Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Man_1 Management 1 Základní literatura VEBER, Jaromír a kol. Management – základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2002, ISBN 80-7261-029-5,

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Man_1 Management 1 Základní literatura VEBER, Jaromír a kol. Management – základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2002, ISBN 80-7261-029-5,"— Transkript prezentace:

1 Man_1 Management 1 Základní literatura VEBER, Jaromír a kol. Management – základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2002, ISBN , str. 315 – 626 VEBER, Jaromír a kol. Management – základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2002, ISBN , str. 315 – 626 SRPOVÁ, J. a kol.: Sbírka příkladů a případových studií z managementu. 2. přepracované vydání. Praha: VŠE 2005, ISBN SRPOVÁ, J. a kol.: Sbírka příkladů a případových studií z managementu. 2. přepracované vydání. Praha: VŠE 2005, ISBN –K dispozici v elektronické podobě na internetu na adrese: –pes.vse.cz, volba předměty, ID předmětu 3MA412, www k předmětu

2 Probíraná témata Management změny Management změny Prosperita organizace Prosperita organizace Strategický management Strategický management Podnikatelský plán Podnikatelský plán Restrukturalizace a revitalizace Restrukturalizace a revitalizace Projektové řízení Projektové řízení

3 Obsah přednášky Obecný princip managementu změny Obecný princip managementu změny Invence Invence Inovace Inovace Kroky managementu změny Kroky managementu změny Vybrané přístupy managementu změny Vybrané přístupy managementu změny

4 Management změny „Když člověk vždy dělá jen to, co již dělal, tak může dosáhnout jen toho, čeho již dosáhl.“ Shaw Změna je jedinou jistotou.

5 Management změny (MoC – Management of Change) Směr managementu spočívá v připravenosti reakcí –n–n–n–na vnější podněty –v–v–v–vnitřní podněty zaměřený na –v–v–v–volbu předmětu změny –p–p–p–pružnou přípravu změny –r–r–r–realizaci změny –p–p–p–přijetí a stabilizaci změny

6 Management změny Obecný princip managementu změny Aktivita Změna Efekty Problém - porucha - ohrožení - příležitost Problém - porucha - ohrožení - příležitost Invence změna vědění Invence změna vědění Vědomá iniciativa - programové změny - spontánní změny Vědomá iniciativa - programové změny - spontánní změny Inovace změny věcné - výrobkové - technologické Inovace změny věcné - výrobkové - technologické změny managementu - organizace - komunikace - motivace změny managementu - organizace - komunikace - motivace ekonomické kvalita, čas bezpečnost environment kvalita, čas bezpečnost environment

7 Aktivita Invence Invence = změna ve struktuře vědění Invence = změna ve struktuře vědění Zdroje invencí Zdroje invencí –výzkum = specializovaná činnost zaměřená na vytváření vědeckých a technických poznatků základní výzkum čistý a orientovaný základní výzkum čistý a orientovaný aplikovaný výzkum aplikovaný výzkum vývoj vývoj –licence = poskytnutí užívacího práva Úřad průmyslového vlastnictví – Úřad průmyslového vlastnictví – Zákon 527/1990 Sb. o vynálezech a zlepšovacích návrzích Zákon 527/1990 Sb. o vynálezech a zlepšovacích návrzích –empirické poznání = bezprostřední praxe

8 Invence Stupně invence – měří původnost vědění Stupně invence – měří původnost vědění –0. stupeň – akceptace (převzetí beze změny) –1. stupeň – imitace (napodobení ze stejné vědní oblasti) –2. stupeň – transformace/implementace (z jiné vědní oblasti) –3. stupeň – absolutní invence (celosvětově nové poznání) relativní invence absolutní invence

9 Změna - inovace Teorie inovací Teorie inovací –kořeny managementu změny Inovace Inovace –změna ve struktuře organizace Změna výrobku Změna výrobku Změna technologie Změna technologie Změna řízení Změna řízení

10 Představitelé teorie inovací J. A. Schumpeter J. A. Schumpeter –Rakušan (1883 – 1950) –Inovace považoval za podstatu ekonomického vývoje tržních ekonomik František Valenta František Valenta –Publikoval v 60. letech 20. století –Klasifikace inovací – řády inovací

11 Inovace Řády inovací – klasifikace změn (Valenta) –Inovace záporného řádu Samovolné degenerační změny Samovolné degenerační změny –Inovace nultého řádu Regenerační změny, obnova původní kvality Regenerační změny, obnova původní kvality

