Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Projektové řízení BIVS. Projektové řízení Petr Vaškovic.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Projektové řízení BIVS. Projektové řízení Petr Vaškovic."— Transkript prezentace:

1 Projektové řízení BIVS

2 Projektové řízení Petr Vaškovic

3 Význam a účel projektového řízení Uplatnění nachází tam, kde je zájem implementovat změnu – inovaci, který je svým charakterem významná. Management má zájem na rychlé realizaci (dodržení tvrdých termínů). K úspěšné realizaci je nutno překonat útvarovou uzavřenost a zapojit pracovníky z různých útvarů.

4 Typy projektů Projekty vývojové, např. výzkum a vývoj nového výrobku, softwaru, příprava projektové dokumentace stavby. Projekty realizační, např. zavedení nového výrobku do výroby, postavení stavby. Projekty engineeringové – obvykle dodávky velkých investičních celků. Projekty manažerské – implementace opatření ke zlepšení řídících aktivit (zavádění PC sítě, ISO, enviromentální management. Podnikatelské projekty – podnikatelský záměr ve výrobní či obchodní oblasti. Příklady projektů: přehrady, vodní díla, silniční sítě, Transsibiřská magistrála, elektrárny (atomové), volební kampaň, Ústava, daňový systém státu. Další příklady - projekty strukturálních fondů, projekty zavedení ISO a získání certifikací projekty restrukturalizace firmy, projekty akvizicí firem. projekty protikrizového řízení, projekty organizační přestavby, organizační, funkční procesní a informační audit firmy.

5 ZÁKLADNÍ POJMY PROJEKT PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ PLÁN PROJEKTU VEDOUCÍ PROJEKTU VÝVOJ V CHÁPÁNÍ PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ KATEGORIE PROJEKTŮ

6 Projekt (project) Způsob dosažení změny; dočasná aktivita, která sjednocuje úsilí různých odborností, vynaložené na vytvoření jedinečného záměru (produktu, služby). Jde o nerutinní, neopakovatelný, jednorázový úkol se specifickými časovými a nákladovými cíli.

7 Projektové řízení (project management) Uplatnění specifických nástrojů, technik, znalostí a dovedností v projektových činnostech s cílem splnit (popř. překročit) očekávání, jež jsou s projektem spojena.

8 Plán projektu (project plan) Formální, schválený dokument používaný pro řízení a kontrolu realizace projektu.

9 Vedoucí projektu Osoba vybavená příslušnou působností, pravomocemi a odpovědností, disponující vhodnými osobními vlastnostmi, která organizuje a koordinuje úsilí k dosažení záměrů projektu

10 Vývoj v chápání projektového řízení(1) Nejstarší historie řízení projektů bývá spojováno se stavbou egyptských pyramid a Velké čínské zdi. Novější historie řízení projektů je spojena se zavedením Ganttových diagramů kolem roku Nové metody, nástroje a techniky vznikly v padesátých a šedesátých letech XX.století ve vazbě na vojenské a kosmické projekty. Jsou využívány grafická vyjádření, zejména síťové grafy. Vznikají softwarové programy pro velké počítače pro výpočty v oblasti řízení projektů. Zavádí se funkce projektového managera a zavádí se organizační struktury pro řízení projektů. Vznikají koncepce pro řízení a plánování projektů.

11 Vývoj v chápání projektového řízení(2) V sedmdesátých letech se rozšiřuje do dalších odvětví a projektové řízení je bráno jako profese. V osmdesátých letech se zavádí první praktické postupy pro integraci zejména času, nákladů a kvality. Kromě rozsahu projektu a organizační struktury vstupují do řízení projektů externí faktory a projektové prostředí. Začaly se zavádět osobní počítače. V devadesátých letech se přechází od řízení projektů k projektovému řízení firmy, kdy dochází ke značnému rozvoji informačních a komunikačních technologií.Menší týmy mohou při projektech pružněji reagovat na změny zejména ve vztahu ke konkurenci a ve vztahu k požadavkům trhu. Nástroje poskytují flexibilitu pro plánování, řízení a sledování projektů.

12 INOVACE VYMEZENÍ ŘÁDY INOVACÍ KATEGORIE PROJEKTŮ ŘÁDY INOVACÍ – FRANTIŠEK VALENTA

13 Vymezení Každá změna v organizmu firmy, která vede k novému stavu. Definice významného rakouského ekonoma Schumpetera, který žil v letech V tržním hospodářství je inovace významným stimulátorem firmy - k získání výhody v postavení na trhu, k dosažení vyšší míry zisku. Inovace vyžadují projektové zajištění.

14 Řády inovací(1) 0 – obnova původních kvalit, odstranění závad (oprava opotřebeného zařízení, náprava uvolněné pracovní kázně). 1 – změna kvanta zdrojů k uspokojení poptávky (zvýšení výrobní kapacity, nákup dalších strojů, nábor dalších pracovníků). 2 – adaptace – přeskupení zdrojů k uspokojení poptávky (přesunutí části výroby na výkonnější stroje, zvýšení směnnosti, organizační změny). 3 – změna kvality racionalizací produktu i procesu (zlepšení technologie konstrukce výrobku, použití speciálního nářadí). 4 – nová varianta produktu, modernizace dílčích funkcí (zlepšení některých vlastností výrobku, nový produkt např. Škoda Felicie náhradou za Škodu Favorit).

15 Řády inovací (2) 5 – nová generace produktu jeho úplnou rekonstrukcí při zachování původní koncepce (Škoda Fabie náhradou za Škodu Felicie). 6 – nový druh – změna koncepce při zachování původního principu (nová Škoda Octavie náhradou původních principů). 7 – nový rod – zcela nový princip využitím poznatků vědy (automobil s hybridním pohonem, robotizace výroby, automatizované výrobní systémy). Teorie hovoří ještě o řádu mínus prvním čili záporném řádu, což je krok k horšímu stavu. Je zřejmé, že tento krok není třeba zajišťovat projektově.

16 Kategorie projektů Hledisko velikosti – velké, střední, malé (mikro, běžné). Hledisko složitosti – velmi složité, složité, jednoduché. Hledisko disciplinarity – interdisciplinární (hybridní), monodisciplinární. Hledisko kategorizace – komplexní, speciální, jednoduché.

17 Hledisko kategorizace Komplexní projekty (často se používá slovo PROGRAM) - unikátní, jedinečný, neopakovatelný, dlouhodobý, složitá hierarchie cílů, mnoho činností, speciální organizační struktura, vysoké náklady, mnoho zdrojů, velký počet subjektů, inovace pátého až sedmého řádu. Speciální projekty - střednědobý horizont, nižší rozsah činností, dočasné přiřazení pracovníků, větší organizační jednotka, dekompozice na sub projekty, odpovídající zdroje a náklady inovace třetího až pátého řádu. Jednoduché projekty - malý projekt, krátkodobý (měsíce), jednoduchý cíl, zhotovitelný jednou osobou, několik málo činností, využití standardizovaných postupů, inovace nultého až třetího řádu.

18 Specifická kategorie – komplexní inovace - projekty Pátý až sedmý řád inovace obvykle podněcuje a vyvolává vznik dalších navazujících inovací, které společně vytváření tzv. komplexní inovaci. Komplexní inovací můžeme definovat jako systém inovací vznikající na základě impulsu podnětné inovace. Komplexní inovace zabezpečuje dosažení plného efektu, ovšem také vyžaduje KOMPLEXNÍ PROJEKT. Akční rádius vymezuje oblast inovací např. sféru výroby a s tím související sféru služeb (např. inovace automobilu vyžaduje nové materiály ve sféře výroby a větší počet benzinových stanic ve sféře služeb).

