Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

KRIZOVÝ MANAGEMENT Ing. Jitka Meňházová Vytvořeno s podporou projektu Průřezová inovace studijních programů Lesnické a dřevařské fakulty MENDELU v Brně.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "KRIZOVÝ MANAGEMENT Ing. Jitka Meňházová Vytvořeno s podporou projektu Průřezová inovace studijních programů Lesnické a dřevařské fakulty MENDELU v Brně."— Transkript prezentace:

1 KRIZOVÝ MANAGEMENT Ing. Jitka Meňházová Vytvořeno s podporou projektu Průřezová inovace studijních programů Lesnické a dřevařské fakulty MENDELU v Brně (LDF) s ohledem na disciplíny společného základu reg. č. CZ.1.07/2.2.00/ za přispění finančních prostředků EU a státního rozpočtu České republiky 1

2 Obsah přednášky Úvod Příčiny krizí Krizový vývoj Fáze krizového vývoje organizace Řešení krizí

3 Úvod Každá organizace nebo její část se může v průběhu svého vývoje dostat do situace, kdy je snížena její životaschopnost, kdy je z různých vnějších nebo vnitřních důvodů ohrožena její stabilita, nebo dokonce její další existence, do situace, která bývá označovaná jako pokles nebo krize. Pojem krize organizace (podniku, firmy) je v odborné literatuře nejednoznačně používán a při snaze o jeho přesnější definování je nutno rozlišovat krizi jako určitý nežádoucí stav organizace a krizi jako proces, který v případě, že není zastavený, může vést k úpadku a likvidaci organizace.

4 Krize jako stav organizace bývá definovaná jako narušení rovnováhy mezi zájmy firmy a zájmy okolního prostředí, nebo jako neplánované a nechtěné, časově omezené procesy, které ohrožují nebo znemožňují další rozvoj a existenci organizace, či jako situace, které představují trvale nebo delší dobu negativní odchylku od normálního stavu (Winterling, 1992).

5 Příčiny krizí Poznávání a zkoumání příčin podnikových krizí je východiskem úspěchu krizového managementu. Správná identifikace příčin (podle některých autorů "zdrojů") krize je předpokladem jejího úspěšného vyřešení.

6 Převažující klasifikace příčin podnikových krizí (Pražská, 1997) uznává jak příčiny, které mají svůj původ ve vnějším prostředí, tak příčiny, které mají původ uvnitř organizace a rozlišuje: příčiny vnější (externí), které se na vzniku podnikových krizí podílejí % a zahrnují příčiny způsobené činností lidí, jako např. vlivy mezinárodních globalizačních změn, změny politické a ekonomické situace, změny způsobené legislativou, konkurencí, chováním zákazníků, a příčiny způsobené přírodními vlivy, jako např. katastrofální sucho, povodně, příčiny vnitřní (interní), které se na vzniku podnikových krizí podílejí %

7 příčiny strukturální, zaviněné zastaráváním a pomalou nebo nedostatečnou obnovou struktury zdrojů, výroby, pracovníků aj. Do této skupiny se dále zahrnují i takové příčiny jako je např. příslušnost organizace k určitému odvětví, velikost podniku, stáří podniku. Jejich podíl na vzniku podnikových krizí se odhaduje na % příčiny zaviněné managementem, které mají největší podíl na vzniku podnikových krizí (odhaduje se na %)

8 příčiny zaviněné řízením, jako např. nevhodná strategie, chyby ve volbě dodavatelů, pomalá reakce managementu na změny vnějšího prostředí, opětovné prodávání výrobků zákazníkům, kteří neplatí, nedostatečná kontrola, nedostatky ve finančním řízení, vysoké režijní náklady, příčiny zaviněné vedením, jako např. přílišné autoritativní vedení, chyby v komunikaci se zaměstnanci, konflikty mezi zaměstnanci, přehnané uspokojení z vlastní práce, podceňování týmové práce

9 Krizový vývoj Většina podnikových krizí, až na výjimky, kde jsou příčinami náhlé a nepředvídatelné události (přírodní, teroristický útok aj.), nenastává náhle, ale pozvolna. Krizový vývoj probíhá delší dobu, může trvat i několik let a probíhá ve více fázích. Krizový vývoj charakterizují (signalizují) trvalejší, ne sezónní, stagnace a pokles prodeje; růst nákladů a pokles rentability; růst podílu cizích zdrojů financování; růst zadluženosti; pokles likvidity; pokles podílu na trhu aj. Podle četnosti výskytu a intenzity vlivu signálů (symptomů, příznaků) krize se rozlišují nejčastěji čtyři stádia (fáze) krizového vývoje organizace (Bělohlávek, 2001; Strizik, 1989; Veber, 2000).

10 Fáze krizového vývoje organizace Ve stádiu potenciální krize se objevují první, ojedinělé a na blížící se krizi jen vzdáleně upozorňující signály. Odhalení souvislostí s možnou krizí vyžaduje podrobnou analýzu. Ve stádiu latentní krize se příznaky krize objevují častěji a pokud jim management organizace věnuje patřičnou pozornost, podaří se zpravidla bez větších problémů negativní jevy v dostatečném rozsahu eliminovat. Ve stádiu rozvinuté krize projevy krize narůstají, jsou zjevné a nepřehlédnutelné a zpravidla jsou okamžitě zvládnutelné. Jedná se již o stádium poklesu, kdy bývají nezbytná některá zásadní opatření, např. restrukturalizace a zeštíhlení organizace.