12 Inovace – řády inovací –1. řád – prostá organizační změna Zvýšení rychlosti dosavadního výrobního zařízení, zrychlíme pás Zvýšení rychlosti dosavadního výrobního zařízení, zrychlíme pás –2. řád – prostá kvantitativní změna Změna v počtu strojů – místo 1 máme 2 Změna v počtu strojů – místo 1 máme 2 –3. řád – adaptační změna Úpravy v konstrukci výrobního zařízení s cílem lépe využívat stávající surovinu Úpravy v konstrukci výrobního zařízení s cílem lépe využívat stávající surovinu

13 Inovace – řády inovací –4. řád – nová varianta Nová kombinace známých vlastností a parametrů – nová varianta výrobku Nová kombinace známých vlastností a parametrů – nová varianta výrobku –5. řád – nová generace Překonání jednotlivých parametrů a funkčních vlastností výrobků, strojů, surovin Překonání jednotlivých parametrů a funkčních vlastností výrobků, strojů, surovin –6. řád – nová koncepce (nový druh) Např. nová koncepce motoru, nový druh motoru Např. nová koncepce motoru, nový druh motoru –7. řád – nový princip (nový rod) Např. nový princip pohonu Např. nový princip pohonu

14 Dimenze změn Příčiny vedoucí ke změně Příčiny vedoucí ke změně –Porucha –Ohrožení –Příležitost Impulsy ke změně Impulsy ke změně –Vnitřní podněty Programové změny – iniciované shora (managementem) Programové změny – iniciované shora (managementem) Spontánní změny – iniciované zdola (pracovníky) Spontánní změny – iniciované zdola (pracovníky) –Vnější podněty – zákazníci, konkurenti, legislativa Změny z hlediska přínosů Změny z hlediska přínosů –inkrementální – změny iniciované zdola, malé přínosy –transicionální – změny iniciované shora, skokové, velké přínosy Změny z hlediska vývojové tendence organizace Změny z hlediska vývojové tendence organizace –udržovací změny –změny znamenající dosažení parity s konkurencí –změny zlomového charakteru – posouvají podnik na čelní místo krize vize reaktivní strategie proaktivní strategie

15 Kroky managementu změny 1. Určení potřeby změny 1. Určení potřeby změny 2. Příprava a realizace změny 2. Příprava a realizace změny 3. Přijetí a stabilizace změny 3. Přijetí a stabilizace změny

16 1. Určení potřeby změny vědět, co je třeba změnit vědět, co je třeba změnit chtít realizovat změnu chtít realizovat změnu umět, mít kompetence k prosazení změny umět, mít kompetence k prosazení změny věřit, být přesvědčen o správnosti uskutečnění změny věřit, být přesvědčen o správnosti uskutečnění změny

17 2. Příprava a realizace změny 8 kroků v procesu realizace změn (J. P. Kotter) Vyvolání vědomí naléhavosti uskutečnit změny Vyvolání vědomí naléhavosti uskutečnit změny Sestavení koalice schopné prosadit a realizovat změny Sestavení koalice schopné prosadit a realizovat změny Vytvoření vize a strategie Vytvoření vize a strategie Komunikace transformační vize Komunikace transformační vize Delegování v širokém měřítku Delegování v širokém měřítku Vytváření krátkodobých vítězství Vytváření krátkodobých vítězství Využití výsledků a podpora dalších změn Využití výsledků a podpora dalších změn Zakotvení nových přístupů do podnikové kultury Zakotvení nových přístupů do podnikové kultury

18 1. Vědomí naléhavosti změny Vytvoření dojmu nutnosti změn Vytvoření dojmu nutnosti změn –navození přesvědčení nedokonalosti zahlcování pracovníků informacemi o příležitostech a výhodách změny zahlcování pracovníků informacemi o příležitostech a výhodách změny rozšiřování informací o stížnostech zákazníků rozšiřování informací o stížnostech zákazníků prezentovat firmy, kde to dělají lépe než my prezentovat firmy, kde to dělají lépe než my –vyvolání krize připuštění finanční ztráty připuštění finanční ztráty omezení luxusních firemních automobilů a dalších výhod omezení luxusních firemních automobilů a dalších výhod

