Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Kompetence projektového manažera BIVS. Zpracováno podle Kislingerová, E.: Manažerské finance. C.H.Beck, Praha 2010. Němec, V.: Projektový management.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Kompetence projektového manažera BIVS. Zpracováno podle Kislingerová, E.: Manažerské finance. C.H.Beck, Praha 2010. Němec, V.: Projektový management."— Transkript prezentace:

1 Kompetence projektového manažera BIVS

2 Zpracováno podle Kislingerová, E.: Manažerské finance. C.H.Beck, Praha Němec, V.: Projektový management. Grada Publishing, Praha Svozilova, A.: Projektový management. Grada Publishing, Praha Taylor, J.: Začínáme řídit projekty.Computer Press, Praha 2007.

3 Vliv projektového řízení na organizační strukturu Výjimečně může vzniknout organizace, která by jednoznačně implementovala pouze projektové řízení. Typické jsou situace, kdy v rámci existujícího organizačního uspořádání (liniově štábního, divizního) jsou zavedeny postupy pro projektové řízení a existující organizační struktury se určitým způsobem modifikují. Úspěšné uskutečnění projektu je spojeno s pružným zapojením pracovníků různých útvarů (profesí) do realizace projektu, zpravidla na bázi týmové práce. Osobní a organizační vztahy jsou obvykle nové a rovněž dočasné. Jsou řešeny dva okruhy problémů: 1.Organizační struktura vztahující se k vlastnímu projektu; 2.Místo projektového řízení v rámci organizační struktury dané organizace. (budeme probírat podrobněji v příštích lekcích)

4 Organizační struktura vztahující se k projektu (1) Ve vztahu k charakteru projektu se můžeme setkat s následujícími organizačními strukturami: -řídící výbor; -vedoucí projektu – také projektový manažer (PM); -projektový tým.

5 Organizační struktura vztahující se k projektu (2) – Řídící výbor Má smysl u velkých a významných projektů. Představuje mezičlánek mezi vrcholovým vedením zadavatele projektu, vedoucím projektu a projektovým týmem. Na jednání mohou být zváni též zástupci subdodavatelů. K úkolů řídícího výboru náleží: -sledování postupu projektu; -rozhodování závažných problémů přesahujících kompetence vedoucího projektu; -řešení závažných sporných případů, konfliktů; -řešení závažných změn projektu, dodatků k projektu. Postavení, pravomoci a odpovědnost by měly být upraveny zřizovací listinou. Setkání se mohou konat pravidelně, nepravidelně při uzavření určité fáze projektu, či jako „kontrolní dny“.

6 Organizační struktura vztahující se k projektu (3) – Vedoucí projektu PM je klíčový článek ve struktuře řízení projektu. V závislosti na včlenění projektového řízení do existující organizační struktury (koordinátor, PM) se bude lišit jeho postavení při řízení projektu, včetně pravomocí a odpovědnosti. Kvalifikační požadavky vedoucího projektu: -odborné znalosti a zkušenosti, týkající se předmětu projektu; - nemusí být specialisty na technologii projektu; -měli by být všeobecnými odborníky – pak mohou pochopit projekt v holistickém kontextu;

7 Organizační struktura vztahující se k projektu (4) – Vedoucí projektu -poznatky z oblasti projektového řízení; -psychologie vedení lidí, týmová práce, řešení konfliktů; -řízení času, rizik; -podnikatelské minimum (jednání se zákazníky, smluvní vztahy, zásady podnikové ekonomiky a managementu).

8 Organizační struktura vztahující se k projektu (5) – Vedoucí projektu Osobní vlastnosti: -autorita, rozhodnost, přesvědčivost, důvěryhodnost; -flexibilita, adaptabilita, schopnost improvizace; -organizační schopnosti – koncepčnost, systémové myšlení; -komunikační schopnosti; -vůdcovství a schopnost vést tým, často složený z výrazných osobností.

9 Vyžadované znalosti certifikovaného projektového manažera (Project Management Institut) (1) Projektové integrační řízení (cíle projektu, vývoj plánu projektu, provedení a řízení změny). Řízení oblasti projektu (definování oblastí a plánování). Časové řízení projektu (doba ve smyslu odhadu času trvání, kontrola časového plánu a vnitřních závislostí úkolu). Řízení nákladů projektu (zdroje plánování, odhad nákladů, rozpočet a řízení nákladů). Řízení kvality projektu (kvalita plánování, pojištění a řízení).