19 Řády inovací – pojetí českého ekonoma Františka Valenty(1) František Valenta pojímá inovace jako změny v reálné struktuře průmyslové jednotky; řád inovace představuje stupeň, v němž je tato reálná struktura změněna. Klasifikace inovační řádů v posledním Valentově pojetí je následující: Minus n (degenerace). 0 (regenerace)

20 Řády inovací – pojetí českého ekonoma Františka Valenty(2) Racionalizační inovace (řád 1 - 4). 1 - představuje změnu kvanta (např. další pracovní síly). 2 - je označován jako intenzita (např. zvýšený posun pásu). 3 – je označován jako reorganizace (např. přesuny operací). 4 – je označován jako kvalitativní adaptace (technologická konstrukce). Kvalitativní inovace (řád 5 - 8). Technologický převrat - mikrotechnologie (řád 9). (nanotechnologie, optická vlákna).

21 PODSTATA PROJEKTU A SMYSL PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ CHARAKTERISTIKY PROJEKTU STRUKTURACE PROJEKTŮ CHARAKTERISTIKY PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU

22 Charakteristiky projektu (1) Jde o dočasné, složité, náročné, pracné činnosti, které vyžadují interdisciplinární přístup. Požadovaný výsledek nebo užité postupy k jeho dosažení jsou jedinečné. Výsledný cíl i realizace dílčích kroků k jeho dosažení jsou limitovány kvalitou, náklady a časem.

23

24 Charakteristiky projektu (2) Lze určit stav a termín začátku, dobu trvání, která je konečná. Splněním záměru, nebo rozhodnutím, že vytyčených cílů nemůže být dosaženo znamená ukončení projektů. Po dosažení cílů jsou dané organizační, materiální, personální struktury zrušeny. Jedinečnost a neopakovatelnost při realizaci projektů znamená, že realizátoři mají s konkrétní povahou projektu málo zkušeností a s projekty jsou spojena rizika.

25 Strukturace projektů Projekty se zpravidla člení do dílčích procesů a tyto pak dále na dílčí akce. Řada procesů i akcí může probíhat paralelně, jiné následně. Jsou-li akcím a procesům nebo jejich spojení přiřazeny časové dimenze dostáváme časovou strukturu projektu složenou z mezníků a fází. Následující obrázky znázorňují vnitřní strukturu projektů

26

27

28 Management – obecná charakteristika Pojem MANAGEMENT má několik významů a interpretací: specifická aktivita; skupina řídících pracovníků; vědní disciplína. Není shoda v tom, co tvoří základ manažerské práce. Názory prošly vývojem a ani dnes neexistuje jednoznačná shoda. Průřezové činnosti: rozhodování, organizování, řízení lidských zdrojů, komunikace a práce s informacemi. Manažer je pracovník, který aktivně : realizuje řídící činnost, pro kterou je vybaven odpovídající pravomocí. Může jím být sám podnikatel nebo touto funkcí pověří vybraného člověka s potřebnou manažerskou odborností.

29 Fáze managementu Plánování (plán odbytu, výroby, zásobování, investic, práce, výzkumu a vývoje, finanční). Organizování (organizační struktura, organizační směrnice). Vedení lidí (motivace, stimuly, personální práce). Kontrola (získávání informací o plnění plánovaných cílů a zjišťování odchylek za účelem zjednání nápravy - regulace). Nástroje kontroly: účetnictví, operativní evidence, výsledná kalkulace, ekonomická statistika.

30 Charakteristiky projektového managementu (1) Projektový management je přístupem řízení při prosazování závažných změn, které představují s ohledem na složitost, délku trvání a nutnost koordinace obtížný realizační úkol. Náplň představuje – plánovací činnost, kompletaci, koordinaci, dozor, operativní řízení problémů či změn, evidenci. Nemá charakter rutinní činnosti, tedy je nutno počítat s vyšší mírou rizika při přípravě a hlavně při realizaci projektu.

31 Charakteristiky projektového managementu (2) Projektové řízení může sloužit jako: doplněk k zavedeným přístupům a formám řízení (zavedení informačního systému v rámci liniově funkčního modelu řízení); standardní forma řízení (pružné změny projektových týmů v rámci engineeringových, či výzkumných organizací).

32 STRUKTURA PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ

33 Struktura projektového řízení zahrnuje: Vymezení a definování zadání projektu. Plánování projektu. Realizace projektu. Předání a vyhodnocení projektu.

34 VYMEZENÍ A DEFINOVÁNÍ ZADÁNÍ PROJEKTU

35 Vymezení projektu Následující obrázky znázorňují skupiny činností, které musí být uskutečněny, aby měl projekt šanci na úspěch.

36

37

38

39 Vstupy (1) První okruh problémů představuje definování podoby výstupů projektu. Druhý okruh problémů představuje stanovení postupů řízení projektu.

40 První problémový okruh otázek K čemu daný projekt slouží. Co se od realizace projektu očekává. Kdo bude uživatelem výsledků projektu. Jaké problémy budou vyřešeny v konečném důsledku.

41 Druhý problémový okruh otázek První odhady nároků na zdroje projektu, zvláště pak finančního rámce projektu. První odhady rizik projektu. První odhady efektů, které by pro organizaci z realizace projektu vyplynuly.

42 Vstupy (2) Možnostmi metod testování projektu na vstupu jsou počítačové simulace, implementace pilotních projektů, vyhodnocení analogických studii. Nejčastější metodou s ohledem na jedinečnost projektu bývá postup expertního posouzení.

43 Vstupy (3) U finančně náročných projektů se zpracovávají následující studie: Předběžná studie proveditelnosti; Předběžná studie financování; Studie proveditelnosti; Plán financování včetně studie finančních toků; Analýza hlavních rizik projektu.

44 Vyhodnocení Může dát impuls k doplnění či upřesnění podkladů. Může dát podnět k postoupení projektu přímo k dalšímu řízení. Může konstatovat potřebu projekt zásadně přehodnotit, nebo ho nerealizovat.

45 Výstupy Stanovení limitu finančních prostředků. Stanovení termínu splnění projektu. Stanovení konečných výsledků projektu. Stanovení materiálových požadavků, včetně schopností subdodavatelů. Stanovení technických požadavků. Personální nároky projektu. Stanovení vedoucího projektu. Vliv projektu na životní prostředí. (horizontální téma) Vliv na image organizace. (publicita) Genderové aspekty.

46 PLÁNOVÁNÍ PROJEKTU

47 Plánování projektu Představuje důležitý moment ideové přípravy projektu. Na jeho úrovni závisí reálnost a plynulost realizace projektu. Výstupem procesů plánování je plán projektu určující věcnou, časovou, rozpočtovou a organizační dimenzi projektu. Následuje obrázek znázorňující proces plánování projektu.

48

49

50

51 Definování činností a vazeb (1) Definování činností a vazeb, tedy určení věcné dimenze projektu znamená: vymezit všechny činnosti nutné k naplnění projektu; stanovit řazení činností; určit specifikace pro rozhodující činnosti.