19 2. Sestavení koalice prosazující změny Charismatická osobnost stojící u kormidla zásadních změn Charismatická osobnost stojící u kormidla zásadních změn Interdisciplinární tým – akceschopná koalice s dostatečnými pravomocemi Interdisciplinární tým – akceschopná koalice s dostatečnými pravomocemi Z týmu vyřadit Z týmu vyřadit –egoisty zdůrazňují svou nepostradatelnost zdůrazňují svou nepostradatelnost zdůrazňují své funkční postavení, nadřazenost zdůrazňují své funkční postavení, nadřazenost –věčné pochybovače vytvářejí atmosféru nedůvěry ve splnění cílů vytvářejí atmosféru nedůvěry ve splnění cílů

20 3. Vytvoření vize a strategie Znaky účinné vize Znaky účinné vize –Obraznost: Popisuje, jak bude budoucnost vypadat –Adresnost: Oslovuje dlouhodobé zájmy zaměstnanců, zákazníků, akcionářů a dalších skupin –Uskutečnitelnost: obsahuje reálné, dosažitelné cíle –Jednoznačnost: je dostatečně jasná, aby mohla usměrňovat rozhodování –Flexibilita: je dostatečně obecná, aby nebránila iniciativám jednotlivců a alternativním reakcím na změny podmínek –Srozumitelnost: dobře se komunikuje, dokážete ji úspěšně vysvětlit během 5 minut Strategie – cesta k dosažení vize Strategie – cesta k dosažení vize

21 4. Komunikace transformační vize Získat podporu podřízených je těžké Získat podporu podřízených je těžké Bez důvěryhodné komunikace, bez spousty komunikace nezíská management srdce a mozky lidí Bez důvěryhodné komunikace, bez spousty komunikace nezíská management srdce a mozky lidí Sdělování vize Sdělování vize –metafory –analogie –opakovaná sdělení –příklad manažerů – činy jsou nejsilnější forma komunikace

22 5. Posílení pravomocí zaměstnanců Co brání delegování pravomocí? Co brání delegování pravomocí? –organizační struktura –nedůvěra ve schopnosti podřízených pracovníků –nedostatek informací poskytovaných vedoucími pracovníky podřízeným –problémoví manažeři, kteří brání zmocňování podřízených Odstraňovat překážky Odstraňovat překážky –Podporovat riskantní rozhodnutí, netradiční myšlenky, aktivity a postupy

23 6. Vytváření krátkodobých vítězství Prezentace krátkodobých vítězství Prezentace krátkodobých vítězství –podřízeným –nadřízeným Viditelné ocenění pracovníků, kteří umožnili dosáhnout vítězství Viditelné ocenění pracovníků, kteří umožnili dosáhnout vítězství Posílení důvěry v nastoupenou cestu a správný směr Posílení důvěry v nastoupenou cestu a správný směr Oslabení cyniků a odpůrců změn Oslabení cyniků a odpůrců změn Posílení motivace neutrálně naladěných pracovníků resp. opatrných přívrženců Posílení motivace neutrálně naladěných pracovníků resp. opatrných přívrženců

24 7. Využití výsledků a podpora dalších změn Více změn, ne méně: krátkodobá vítězství využít k zahájení nových a rozsáhlejších transformačních projektů Více změn, ne méně: krátkodobá vítězství využít k zahájení nových a rozsáhlejších transformačních projektů Více pomoci: zapojování dalších lidí, povyšování stávajících, zaučení nových Více pomoci: zapojování dalších lidí, povyšování stávajících, zaučení nových Úloha nejvyššího managementu: udržování jasného sdíleného cíle, posilování vysokého stupně vědomí naléhavosti Úloha nejvyššího managementu: udržování jasného sdíleného cíle, posilování vysokého stupně vědomí naléhavosti Řízení a vedení projektů zdola: nižší články zajišťují vedení konkrétních projektů a řízení jejich průběhu Řízení a vedení projektů zdola: nižší články zajišťují vedení konkrétních projektů a řízení jejich průběhu Omezení zbytečných vzájemných závislostí: manažeři vytvářejí podmínky pro realizaci změn v krátkodobém i dlouhodobém horizontu Omezení zbytečných vzájemných závislostí: manažeři vytvářejí podmínky pro realizaci změn v krátkodobém i dlouhodobém horizontu

25 8. Zakotvení nových přístupů do podnikové kultury pracovníci se neradi smiřují s novým pracovníci se neradi smiřují s novým při první možné příležitosti se vracejí zpět ke starému, osvědčenému při první možné příležitosti se vracejí zpět ke starému, osvědčenému manažeři zakotví nové přístupy do podnikových norem a postupů manažeři zakotví nové přístupy do podnikových norem a postupů zdůrazňování souvislosti mezi novými vzory chování a podnikovými úspěchy zdůrazňování souvislosti mezi novými vzory chování a podnikovými úspěchy nedostatečné zakotvení = znehodnocení nových postupů a realizovaných změn nedostatečné zakotvení = znehodnocení nových postupů a realizovaných změn