10 Vyžadované znalosti certifikovaného projektového manažera (Project Management Institut) (2) Řízení projektu lidských zdrojů (organizační plánování, získávání pracovníků a vývoj týmu). Řízení projektu komunikace (plánování, rozesílání informací, zprávy o postupu projektu a další administrativní požadavky). Řízení rizika projektu (identifikace rizika, kvantifikace rizika, řízení rizika). Řízení získávání projektu (akvizice, výběr zdrojů, kontrakty a řízení kontraktů).

11 Odbornost projektového řízení (1) Většina projektů je řízena v rámci maticové struktury – problém s funkcionální kontrolou a nadřízeností v rámci projektového týmu. Nejčastější problémy PM při projektovém řízení (v pořadí výskytu - Posner): neadekvátní zdroje; nereálné časové plány; nejasné cíle a nejasné direktivy nadřízených pracovníků; neangažovaní členové týmu; neadekvátní plánování; poruchy komunikace; změny cíle a zdroje; konflikty mezi odděleními.

12 Odbornost projektového řízení (2) Vztahy mezi odborností - kompetencí a problémy projektového řízení: 1. Umění komunikovat ! Poruchy komunikace. 2. Organizační dovednosti ! Neadekvátní plánování, nedostatečné zdroje. 3. Budování týmu ! Neangažovaní členové týmu, slabá vzájemná součinnost mezi odděleními. 4. Umění vést ! Nejasné cíle a direktivy nadřízených, konflikty mezi lidmi. 5. Dovednosti překonávat překážky ! Práce se změnami. 6. Technické znalosti ! Zvládání nereálných časových plánů.

13 Odbornost projektového řízení (3) Úloha nemůže spočívat ve vlastní realizaci práce ale v : -rozdělování úkolů; -sledování jejich plnění; -koordinaci práce; -kontrole průběhu; - operativním řešení vzniklých problémů.

14 Odbornost projektového řízení (4) Odbornosti potřebné pro projektového manažera (Barry Posner): 1. Umění komunikovat: naslouchání; přesvědčování - vyjednávání. 2. Organizační dovednosti: plánování; nastavení cílů; analyzování. 3. Odbornost při budování týmu: empatie; motivace; soudržnost; kreativita.

15 Odbornost projektového řízení (5) 4. Umění vést: uvedení příkladu; energičnost; vize(velká obrazivost); delegování; pozitivní postoj. 5. Dovednost překonávat překážky: flexibilita; kreativita; trpělivost; vytrvalost. 6. Technologické znalosti: zkušenosti; znalosti projektu.

16 KOMUNIKACE Verbální komunikace Non verbální komunikace

17 Komunikace Slovo komunikace pochází z latinského slova communits, což znamená „společný“. Myšlenkou je přijít na společný základ porozumění. Všechny prostředky pro přenos informací, emocí, nebo myšlení spadají do kompetence komunikace. Komunikace zahrnuje ústní, psané a neverbální prostředky mezi lidmi.

18 PM jako zprostředkovatel zpráv PM tráví většinu času komunikováním. Pořádají porady, podávají hlášení (ústní, psaná) týmu, zákazníkovi, nadřízeným. Naslouchají problémům, řeší problémy, stále jednají s funkcionálními manažery o zdrojích. V prostředí projektového řízení existují čtyři typy komunikace: formální psaná (seznam cílů projektu, zpráva o situaci; neformální psaná (poznámky týkající se projektu, zápisy); formální ústní (prezentace); neformální ústní (porady týmu).

19 Komunikační kanály Kvantifikace: Počet komunikačních kanálů: n(n-1) / 2 Skupina o šesti lidech: 6(6-1) / 2 = 15 komunikačních kanálů

20 Komunikační model: posílání a přijímání zpráv Standardní příklad – hra na tichou poštu. Komunikační model: (1) Kurýr – původce zprávy. (2) Zpráva samotná. (3) Kanál – medium přenosu. (4) Příjemce zprávy. (5) Zpětná vazba.

21 Proč se zpráva po cestě ztrácí – filtry odesílatele a příjemce Původce zprávy – různé výrazy obličeje, tóny hlasu, těla. Zvažuje rozdíly ve zprávě, která je smířlivá na papíře, se stejnou zprávou předanou verbálně. Příjemce zprávy – podobná sada filtrů – musí rozluštit zabalení zprávy do hlasu a řeči těla; ohodnotit možné skryté významy sdělení; filtruje zprávu přes vlastní zkušenosti a vzdělání.