52 Definování činností a vazeb (2) Používáme technologické či postupové schémata. U složitějších projektů postupujeme v navazujících úrovních, tzn. v první úrovni zachytíme nejhrubší strukturu projektu v podobě uvedení základních procesů, které v dalších úrovních konkretizujeme. Identifikujeme logické části, tj. takové dílčí části prací, které jsou relativně uzavřené.

53 Definování činností a vazeb (3) Plán pro realizaci investičního projektu engineeringovou organizací má následující základní kroky: projektová / konstrukční příprava díla (projektová/konstrukční dokumentace); tato se člení na dva základní kroky – basic engineering a detailed engineering; řada detailních kroků, do kterých jsou zapojeni specialisté např. na ocelové konstrukce, hydrauliku, elektrotechnici; realizace díla; zprovoznění díla; předání díla, zabezpečení záručního provozu díla, včetně prokázání výkonových zkoušek apod.

54 Definování činností a vazeb (4) Vzájemné vazby mezi jednotlivými činnostmi mohou probíhat paralelně – nezávisle, nebo v přesné posloupnosti po sobě. Vedle povinných závislostí (zdi je možné stavět na základech stavby) pracujeme také s vnějšími závislostmi (povolení stavby správními orgány) a volnými závislostmi (závislost od zařazení zpracovatelem)

55 Definování činností a vazeb (5) Každé z plánovaných činností musí být přiřazena specifikace týkající se jejich kvalitativní stránky. Legislativní předpisy (bezpečnostní požadavky). Normy. Systém zabezpečování jakosti při realizaci projektu.

56 Vymezení času(1) Smyslem je určit nejkratší časové nároky na realizaci projektu. Vychází se z věcné struktury projektu, kdy lze ke každé činnosti přiřadit několik časových hodnot: čas trvání činnosti; nejdříve možný čas, ve kterém může činnost začít; nejpozději přípustný čas, ve kterém činnost musí skončit.

57 Vymezení času(2) Při určení časové dimenze můžeme vycházet z následujících technik: ze známých normativních podkladů, které se vážou k dané činnosti; známé, standardní činnosti; z analogických a empirických podkladů; dosud nerealizované činnosti; z kvalifikovaných odhadů; dosud nerealizované činnosti, bez odborných zkušeností.

58 Vymezení času(3) V současných podmínkách může atribut času znamenat rozhodující konkurenční výhodu. K efektivní nabídce možnosti zkrácení realizace projektu se využívá: -důsledné realizace souběžných činností všude tam, kde je to logicky možné, tzn. u činností na sobě vzájemně nezávislých; -vytipování činností z hlediska času kritických pro průběh projektu a jejich zkrácení zpravidla nasazením vyšších kapacit či zdrojů; -dokonalé přípravy projektu směřující k minimalizaci improvizací při realizaci projektu.

59 Vymezení času(3)-Harmonogram projektu V praxi se nejčastěji používají následující techniky: Ganttovy (úsečkové diagramy). Síťová analýza.

60 Vymezení času(4)- Ganttovy (úsečkové diagramy) (1) Jedná se o horizontální úsečkový diagram, který graficky zobrazuje vztahy jednotlivých konkrétních kroků v projektu. V řádcích grafu jsou zaznamenány úsečky (nebo i malé obdélníky). Nad úsečkami (uvnitř obdélníků) nebo v hlavičce (v levém sloupci) se uvede název činnosti. Spodní část diagramu tvoří časová osa, na které jsou vyznačeny příslušné časové intervaly (dny, týdny nebo měsíce). Každý krok (činnost) v projektu je reprezentován v diagramu časovou úsečkou o délce, která odpovídá době jeho provádění. Umístění úsečky určuje období, ve kterém má být činnost realizována. Barevným rozlišením nebo čárkovanou úsečkou se může u každé činnosti znázornit časová rezerva v provádění určité činnosti.

61

62

63 Vymezení času(4)- Ganttovy (úsečkové diagramy) (2) Z kompletně vyplněného Ganttova diagramu si lze udělat představu o celkovém času potřebném pro realizaci celého projektu, o struktuře projektu i o vztazích mezi činnostmi. Při realizaci projektu můžeme do grafu zakreslovat skutečnosti jinou barvou, stejně tak v libovolném časovém okamžiku přiložením pravítka či kolmou čárou k časové ose vytvoříme jednoduchý grafický nástroj pro kontrolu plnění harmonogramu projektu. K omezení Ganttova diagramu patří ta skutečnost, že velmi obtížně lze do jednoho diagramu zanést strukturu vzájemné souvislosti v případě, že jde o rozsáhlý projekt strukturovaný do mnoha úrovní.

64

65 Vymezení času(5)-Síťová analýza (1) Síťové grafy byly odvozeny z aplikovaných metod síťové analýzy (síťového plánování) používaný pro rozbory a řízení složitých procesů a projektů. Pro běžné manažerské a projekční účely jsou používány ve zjednodušených formách. Jejich podstatou je, že se skládají: ze záměrně zvolených uzlů (prvků) grafu, které tvoří kostru procesů a zobrazuje jejich podstatné elementy; z hran grafu, znázorňujících příčinné návaznosti mezi jednotlivými prvky procesů; hrany jsou směrově orientované; do uzlu může vstupovat a vystupovat libovolný počet hran.

66 Vymezení času(6)-Síťová analýza (2) Síťové grafy jsou v podstatě odvozeny od metod operační analýzy, které jsou nazývány rovněž jako metody síťového plánování, přesněji metody CPM (Critical Path Method), PERT (Evaluation and Review Technique), či RAMPS (Resource Allocation and Multiproject Scheduling). Umožňují zachytit i početné činnosti a členité vazby mezi nimi. Určit časové rezervy mezi jednotlivými činnostmi. Stanovit tzv. kritickou cestu, tj. posloupnost činností určujících dobu trvání celého projektu, na které nejsou žádné časové rezervy. Aplikace metod jsou dnes podporovány standardními počítačovými programy, které uživatelům umožňují propočty při optimalizaci harmonogramů v etapě plánování i aktualizaci v závislosti na skutečné realizaci projektu.

67

68 Vymezení času(7)-Síťová analýza (3) Příklad jednoduchého síťového grafu. Levý horní index v políčku činnosti značí měsíc a den zahájení, pravý index měsíc a den ukončení činnosti, šipkami jsou znázorněny logické souvislosti činností.

69 Další grafické metody používané pro znázornění procesů projektování (1) Kauzální diagramy – diagramy příčin a následků. (2) Vývojové diagramy.

70

71 Vývojové diagramy (1) Vývojové diagramy jsou bohatou skupinou, která vznikala v počátcích programování počítačů. Jejich význam je v tom, že velmi názorně popisují postup – algoritmus průběhu procesů a souběžně vylučují iracionality a redundance. Souběžně i vizuálně vypovídají o složitosti, strukturovanosti, průběhu a rozsáhlosti procesů. Podstatou vývojových diagramů je používání bloků pro popis částí procesu a linek pro vazby mezi bloky.

72 Vývojové diagramy (2) Konkrétně se zavádí propolis procesů: postupové bloky, znázorňované nejčastěji obdélníkem, či podobným geometrickým útvarem; rozhodovací bloky, znázorňované zpravidla kosočtvercem či oválem; spojovací čáry či šipky pro popis vazeb mezi jednotlivými bloky; do postupových bloku vstupuje a vystupuje pouze jedna vazba; do rozhodovacích bloků vstupuje rovněž jedna vazba, ale vystupují vazby dvě dle rozhodnutí, a to buď že je podmínka splněna (ano, popř.+), nebo splněná není (ne, popř.-); Počátek a konce procesu se označují kroužkem či trojúhelníkem.

