realizace rozhodnutí Produkt Y SMLOUVA Produkt X

79 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 79/98 Řízení projektového týmu - 1 Manažer 1. rozhoduje a vyhlašuje svá rozhodnutí 2. rozhodnutí prodává 3. předkládá nápady a vyzývá k dotazům 4. předkládá předběžná rozhodnutí, která se mohou měnit 5. předloží problém, shromáždí návrhy a rozhodne 6. určí omezení a požádá o návrh rozhodnutí tým 7. poskytne podřízeným volnost jednat v určeném rámci Rostoucí důležitost úkolu, časový stres Kvalita pracovního týmu (znalosti, zkušenosti) UPLAŇOVÁNÍ AUTORITY OBLAST VOLNOSTI 71  Volba vhodného stylu řízení

80 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 80/98 Řízení projektového týmu - 2  Řešení konfliktů  Včasné řešení konfliktů  Neřešený konflikt ohrožuje týmovou spolupráci, vede až k neslnění cílů týmu  konflikt řešit vyřešením problému, který ho vyvolává  pozor na zakrývání skutečných příčin konfliktu (konflikt v emociální rovině bývá zakryt věcnými argumenty)

81 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 81/98 Řízení projektového týmu - 3  Preventivní opatření (k omezování konfliktů, pro podporu efektivní spolupráce)  Charta týmu  Pravidelné projednávání způsobu práce týmu, kontrola dodržování „pravidel chování“  Znalost vývojových fází týmu –Hledání identity: jaký je vlastně úkol? (opatrnost, rozpaky, nejistota…) –Krystalizace: zpochybňování dosažitelnosti úkolu (zpochybňování kompetentnosti vedoucího, prosazování pouze svých myšlenek …) –Formování: začátek spolupráce (akceptování standardů, navázání nových vztahů) –Efektivní spolupráce

82 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 82/98 Projektová jednání - 1  Druhy jednání  jednání o nabídce  kontraktační jednání  jednání představenstva  řídící komise (Steering Committee review meeting)  projektový tým, týmy jednotlivých subprojektů  řešitelské (technické, pracovní) týmy  „kontrolní dny“, jednání o stavu projektu (MPR)  předávání výstupů, akceptace  ukončení projektu Jednání jsou naplánována a zahrnuta do harmonogramu projektu

83 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 83/98 Projektová jednání - 2  Fáze řízeného jednání (příprava, průběh, dokumentace výsledků)  Příprava jednání  návrh programu –cíl porady (námět, věc) –kontrola úkolů –jednotlivé body připravované porady  výběr účastníků –pravidelní –účelově zvaní  pronájem místnosti a techniky pro presentace  rozeslání pozvánek –program –podkladové materiály

84 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 84/98 Projektová jednání - 3  Řízený průběh jednání  odsouhlasení návrhu programu – různé ?  kontrola úkolů  projednávání jednotlivých bodů  zadávání (specifikace) úkolů – formou shrnutí: kód úkolu, CO, KDO, KDY, PRO KOHO  určit program a termín příští porady, resp. navazujících porad Zásady –držet se tématu –motivovat účastníky –předcházet konfliktům –cíleně informovat o všeobecně zajímavých výsledcích  Zápis (dokumentace výsledků)

85 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 85/98 Dokumentace průběhu projektu - 1  Zápis  Struktura zápisu  Identifikační část: projekt (název/kód), druh jednání, místo a čas jednání, zapsal  Distribuční list  Seznam účastníků  Seznam předaných dokumentů  Program jednání (1. Kontrola úkolů... Z. Různé, místo a čas dalšího jednání)  Seznam úkolů (číslo úkolu, název, zodpovídá, termín splnění)  Záznam průběhu jednání (I – informace, A – akce, R – rozhodnutí, N - námitka)

86 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 86/98 Dokumentace průběhu projektu - 2  Měsíční zpráva o průběhu projektu  Administrativní údaje  Projekt, zákazník, termíny zahájení a ukončení  Projektový vedoucí, representanti zúčastněných stran …  Stav dodávek (indikátor zelená, žlutá, červená), resp. projektu. Dodávky mohou být dále členěny, např. HW, aplikace, služby aj.  Přehled problémů  eskalované (co, kdy, komu, do kdy vyřešit, zodpovídá)  potenciální  Následující období  akce  milníky  Náměty, nové možnosti

87 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 87/98 Změnové řízení - 1 Změnové řízení v projektu je průběžný formalizovaný proces (popsaný ve smlouvě,resp. smlouvách)  Účel a význam  začíná zahájením projektových dodávek  reaguje na rozpor mezi schválenými specifikacemi a představami a potřebami zákazníka (vyjádřenými formou přání, požadavků, dotazů, specifikovaných problémů)  je formou promítnutí návrhů zúčastněných stran k probíhajícím projektovým dodávkám  je i nástrojem projektového vedoucího, pomocí kterého kontroluje průběh projektu

88 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 88/98 Změnové řízení – 2 Prvotní impuls – zákazníka, dodavatele, subdodavatelů…  Dotaz  Přání  Problém  Off - spec = odchylka od specifikace Evidovat ! Požadavek na změnu ???  Druhy „problémů“