26 8 chyb v procesu realizace změn (J. P. Kotter)  Přílišné sebeuspokojení a arogance  Neschopnost vytvořit dostatečně silnou koalici, která by změny realizovala  Podcenění síly vize  Nedostatečná komunikace vize  Dovolit překážkám, aby zablokovaly vizi  Neschopnost vytvářet krátkodobá vítězství  Příliš časné vyhlášení vítězství  Nezakotvení změn ve firemní kultuře

27 3. Přijetí a stabilizace změny Úloha výkonného managementu Úloha výkonného managementu –překonání odporu k realizaci změn –zapojit spolupracovníky do procesu přípravy změny –vysvětlovat pozitiva změn pro pracovníky –věnovat velkou pozornost všem obavám a námitkám vůči změně

28 3. Přijetí a stabilizace změny Lidé podstatně lépe přijímají změnu, pokud se na ní od počátku podílejí, než když jsou ke změně vedeni příkazem. vs.

29 Vybrané přístupy managementu změny 1. Teorie úzkých míst (TOC) 1. Teorie úzkých míst (TOC) 2. Přístupy managementu kvality 2. Přístupy managementu kvality 3. Přístupy trvalého zlepšování 3. Přístupy trvalého zlepšování 4. Reengineering 4. Reengineering

30 1. Teorie úzkých míst (theory of constraints – TOC) změna: snížení nákladů, zvýšení výkonů změna: snížení nákladů, zvýšení výkonů Autor E. M. Goldratt Autor E. M. Goldratt „Cílem není peníze ušetřit, ale vydělat“ „Cílem není peníze ušetřit, ale vydělat“ Svět nákladů Svět nákladů –Odlehčení řetězu v libovolném článku, tj. v libovolné části podniku vede k odlehčení řetězu, snížení jeho váhy, snížení nákladů Svět výkonů Svět výkonů –Pevnost řetězu (výkon podniku) určuje jeho nejslabší článek – v podniku kapacita určitého pracoviště, kterou je třeba posílit. –Zvýšení výkonů v jiných oblastech nemá na zvýšení výkonnosti podniku vliv, může jít až o ztrátu peněz.

31 2. Přístupy managementu kvality Vztah k managementu změny Vztah k managementu změny –Reakce na změny v případě neshody, reaktivní strategie Normativní dokumenty Normativní dokumenty Specifikace procesů Specifikace procesů Monitorování průběhu proces Monitorování průběhu proces Zjištění a zachycení neshody Zjištění a zachycení neshody Vypořádání neshod Vypořádání neshod –Náprava –Nápravné opatření –Preventivní opatření Výchova pracovníků ke kvalitní práci Výchova pracovníků ke kvalitní práci

32 3. Přístupy trvalého zlepšování  Zapojení co nejširšího okruhu pracovníků, iniciováno zdola – kroužky jakosti v Japonsku  „Způsob jak dosáhnout velkých skoků, je dělat malé skoky, ale vytrvale a každý den“ Demingův zlepšovací cyklus Demingův zlepšovací cyklus P DC A Cyklus PDCA  Plan – plánování – záměr  Do – realizace – uskutečnění  Check – kontrola – vyhodnocení  Act – jednání – případné úpravy, korekce

33 4. Reengineering Změny v oblasti řízení, které iniciuje TOP management Změny v oblasti řízení, které iniciuje TOP management –Zásadní - dělejme to, co je třeba a ne to, co jsme vždycky dělali –Radikální – nedělejme jen povrchní změny –Dramatické – kvantitativní skoky v desítkách procent –Zaměřené na procesy - ne na útvary, výrobky, stroje, pracovníky Úrovně reengineeringu Úrovně reengineeringu –WPR – work process reengineering (určitý útvar podniku) –BPR – business process reengineering (celý podnik) –TBR – total business reengineering (podnik, dodavatelé, odběratelé)

34 Závěr - shrnutí Obecný princip managementu změny Obecný princip managementu změny Invence Invence Inovace Inovace Kroky managementu změny Kroky managementu změny Vybrané přístupy managementu změny Vybrané přístupy managementu změny


Stáhnout ppt "Man_1 Management 1 Základní literatura VEBER, Jaromír a kol. Management – základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2002, ISBN 80-7261-029-5,"

Podobné prezentace


Reklamy Google