73

74 Nákladová dimenze projektu (1) Nutnost zpracovat za účelem finančního zabezpečení projektu, určení reálné ceny subdodávek v etapě vystavování objednávek. Na jejím základě jsou uvolňovány prostředky k financování jednotlivých fází projektu, nebo může být dohodnut splátkový kalendář investora. Management nákladů projektu vyžaduje: -vymezit zdroje nutné k realizaci jednotlivých činností; -odhadnout nároky na náklady; -stanovit rozpočty nákladů

75 Nákladová dimenze projektu (2) Vyšší nasazení hmotných či nehmotných zdrojů může vést ke zkrácení nutného času. Tím se může časová a nákladová dimenze plánu projektu dostat do vzájemného protikladu. Vymezit potřebu zdrojů je možné až poté co je určena věcná a časová dimenze plánu projektu. Transformace spotřeby zdrojů do podoby nákladů vyžaduje co nejpřesnější ocenění nákladů. Zde může nastat vysoká pracnost – do projektu jsou zařazeny tisíce položek, pro řadu položek nemusí existovat přesné kalkulační podklady. Zde určujeme náklady na bázi typových reprezentantů, parametrických cen, analogie apod. Podobný problém může nastat s odhadem inflace, či s devizovými kursy.

76 Nákladová dimenze projektu (3) Rozpočet projektu by měl zahrnovat nejenom celkový rozpočet projektu (včetně kalkulace zisku), ale měl by poskytovat přehled o dílčích rozpočtech jednotlivých procesů a dílčích činností. Přístup k rozpočtu nákladů projektu může být realizován jako: -„target costing“ – je-li určena limitní cena projektu po odpočtu zisku, lze určit limit nákladů, který bude postupně rozvrhován v podobě limitu nákladu na jednotlivé složky projektu. - klasický postup – vychází z metody předběžných kalkulací nákladů stanovených pro jednotlivé činnosti a jejich zpřesňování do podoby rozpočtu nákladů na jednotlivé složky projektu a celý projekt.

77 Organizační dimenze projektu Vymezují se realizační týmy, stanovují se kompetence a odpovědnosti za realizace celého projektu (vedoucí), ale i za splnění dílčích částí či činností projektu. Určení odpovědných pracovníků by mělo proběhnout co nejdříve, aby se mohli podílet na časovém plánování a určování rozpočtů.

78 Zabezpečení podpůrných činností Zabezpečení kanceláře pro PM, komunikačních prostředků (mobilní spojení s pracovníky RT, telefony, y), zajištění vhodného počítače, kopírky atd.

79 Zabezpečení účinného controllingu realizace projektu Máme-li zabezpečit účinný controlling realizace projektu měl by být plán projektu zpracován do podoby následující tabulky.

80

81 Výstupy etapy plánování projektu (1) Musí umožnit další konkretizaci týkající se jednak výsledků projektu, jednak realizace projektu, tzn. musí dát odpovědi na otázky: 1.Kdy začne a kdy skončí realizace projektu. 2.Jaké budou významné mezníky a dílčí výstupy realizace projektu (užitečné pro určení kontrolních dnů implementace projektu). 3.Jaká je celková hodnota projektu.

82 Výstupy etapy plánování projektu (2) 4. Jaký je celkový rozpočet projektu, jaký je podíl subdodávek, jaký je podíl vlastních výkonů. 5. Které činnosti jsou z hlediska časového, nákladového, z hlediska splnění kvalitativních požadavků rizikové. 6. S jakými rezervami se v projektu počítá. 7. Které útvary, kteří pracovníci jsou odpovědni za realizaci projektu.

83 Výstupy etapy plánování projektu (3) Zpracované plány by měly být prověřeny a schváleny, včetně účasti zástupců rozhodujících realizačních útvarů. U velkých projektů bývá na přelomu mezi plánovací a realizační etapou zařazen krok směřující ke konkretizaci projektu. Schválené plány se rozpracovávají pro jednotlivé realizační složky do podoby konkrétních úkolů – implementačních plánů – ve vztahu k příslušným kalendářním datům, s vymezením limitu nákladů, uvedením obsahu o splnění úkolů. Dekompozice celkového plánu projektu může být provedena do logických fází s vyznačením mezníků, do kterých mohou být situovány kontrolní dny či jiné formy ověření průběhu realizace projektu.

84 REALIZACE PROJEKTU

85 Realizační etapa Rozhoduje se zde o splnění záměru projektu. Výchozím vodítkem pro řízení realizace je dobře zpracovaný plán projektu. Řízení realizace je úkolem vedoucího projektu, který uskutečňuje následující tři okruhy činností.

86

87

88

89 Systémová integrace (1) Zahrnuje řídící aktivity při realizaci projektu. Vedoucí projektu na základě schváleného plánu projektu (popř. jeho verze v podobě implementačního plánu) zabezpečuje koordinaci všech aktivit, které jsou nutné k naplnění projektu. Usměrňuje příslušné realizační složky, sleduje věcný a časový průběh realizace, vývoj nákladů, operativně řeší případné rozpory. Je-li součástí projektu i účast či dodávky od externích dodavatelů, sleduje, popř. zabezpečuje jejich kompletaci ve vazbě na projekt.

90 Systémová integrace (2) Rozhodující manažerskou funkcí PM je zde komunikace. PM by si měl ujasnit, kdo a jaké informace potřebuje, kdy je potřebuje a jakou formou mu budou sdělovány. Stejně tak, které operativní informace a jakou formou mu mají být zpětně předávány. Zprávy o postupu realizace, zprávy o vzniklých problémech, zprávy o hrozících problémech.

91 Systémová integrace (3) Čím obecněji byl rozpracován projekt v etapě plánování, tím více operativních rozhodnutí je při realizaci ponecháno na PM. Vedle operativního rozhodování a řešení různých problémů, nejasností, případně odchylek oproti plánu projektu k jeho úkolům patří též citlivé řešení konfliktů, k nimž může z různých důvodů dojít mezi pracovníky i dodavatelskými organizacemi.

92 Dohled nad realizací(1) Prioritním nástrojem této činnosti je plán projektu. Plán projektu v dimenzích – věcné, časové i rozpočtové. K dispozici je třeba mít podklady odrážející postup realizace projektu.

93 Dohled nad realizací(2) Prostředky monitoringu realizace: -vlastní průběžné pozorování; -pracovní výkazy, protokoly; -koordinační porady; -evidenční záznamy (např. ve stavebním/montážním deníku; -Podávání operativních hlášení, zpráv, zápisy atd.