89 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 89/98 Změnové řízení – 3 Sběr a evidence problémů Posouzení Požadavek na změnu realizace požad. realizace požadavku realiz. požad. realiz. požad. r.p. vlastní změnové řízení Problem report/ Popis problému Stav řešení požadavků na změnu Znázornění průběhu

90 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 90/98 Změnové řízení – 4 Problém zákazníkdodavatelsubdodavatel Popis Evidence DB Analýza Upřesnění popisu Klasifikace kdo, co, termín Proces řešení problémů

91 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 91/98 Změnové řízení – 5 - přání - chyba - nový požadavek Klasifikace Návrh řešení Změna Off-spec Analýza Opravit Mimo zadání Chyba asap později Realizace Rozhodnutí Testování a akceptace Vlastní změnové řízení RFC nechat Opravit Off-spec report upravená specif. Proces řešení problémů

92 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 92/98 Ukončení projektu - 1  Účel  Nepřipouští zastavení projektu „na půli cesty“  Vyhodnocuje celý projekt - pomáhá vytěžit z projektu a jeho průběhu maximum pro organizaci  Eliminuje nebezpečí vzniku dalších nových požadavků na projektový tým nebo jeho část  POZOR –různé projektové role nemají na ukončení projektu stejný zájem umělé prodlužování projektu ztráta zájmu o ukončení projektu

93 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 93/98 Ukončení projektu - 2  Zpracování vyhodnocení projektu - Závěrečná zpráva projektu  Pro jednotlivé projektové výstupy (dodávky) uvést –Plánovaný výstup, termín dodávky, rozpočet –Skutečný výstup, termín dodávky, náklady –Vysvětlení rozdílů –Uvedení relevantní dokumentace (požadavek na změnu, příloha smlouvy, rozhodnutí řídící komise apod.)  Porovnání dosažených cílů projektu a jeho skutečné přínosy s plánovanými  Zhodnocení původní „case study“, která byla součástí schvalovacího řízení projektu – audit finančního efektu projektu  Zhodnocení využití zdrojů  Hodnocení řízení projektu  (Výčet neuzavřených položek a plán jejich uzavření)

94 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 94/98 Ukončení projektu - 3  Administrativní uzavření projektu, výsledek  všechny dodávky jsou dodané (a akceptované)  aktualizovaná DB evidence projektů  projektová dokumentace archivována  účetní uzavření projektu (včetně převedení ukončeného projektu (projektových výstupů) do majetku organizace, faktury proplacené …)  projektové struktury (týmy) zrušeny - převedení project managera na jiný projekt, převedení projektových pracovníků

95 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 95/98 Metodika řízení projektu - 1  Metodika pro řízení projektu je pracovní nástroj, který pomáhá dosáhnout cílů projektu tím, že  Všechny požadavky jsou řádně analyzovány a jednoznačně definovány  Uživatelé (i vedoucí) jsou zapojeni do projektu ve správný čas a dostatečným způsobem  Rizika jsou odhadnuta již v počátku projektu a průběžně „řízena“  Průběh projektu je předvídatelný / ovladatelný Standardními postupy se vytváří nestandardní řešení

96 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 96/98 Metodika řízení projektu - 2 Metodika  obsahuje  definovaná pravidla a postupy  Závazné  Doporučené  konkrétní vzory  spoluvytváří  jednotnou “pracovní základnu” (společný jazyk všech stran (partnerů), účastnících se na projektu)  platformu pro spolupráci  umožňuje  podobný přístup k řešení  snazší zastupitelnost CPLC, PRINCE2, PRIMAVERA, FocusPM, PMI, GlobalMethods

97 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 97/98 Metodika řízení projektu - 3  Forma  Tištěný manuál  Elektronický manuál  Implementovaný SW nástroj pro řízení projektů (sada šablon, formulářů, metrik, konkrétních příkladů aj.), který respektuje určitou metodiku (včetně workflow)  Aktualizace a rozvoj (zodpovídá určený útvar)  Periodická  Průběžná  Hlavní přispěvovatelé (oponenti) –projektoví vedoucí –vedoucí pracovních týmů

98 © Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 98/98 Metodika řízení projektu - 4 Struktura metodiky – vychází z životního cyklu projektu  Postup realizace projektu, tj. popis činností v jednotlivých fázích projektu, rozdělené na  fáze (několik, nejvyšší úroveň)  činnosti (aktivity) –úkoly (task) pracovní instrukce - někdy  Úkol má –Vlastníka (zodpovědného pracovníka) –Vstupy (dokument, informace, produkt nutné pro tvorbu výstupů) –Výstupy (výsledek úkolu) –Nástroje (pomocné nástroje, např. šablony, formuláře, kontrolní seznamy, příklady, SW aplikace aj.)  Popis procesů na projektu (plánování, řízení..)


Stáhnout ppt "© Ing. V. Šebek, CSc. Řízení projektů a podnikových procesů A_Řízení projektů 1/98 A. Řízení projektů  Projekt (základní pojmy)  Kritéria úspěšného projektu."

Podobné prezentace


Reklamy Google