11 Ve stádiu celkové krize výrazně klesá podíl organizace na trhu, organizace ztrácí důvěru obchodních partnerů, situaci nelze okamžitě zvládnout, často ji nelze zvládnout vlastními silami a hledá se strategický partner. Pokud se nepodaří krizi zvládnout, nastává úpadek organizace a její likvidace. Úkolem krizového managementu je předcházet možným rizikům a tím i krizím na základě sledování krizového vývoje, tj. na základě posouzení současné a budoucí životaschopnosti (vitality) podniku

12 Řešení krizí Z analýzy úspěšných řešení podnikových krizí je možno zobecnit určité zásady a doporučit je jako standardní postupy krizového managementu. Podle výsledků průzkumů německé poradenské firmy Ronald Berger (Greene, 2003) řada manažerů zavírá oči před realitou a přistupuje k řešení podnikových krizí váhavě, nedůsledně a příliš pomalu. Od prvních alarmujících signálů krizového vývoje uběhne v průměru dva a půl roku, než se podnikové vedení odhodlá k akci.

13 Krizový vývoj se nejprve zapírá a pak se nutná opatření nedůsledně realizují. Fázový krizový vývoj je podceňován, což se často projevuje v tom, že: malé, ojedinělé chyby se skrývají a hromadí, až jsou příčinou velkých chyb v celém řetězu, malé chyby se neřeší a až se nahromadí, vyžadují mnoho úsilí, údaje se falšují nebo částečně a volně interpretují, takže chyby vypadají jako úspěchy, údaje se zatajují před lidmi, před nimiž by odpovědný pracovník ztratil tvář a před lidmi, kteří by mohli situaci napravit, vedení je udržováno v temnotě a je klamáno a situace se dále zhoršuje, když už je krize zjištěna a vedením firmy přiznána, sanace se realizuje nedůsledně a nové strategické zaměření podniku v důsledku toho většinou končí nezdarem.

14 Nejčastěji dochází k řešení krizí v jejich třetím a čtvrtém vývojovém stádiu, v období, kdy se problémy vzniklé krizovým vývojem dále prohlubují a v důsledku toho vzniká stres a nejistota na všech organizačních stupních, klesá důvěra ve vedení, zhoršují se vztahy mezi lidmi, lidé se starají více o sebe a lepší odcházejí, roste konfliktnost cílů a konkurence mezi vnitropodnikovými organizačními jednotkami, zvyšuje se tlak věřitelů a nastává potřeba okamžitě a rychle problémy řešit.

15 Zobecněné zásady pro řešení podnikových krizí, tj. pro tzv. revitalizaci (oživení, obnovení životaschopnosti) či sanaci (ozdravění), vyžadují dvou fázový postup, který v první fázi zahrnuje obnovení stability organizace a ve druhé fázi restrukturalizaci a rozvoj nových podnikatelských aktivit, změnu strategie (Frýbert, 2000). Organizace, jejichž krize byla vyvolána přírodními příčinami, se zpravidla orientují pouze na obnovení stability a původní činnosti, i když variantou řešení může být i konkurs.

16 Fáze konsolidace a stabilizace je někdy označovaná jako fáze ústupu na pevnější pozice a příprava na ofenzívu, zahrnuje řízení podniku v krizi, kdy podnik ještě není v platební neschopnosti. Je nutno činit záchranná opatření, kterými podnik získá čas a která přinesou rychlé a účinné zlepšení likvidity. Jedná se o opatření zaměřená na vnitřní prostředí podniku, jejichž konkrétní cíle jsou: zvýšení příjmů, snížení nákladů a ztrát, snížení závazků a zlepšení likvidity.

17 1.posiluje centralizace rozhodovací pravomoci a zavádějí se tvrdší metody řízení, zavádějí normy a posiluje se kontrola, 2.posiluje týmová práce a zvyšují se rozhodovací pravomoci orgánů řízení, 3.mění struktura vlastnických vztahů, uskutečňuj e se finanční restrukturalizace, 4.mění management, 5.mění struktura zdrojů, výroby, organizace a řízení, 6.management orientuje na zvyšování kvalifikace lidských zdrojů, na posilování podnikové identity a kultury.

18 Součástí těchto aktivit jsou krátkodobá opatření, jejichž prostřednictvím management: zastavuje (blokuje) přijímání zaměstnanců, zvyšování mezd, velké opravy, zahajování investic, všechny nákupy, které nejsou v daném čase nezbytné, a činnosti neproduktivních a ztrátových vnitropodnikových jednotek a pracovišť, redukuje (snižuje) počet zaměstnanců, počet vnitropodnikových jednotek, počet organizačních a řídích stupňů, administrativu a rozpočet, intenzifikuje prodej a marketing, inovaci výrobků a služeb, zvyšuje produktivitu práce a přidanou hodnotu na pracovníka (v současné době z Kč v krizovém období na Kč na pracovníka ročně), zvyšuje pružnost pracovních a výrobních systémů a zrychluje (zkracuje čas) vypracování nové koncepce a strategie (Frýbert, 2000).

19 Důležitou roli v tomto období má komunikace. Proniknou-Ii informace o krizové situaci mimo organizaci, hrozí jí zvýšené riziko ztráty důvěry a zániku. Je však nutno objektivně informovat o situaci: zaměstnance, neboť se cítí nejvíce ohrožení a je nutno je získat pro obnovu organizace, manažery, kteří budou muset při řešení krize spolupracovat a angažovat se, banky, s nimiž bude nutno jednat o dalších úvěrech, o změnách splátkového kalendáře aj., stálé a velké zákazníky, aby nepřecházeli ke konkurenci.


Stáhnout ppt "KRIZOVÝ MANAGEMENT Ing. Jitka Meňházová Vytvořeno s podporou projektu Průřezová inovace studijních programů Lesnické a dřevařské fakulty MENDELU v Brně."

Podobné prezentace


Reklamy Google