94 Dohled nad realizací(3) Směry kontrolní činnosti: -dodržování zásad správné praxe a kvality; -plnění termínů a rozpočtů; -faktické využití zdrojů vyčleněných pro projekt; -dodržování zásad ekologického chování. Charakter kontrolní činnosti: -kontrola „výstupní“ – ve stanovených meznících projektu, tzn. dosažení plánovaných hodnot za určitou fázi projektu; -kontrola „průběžná“ – dílčí procesy realizace; -„kontrolní dny“ – hodnotí se průběh realizace se všemi zúčastněnými stranami a operativně se řeší odchylky a změny; -inspekce, testy, revize – ke kontrole věcného plnění, některé mají obligatorní povahu. Vyhodnocení skutečnosti ve srovnání s požadavky může mít tuto podobu:

95

96 Dohled nad realizací(4) Přijímání nápravných opatření vyžaduje rozvážnost. Drobné odchylky v termínu či nákladech se dají v dalším průběhu projektových prací kompenzovat. U větší odchylky v čase třeba zvážit zda zvýšit motivaci pracovníků, nebo posílit zdroje v následujících činnostech. Zásadnější odchylku v nákladech je třeba řešit úsporami nákladů. Potenciální ztráty musí být vyšší, než náklady nápravných opatření.

97 Dohled nad realizací(5) Během realizace projektu může dojít ke změnám, které budou modifikovat podobu projektu oproti původnímu záměru. Pokud ji nevyvolal zadavatel je s ním tuto změnu nutno projednat a nechat si ji písemně schválit. Jde-li o změnu technického řešení, je třeba ji zaznamenat do technické dokumentace formou tzv. změnového řízení. Dále je třeba změnu promítnout do harmonogramu a rozpočtu. Pokud je změna vyvolána zákazníkem a má vliv na rozpočet projektu, pak ji promítneme do úpravy ceny projektu a formálně řešíme dodatkem ke smlouvě.

98 Podávání zpráv Zadavatel chce mít přehled o průběhu realizace projektu. Toto řeší PM způsobem podávání zpráv. Formu, obsah a frekvenci zpráv určuje zadavatel projektu.

99 PŘEDÁNÍ A VYHODNOCENÍ PROJEKTU

100 Předání a vyhodnocení projektu (1) Cílem projektového řízení je dosáhnout přijetí projektu zadavatelem, uživatelem či zákazníkem. Musí být prokázáno, že požadovaných výsledků – parametrů projektu bylo dosaženo a musí být poskytnuta záruka, že tomu bude tak i do budoucna. Obrázky znázorňují strukturu závěrečných projektových činností:

101

102

103

104 Vyhodnocení projektu Vyhodnocení věcného řešení je zaměřeno na technickou stránku – parametry projektu. Metody prověřování – oponentura, zkušební testy, revizní zkoušky, kolaudace, zkušební provoz, výkonové zkoušky. Smyslem je prověřit dosažení technických cílů projektu a poskytnout k nim stanovisko. Obsah prověřování je součástí plánu projektu, vychází z legislativních požadavků a požadavků zadavatele. Závěrečných aktivit se účastní zástupci zadavatele nebo uživatele či zákazníka.

105 Předání projektu Předávací protokol představuje typický dokument, kterým je i po formální stránce předán projekt zadavateli (uživateli, zákazníkovi). Předávací protokol může řešit i některé další záležitosti spojené s předáním projektu, jako jsou způsob odstranění drobných závad a nedodělků, předání technické dokumentace projektu včetně provozních manuálů, zaškolení obsluhy, likvidace zařízení staveniště včetně odpadu, faktické postupy řešení garančních závad.

106 Vyhodnocení projektu (1) Vyhodnocení projektového řízení zahrnuje: -zhodnocení plánovací etapy; -posouzení, do jaké míry byly formulace plánu správné, kdy objektivně došlo k pochybením a proč; (zde může dojít k aktualizaci dat, změně metodiky plánování); -zhodnocení etapy realizace; -momenty, které znamenaly problémy v realizaci projektu; -důvody, které vedly k závažným konfliktům a odchylkám v plnění; -příčiny proč nebylo dosaženo některých technických cílových parametrů, termínů.

107 Vyhodnocení projektu (2) Ekonomika projektu: -hodnocení zda byl dodržen rozpočet jako celek i jeho jednotlivé části; -jaký je hospodářský výsledek projektu; -analyzovat nasazení a využití plánovaných zdrojů; -vliv odchylek a změn na ekonomiku projektu; -analýza určení přidané hodnoty z celkové hodnoty projektu; -hodnocení ekonomické efektivnosti projektu – porovnání hospodářského výsledku z projektu s celkovými náklady, či s pracností.

108 VLIV PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ NA ORGANIZAČNÍ STRUKTURU

109 Vliv projektového řízení na organizační strukturu Výjimečně může vzniknout organizace, která by jednoznačně implementovala pouze projektové řízení. Typické jsou situace, kdy v rámci existujícího organizačního uspořádání (liniově štábního, divizního) jsou zavedeny postupy pro projektové řízení a existující organizační struktury se určitým způsobem modifikují. Úspěšné uskutečnění projektu je spojeno s pružným zapojením pracovníků různých útvarů (profesí) do realizace projektu, zpravidla na bázi týmové práce. Osobní a organizační vztahy jsou obvykle nové a rovněž dočasné. Jsou řešeny dva okruhy problémů: 1.Organizační struktura vztahující se k vlastnímu projektu; 2.Místo projektového řízení v rámci organizační struktury dané organizace.

110 Organizační struktura vztahující se k projektu (1) Ve vztahu k charakteru projektu se můžeme setkat s následujícími organizačními strukturami: -řídící výbor; -vedoucí projektu – také projektový manažer (PM); -projektový tým.

111 Organizační struktura vztahující se k projektu (2) – Řídící výbor Má smysl u velkých a významných projektů. Představuje mezičlánek mezi vrcholovým vedením zadavatele projektu, vedoucím projektu a projektovým týmem. Na jednání mohou být zváni též zástupci subdodavatelů. K úkolů řídícího výboru náleží: -sledování postupu projektu; -rozhodování závažných problémů přesahujících kompetence vedoucího projektu; -řešení závažných sporných případů, konfliktů; -řešení závažných změn projektu, dodatků k projektu. Postavení, pravomoci a odpovědnost by měly být upraveny zřizovací listinou. Setkání se mohou konat pravidelně, nepravidelně při uzavření určité fáze projektu, či jako „kontrolní dny“.

112 Organizační struktura vztahující se k projektu (3) – Vedoucí projektu PM je klíčový článek ve struktuře řízení projektu. V závislosti na včlenění projektového řízení do existující organizační struktury (koordinátor, PM) se bude lišit jeho postavení při řízení projektu, včetně pravomocí a odpovědnosti. Kvalifikační požadavky vedoucího projektu: -odborné znalosti a zkušenosti, týkající se předmětu projektu; -poznatky z oblasti projektového řízení; -psychologie vedení lidí, týmová práce, řešení konfliktů; -řízení času, rizik; -Podnikatelské minimum (jednání se zákazníky, smluvní vztahy, zásady podnikové ekonomiky a managementu).

113 Organizační struktura vztahující se k projektu (4) – Vedoucí projektu Osobní vlastnosti: -autorita, rozhodnost, přesvědčivost, důvěryhodnost; -flexibilita, adaptabilita, schopnost improvizace; -organizační schopnosti – koncepčnost, systémové myšlení; -komunikační schopnosti; -vůdcovství a schopnost vést tým, často složený z výrazných osobností. Úloha nemůže spočívat ve vlastní realizaci práce ale v : -rozdělování úkolů; -sledování jejich plnění; -koordinaci práce; -kontrole průběhu; - operativním řešení vzniklých problémů.

114 Organizační struktura vztahující se k projektu (5) – Vedoucí projektu Tři skupiny partnerů: 1.Zadavatelé projektu (investoři): -důsledné dodržování zadaných věcných požadavků, termínů a rozpočtů; -rychlá reakce na požadavky, změny a doplňky, které často modifikují původní zadání; -zřetelné a přehledné pravidelné informování zadavatele o postupu řešení projektu a jeho přesvědčování, že směr řešení je správný, projektový tým pracuje efektivně na řešení projektu.

115 Organizační struktura vztahující se k projektu (6) – Vedoucí projektu 2. Uživatelé, provozovatelé projektu: -důsledně seznámit uživatele s přednostmi řešení, snaha o to, aby poznal daný vstup, porozuměl mu a získal o něm představu; -přesvědčit uživatele o kvalitě řešení; -být kompetentní vůči požadavkům uživatele; -přesvědčit uživatele o tom, že případná dílčí opoždění či nedostatky nebudou mít negativní důsledky pro celý projekt.

116 Organizační struktura vztahující se k projektu (7) – Vedoucí projektu 3. Realizační skupina (tým spolupracovníků): -dobré vedení projektových prací, jasné definování termínů, rozpočtových limitů, věcných výsledků, vymezení pracovních rolí, dílčích úkolů; -účelné organizování projektových (organizačních porad); -navozování příznivých vztahů mezi zadavateli, rozhodovacími články a řešiteli projektu; -pravidelné informování související s postupem projektu, přesvědčení členů týmu o úspěšném postupu, signalizování pokroků v řešení. Součástí práce je i časté řešení konfliktů. Lze je řešit – ignorováním konfliktních situací, odkladem řešení, ústupky, odstraněním problému, vyjednáváním, přistoupením na kompromis, autoritativní vyřešení konfliktu, přenesení řešení na vyšší instanci – řídící výbor.

117 Organizační struktura vztahující se k projektu (7) – Projektový tým Jedná se o skupinu pracovníků, jejíchž počet se může v průběhu realizace projektu měnit. Přípravu projektu může uskutečňovat jiná skupina lidí než samotnou realizaci. Vnitřně by projektový tým neměl být strukturován. Spojujícím faktorem je naplnění cíle – záměru projektu. Typickým rysem by mělo být interdisciplinární složení. Klíčem k úspěšnému týmu je odbornost.

118 Organizační struktura vztahující se k projektu (8) – Projektový tým Potenciální člen týmu: -nesmí mít destruktivní sklony, nemůže pouze kritizovat, aniž by prezentoval jasná východiska; -nemůže být arogantní, obtížně překonávat bariéry svého vyššího postavení v klasické hierarchické struktuře společnosti; -má být připraven ke společné práci, tolerantní k názorům druhých; -má být schopen si vyčlenit čas pro práci v týmu a pro úkoly týkající se řešení projektu.

119 Organizační struktura vztahující se k projektu (9) – Projektový tým PM je svým způsobem členem týmu. Měl by: -působit jako stmelující element; -aktivizovat a koordinovat práci členů týmu; -formovat stimulační systém; -dávat podklady pro hodnocení a odměňování členů týmu. Úloha vedoucího týmu je zřejmá z následujícího obrázku.

120

121 Místo projektového řízení v organizační struktuře celé organizace (1) Možnosti začlenění projektových struktur do stávající organizace: -řízení vlivem; -projektový tým s koordinátorem; -maticová struktura; -čistá projektová struktura.

122 Místo projektového řízení v organizační struktuře celé organizace (2) – Řízení vlivem Jednoduché projekty realizované v rámci jednoho útvaru, nebo několika mála dalších. Zlepšovací návrhy, zavedení nového výrobku, či technologie (spolupráce útvarů přípravy výroby a výrobního útvaru). Projektová skupina nemusí být formálně ustavena. Rozhodující vliv pro fungování projektových principů má osoba vedoucího. Musí být výraznou autoritou se kterou jsou ostatní bez formálního organizačního tlaku spolupracovat. Někdy mohou mít předmět projektu pracovníci ve své pracovní náplni a vedoucí projektu dohlíží na hladký průběh realizace. Používá vybrané prvky projektového řízení – koordinační porady, multidisciplinární zastoupení pracovníků na poradách pro rychlejší realizaci úkolu.

123 Místo projektového řízení v organizační struktuře celé organizace (2) – Řízení koordinátorem Nutno formálně ustanovit osobu vedoucího projektu – koordinátora. V rámci existující organizační struktury je jmenován tzv. projektový koordinátor jako štábní útvar. V ustavujícím dokumentu je třeba jasně specifikovat jeho postavení v rámci úrovní řízení. Po dobu trvání projektu realizuje štábní úlohu, aniž by přímo ovlivňoval členy projektového týmu. Tyto si může určit sám, nebo jsou mu přiděleni „k dispozici“ ustavujícím dokumentem. Směrodatným pro jeho činnost je projektový plán, řídícími nástroji jsou koordinační porady, metodické vedení a přirozená autorita koordinátora.

124 Místo projektového řízení v organizační struktuře celé organizace (3) – Řízení koordinátorem V případě, že dochází ke skluzům, rozpočtovým schodkům musí koordinátor iniciovat u liniových vedoucích příslušné nápravné příkazy. Rozsah odpovědnosti koordinátora by měl korespondovat s chodem věcí, které je schopen ovlivňovat. Neměl by tedy nést odpovědnost za realizaci celého projektu, ale nemůže se zbavit odpovědnosti za včasné informování o problémech s realizací projektu, popř. za předkládání návrhů nápravných opatření pro příslušné liniové vedoucí. Příklad začlenění projektového řízení v podobě projektového týmu řízeného koordinátorem ukazuje následující obrázek.

125

126 Místo projektového řízení v organizační struktuře celé organizace (4) – Řízení koordinátorem Pro řízení projektu je ustaven na úrovni vrcholového vedení (např. v podřízenosti GŘ) koordinátor, který má k dispozici tým o pěti pracovnících (označení p). Vazby mezi koordinátorem a projektovým týmem vyplývají z ustavujícího dokumentu. Struktura je vhodná pro menší projekty, kdy pracovníci jsou převážně vytíženi úkoly v rámci svého kmenového zařazení. I funkce koordinátora může být kumulována s výkonem jiné kmenové funkce. Práci pro projekt koordinátor i členové týmu realizuji zpravidla nad rámec svých pracovních úkolů.

127 Místo projektového řízení v organizační struktuře celé organizace (5) – Řízení koordinátorem Setkání týmu jsou svolávána podle potřeby – kontrola plnění úkolů, výměna názorů na další postup, sjednocují se stanoviska. Není nutný žádný zásah do organizační struktury, práce mohou začít okamžitě. Tato struktura není vhodná pro velké projekty a pro organizace se silnou útvarovou uzavřeností. Pro lepší motivaci pracovníků zapojených do projektu (zvláště v případech jejich plného vytížení v kmenové funkci) je vhodné jim předem sdělit podmínky hmotné zainteresovanosti na výsledcích realizovaného projektu.

128 Místo projektového řízení v organizační struktuře celé organizace (5) – Maticová struktura Je velmi podobná předchozí struktuře, užívá se ji však pro řízení složitých či časově náročných projektů. Roli vedoucího projektu plní manažer, který je TOP managementem ustaven k řízení projektového týmu. Je uvolněn na plný pracovní úvazek a ve vztahu k členům týmu může volit přímé (přikazovací) nástroje řízení. Jednotliví členové týmu pracují jednak ve svých kmenových útvarech na úkolech, které dostávají od svých liniových vedoucích, jednak jsou zapojeni do práce projektového týmu a úkoly dostávají od PM. Zde je PM plně odpovědný za realizaci projektu.

129 Místo projektového řízení v organizační struktuře celé organizace (6) – Maticová struktura Viz. předchozí obrázek. Postavení PM je rovnocenné s odbornými vedoucími (A-D). Členové týmu – pět zvýrazněných pracovníků p byli též jmenováni vrcholovým vedením, přičemž kmenově jsou zařazení ve svém původním útvaru a v rámci své pracovní doby, nebo v přesčasu plní úkoly zadané PM, ale zároveň jsou podřízeni svým liniovým vedoucím. Maticová struktura je z principu konfliktní strukturou vyplývající z dvojí podřízenosti. V projektovém zřizovacím dokumentu je dobře vymezit některé podmínky např. 40% pracovní doby pro projekt, tedy dva dny v týdnu viz. příslušné výkazy práce. Linioví vedoucí by s tím měli počítat a neúkolovat nad rámec.

130 Místo projektového řízení v organizační struktuře celé organizace (7) – Čistá projektová struktura Užívá se u význačných a náročných projektů. Engineeringové organizace při dodávkách velkých zakázek. Má blízko k maticové struktuře, s tím rozdílem, že členové týmu jsou plně zařazeni do kompetence PM. Do stávající organizační struktury je zařazen nový organizační článek, který má svého vedoucího a kmenové pracovníky. Všichni pracovníci působí plnohodnotně pro projekt, bez kumulování s pracovními povinnostmi pro jiný útvar. PM uplatňuje nástroje liniového řízení, předpokládá se též týmové řízení. PM má rovnocenné postavení jako jiní odborní vedoucí v hiearchické struktuře řízení, nese plnou odpovědnost za realizaci projektu. Nevýhodou je dočasnost. Po splnění projektu je tým rozpuštěn, nebo se pro tento útvar připraví nový projekt.

131 Řízení projektů ve specifických prostředích Praktické způsoby a formy použití metodik řízení se mohou lišit v závislosti: -Na způsobu zapojení společnosti do globální ekonomiky a volného trhu. -Na dynamice hospodářského odvětví v němž společnost působí. -Na podnikatelském záměru a na tom, jestli je projektový management používán pro řízení vlastního rozvoje, nebo je poskytován na základě kontraktu o dodávce předmětu, služby, nebo jejich kombinace klientům společnosti. -Na velikosti společnosti a interních formách řízení. -Na rozsahu projektů.

132 ŘÍZENÍ V MULTIPROJEKTOVÉM PROSTŘEDÍ Maticové projektové struktury Programy a megaprojekty

133 Maticové projektové struktury (1) Jedná se projektově orientované společnosti. Existuje celá řada projektů v různých stadiích životního cyklu. Projekty jsou řízeny a realizovány pracovníky, kteří jsou pro konkrétní projekt rezervováni v rozsahu své pracovní kapacity, jiné projekty pracovní zdroje sdílí. Realizace projektů na základě souběžných kontraktů s individuálními zákazníky. Fungování části větších podnikatelských celků, které paralelně pracují na vývoji jednotlivých položek v široké nabídce produktů – např. vývojová oddělení automobilek. Většina interních aktivit je svázána s jednotlivými projekty. Vedle nich samostatně existují už jen oddělení zajišťující podpůrné procesy marketingu, řízení financí a účetnictví, řízení personální agendy a zajištění administrativy a provozu. Zbývající část zaměstnanců patří buď k liniovému managementu, nebo se jedná o odborné pracovníky, kteří jsou dočasně volní.

134 Maticové projektové struktury(2) Předpokladem úspěch projektově orientovaných společností je: -Užití sofistikovaných interních procesů celopodnikové podpory projektového managementu a řízení jednotlivých projektů. -Intenzivní využívání moderních technologií a softwarových nástrojů pro řízení projektů. -Používání metodik a přístupů k řízení, které v sobě zahrnují poznatky a zkušenosti moderního managementu.

135 Maticové projektové struktury(3) Rozdíly a důrazy v řízení projektů ve fázi iniciace projektu: -Objektivní výběr projektů užitím vážených hodnot a skóre. -Pravidla nastavení priorit projektů. -Zvážení vzájemných vlivů projektů. -Zvážení outsourcingu a subdodávek. Rozdíly a důrazy v řízení projektů ve fázi plánování projektu: -Vzájemné vlivy projektů. -Rozumné časové odhady všech klíčových aktivit, včetně řízení. -Vytvoření uskupení pracovních zdrojů se zastoupením potřebných kvalifikací a specializací pro výkon projektových dodávek v daném hospodářském odvětví. -Metodiky sledování změn v jednotlivých projektech a jejich dopad na soustavu běžících projektů. -Postupy posouzení předpokládaných rizikových vlivů. -Rezervy pro vícepráce, údržbu a opravy u již ukončených projektů.

136 Maticové projektové struktury(4) V oblasti koordinace a řízení každodenního postupu: -Nároky na formalizaci komunikačních kanálů. -Sledování interakcí a koordinace soustavy projektů a systémová integrace u vzájemně souvislých projektů. -Řízení kapacit jednotlivých projektů a jejich sdílení se zvláštní pozorností k dopadu změn v důsledku zpoždění některých projektů. -Monitorování stávajících rizik a nových rizikových vlivů mimo hranice vlastního projektu. Prostředky: -Sofistikované kontrolní postupy podle vlastních metodik. -Standardizované systémy podávání hlášení o stavech projektů.

137 Programy a megaprojekty Také nazývané multidimenzionální projekty. Jedná se o rozsáhlé, vnitřně členěné soustavy projektů a subprojektů, jejichž jednotlivé části se mohou opět nacházet v různých stadiích svého životního cyklu a které mají nějaký prvek, jenž je tematicky spojuje. Příklad – strategický cíl podnikového plánu, rozsáhlý investiční záměr nebo vývoj komplikované technologie. Společnosti vykazují všechny znaky multiprojektové organizace. Program, jako soustava projektů má společného jmenovatele, kterým je jasně definovaný předmět, jenž má být vytvořen. Potřeby tohoto předmětu pak mají podstatný vliv na priority, které ovlivňují rozhodování v kritických okamžicích.

138 ŘÍZENÍ ROZPTÝLENÝCH PROJEKTOVÝCH TÝMŮ Řízení projektu v mezinárodním prostředí Řízení virtuálních projektových týmů

139 Řízení projektu v mezinárodním prostředí(1) Situace způsobené kulturními odlišnostmi účastníků projektu, mohou být jak velmi pozitivním přínosem, tak možným zdrojem konfliktů a neshod. Úspěšný PM musí: -Mít dostatečné zkušenosti a jasnou představu o všech úskalích řízení mezinárodního týmu. -Prokazovat excelentní úroveň ústní a písemné formy komunikace ve svém prvním jazyce a mít možnost eliminace jazykových barier. -Dostatečně chápat kulturní odlišnosti, schopnost adaptovat se a řídit mezilidské vztahy v mezinárodním týmu. -Rozumět příslušnému podnikatelskému prostředí a mít přehled o technologických záležitostech projektu.

140 Řízení projektu v mezinárodním prostředí(2) Zvýšená pozornost je věnována plánovacím dokumentům: -Definice předmětu, cílů, parametrů výstupů v souladu se standardy prostředí. -Hledání shody v kvalitativních parametrech může být komplexním problémem porozumění. -Vnímání urgentnosti času, vnímání rizika, zvyklosti a pravidla komunikace.

141 Řízení projektu v mezinárodním prostředí(3) Hlavní odlišnosti v oblasti koordinace a řízení: -Existence obtížně identifikovatelných bariér v mezilidských vztazích (nadřízený x podřízený, muž x žena, etnické bariery) -Jiné vnímání autority nadřízeného, jiné předpoklady k motivaci, dobrovolné a vstřícné spolupráci v oblastech rozdílných společensko- politických zřízení. -Jiné zvyklosti a pravidla osobního jednání – uzpůsobit program schůzek a porad. -Jiné možnosti a předpoklady pro použití moderních forem komunikace – tele/video konference. -Jiné typy mezilidských konfliktů, které vyplývají z odlišnosti temperamentu, případných národnostních nebo rasových předsudků. -Rozdílnosti v životní úrovni, společenských kulturních a filozofických základech a jejich vliv na hodnotové žebříčky a návazné priority jednotlivců. -Mnohem složitější možnosti motivace a předcházení frustracím – mezilidské poznání a adaptace na konkrétní kulturní odlišnosti je zesílena jazykovými bariérami.

142 Řízení projektu v mezinárodním prostředí(4) Zvýšena pozornost v procesu monitorování a kontroly musí být věnována: -Formulaci výstupů - musí být precizní a zároveň jednoduchá, aby eliminovala různé odlišnosti ve vnímání časových požadavků a přesnosti. -Případnému možnému zkreslení kontrolních údajů, ať již úmyslně, či mimoděk. -Špatnému pochopení indikátorů rizik a vnímání urgentnosti a přesnosti. -Politicky nestabilním a externím rizikům v některých oblastech světa. -Důsledné a průběžné kontrole kvality a prevenci vad předmětu z důvodů špatného porozumění jinému cítění osobního závazku plnit kvalitně úkoly.

143 Řízení virtuálních projektových týmů(1) Moderní projekty jsou realizovány v technologicky různorodém a geograficky roztříštěném prostředí. Jednotlivé pracovní skupiny působí ve vzdálených místech a komunikace je odkázána na příslušné technologie. Při řízení virtuálního týmu PM získává informace mnohem více jinými smyslovými vjemy než je řeč, či psaný text. PM musí zejména mít: -Dostatečnou zkušenost a jasnou představu o všech úskalích řízení týmu distribuovaného v různých lokalitách. -Excelentní úroveň ústní i písemné formy komunikace. -Výborné schopnosti řízení mezilidských vztahů. -Dobrý základ pro porozumění technologickým záležitostem projektu.

144 Řízení virtuálních projektových týmů(2) Pro procesy koordinace a řízení je důležité zaměřit se: -Náhradu týmových setkání. Absence přináší komplikace pro řešení křížových závislostí v projektu a zvyšuje nároky na písemnou formu komunikace. Alternace telef. / video konferencí. -Průchodnost komunikačních kanálů; vzdálenost přináší vyšší barieru, která se velmi špatně překonává. -Řízení mezilidských vztahů; konflikty vzniklé špatným pochopením psaného textu, pozdní reakcí, nedostatkem informací, nízkou úrovní sdílení informací a vzdáleností mezi účastníky. -Alternativní možnosti motivace (virtuální je i kick-off meeting), předcházení frustracím; absence osobního jednání a vzájemného poznání mezi PM a členy týmu.

145 Řízení virtuálních projektových týmů(3) V činnostech zaměřených na monitorování a kontrolu je nutno počítat s tím, že: -Měření a výstupy musí být dostatečně precizní a jasné, aby zachytily i ty jevy, které manažer projektu běžně sleduje v dění kolem sebe – osobní monitorování pracoviště, -Získané kontrolní údaje ze vzdálených pracovišť mohou být zkresleny – záměrně/mimoděk/důsledek špatného pochopení požadavku. -Vznikají neočekávané rizikové stavy, které mohou být přehlédnuty. -Při nedostatečné kontrole mohou vzniknout vady předmětu projektu způsobené špatnou komunikací mezi členy projektového týmu.

146 ŘÍZENÍ PROJEKTŮ V MALÝCH ORGANIZACÍCH

147 Řízení projektů v malých organizacích (1) Nejčastější rozdíly spočívají: -V délce projektů; nejčastěji od 3 měsíců do 1 roku. -Ve finančních nákladech představujících cenu, nebo celkové náklady projektu. -Týmy jsou obsazeny malým počtem lidí pouze z několika organizačních jednotek. -Podrobný rozpis prací bývá méně komplikovaný a zpravidla vystačí se třemi úrovněmi hierarchie. -Zpracování plánovacích a kontrolních úkonů probíhá většinou manuálně nebo s podporou jednoduchých softwarových nástrojů – MS Office. -Manažer projektu bývá zároveň manažerem společnosti a všichni účastníci bývají v každodenním osobním styku, což výrazně snižuje formální projektový reporting.

148 Řízení projektů v malých organizacích (2) Typické problémy řešitelských týmů: -Konflikty zájmů a priorit u manažerů vykonávající funkce projektového i liniového manažera současně. -Častější výskyt konfliktů multiprojektového prostředí – manažer projektu nebývá plně vytížen jediným projektem a jeho čas musí být efektivně využit. -Častým problémem bývá, že není dostatek specialistů pro pokrytí všech požadovaných profesí. -Naopak, že činnosti v projektech jsou vysoce specializované, ale celková pracnost je nízká – projekt „neuživí“ specialistu na plný úvazek. -Pokud je projekt ukončen a nenavazuje na něj nový projekt, který by využil všechny uvolněné pracovní zdroje, dostává se malá firma do hospodářských potíží mnohem rychleji, než je tomu u velkých podniků.

149 Řízení projektů v malých organizacích (3) -Malá firma je rovněž mnohem citlivější na rizika – vždy se může stát, že se některé z rizik nepodařilo zvládnout podle plánu nebo se objevilo nějaké jiné neočekávané riziko, což může této firmě přinést znatelné potíže. -Nižší kapitálové zajištění a vypjatý cash-flow a případné zpoždění projektu pak obtížně překonává. -Malé projekty nemají projektovou kancelář a týmy neobsahují asistenty – veškerá administrativa je na PM. -Mezi manažery malých firem často vládnou méně čitelné vztahy s velkou mírou neformálních vlivů, které nemusí být vždy ku prospěchu projektu.

150 Řízení projektů v malých organizacích (4) Plusy realizace projektu v malé firmě: -Komunikační kanály jsou nesrovnatelně kratší, organizace bývají ploché a rozhodování velmi rychlé. -Projektoví manažeři mnohem lépe znají členy svých projektových týmů – osobně i profesně. -Flexibilně využívat finančních pobídek pro motivaci členů týmu. -Odhady, které jsou podklady pro plánování projektu bývají většinou mnohem přesnější než u velkých firem. -Toto je způsobeno lepší znalostí konkrétních podmínek, modely historických projektů i rozsahem projektu.


Stáhnout ppt "Projektové řízení BIVS. Projektové řízení Petr Vaškovic."

Podobné prezentace


Reklamy Google