22 Pět procesů verbální komunikace Mluvení ! Psaní ! Čtení Naslouchání ! Myšlení

23 Rozvoj dovednosti mluvit Jak jasný je můj hlas při mém vyjadřování? Polykám nebo mumlám svoje slova? Jsem pozorný, pokud jde o výběr slov? Používám nadměrně slang nebo sprostá slova? Používám dokonce jazyk, který je zaujatý rasově nebo vůči pohlaví? Mám správnou gramatiku? Od PM se požaduje konzistentnost komunikace s jednotlivci, stejně jako s jednotlivci ve skupině.

24 Rozvoj umění prezentace Připravte si obsah. Určete podstatné, na co se můžete u svého týmu spolehnout. Určete, jak předat obsah co nejlépe. To znamená mnohdy se naučit novým znalostem (programy pro prezentaci). Připravte se na konkrétní událost. Psaná prezentace/osobní prezentace. Specifika a rozdíly prezentace na poradě od písemné zprávy.

25 Kontrolní seznam pro přípravu prezentace(1) Určete si cíle prezentace. Uvažujte o případu nebo, problému, na který zaměříte svůj přístup. Zvolte způsob zahájení prezentace, který by posluchače zaujal. Připravte si návrh. Nachystejte si logický způsob struktury setkání. Zařaďte odchylná hlediska nebo problémy. Rozložte materiál do krátkých sekcí, abyste usnadnili dotazy a diskuzi. Udělejte si přenosné diapozitivy (disky, karty), abyste mohli být mobilní.

26 Kontrolní seznam pro přípravu prezentace(2) Stavte téma různorodě, překvapivě nebo měňte tempo. Nezahlcujte posluchače informacemi – snažte se, aby váš výklad byl srozumitelný. Připravte se na neočekávané události a potřebné změny. Určete si a udělejte přípravy na audiovizuální a jiné zdroje. Před příchodem posluchačů si otestujte zařízení pro prezentaci. Sledujte čas. Připravte si konečný závěr, spojený s obsahem prezentace.

27 Psaní dokumentů projektového řízení - postup (1) 1.Jaký je účel dokumentu a kdo dostane informace. -standardní úzus je dodržovat předem stanovené formáty (MZ); -zprávy nemají rutinní charakter; -odpovědi na otázky – účel dokumentu: -Proč je tento dokument důležitý? -Kdo jsou ti, kteří budou tento dokument číst, a jaký je jejich zájem na projektu? -Co by tato zpráva měla čtenáři říci? -V jaké šíři nyní čtenář chápe projekt? Pomůže mu nějaký přehled, nebo ho bude vyžadovat? -Jak chci, aby čtenář reagoval? Jaký typ informací nebo styl prezentace informací čtenáři pomůže? -Ze všech informací, které jsou zde prezentovány, kterou jedinou chci, aby si čtenář zapamatoval?

28 Psaní dokumentů projektového řízení (2) 2. Kolik podrobných informací se v dokumentu vyžaduje? -nutno připravit si návrh – koncept náčrt s následujícím obsahem: A/ Přehled o postupu prací projektu. -shrnutí plánovaných prací; -shrnutí dokončených prací; -přílohy rozpočtových zpráv; -přílohy časových plánů; -varianty rozpočtu a časového plánu. B/ Shrnutí témat/problému zjištěných během tohoto období. -stanovisko ke každému tématu/problému a přijatá opatření; -shrnutí dopadu každého tématu/problému a přijatá opatření.

29 Psaní dokumentů projektového řízení (3) C/ Plánované činnosti pro další období: -klíčové činnosti u osoby/odpovědné skupiny; -speciální milníky; -seznam a popis plánovaných porad; -povinnosti provedení. D/ Doporučení a požadavky na činnost: -popis schválených doporučení nebo potřebných činností, řetězec schvalování; -požadované činnosti z každé úrovně.

30 Psaní dokumentů projektového řízení (4) 3. Kdo a jaké informace dostane. - Plán komunikace projektu podrobně ukazuje, kdo potřebuje být informován o postupu projektu. -Plán také v detailech ukazuje typ informace, které konkrétní příjemce potřebuje. -Odlišný typ finančních informací vyžaduje řešitelský tým, odlišný poskytovatel dotace.

31 Psaní dokumentů projektového řízení (5) 4. Jaká je četnost dokumentů a jak mohou být nejefektivnější? -Způsob utřídění informací, vytažení klíčové informace do čela zprávy – jistá nelinearita oproti toku myšlenek – od počátku do konce. 5. Existuje pro dokument šablona? -Pokud existuje, lze ji použít jako základ pro vypracování zprávy. 6. Jak důležitý je první návrh? -Umožněte průběh volnému toku informací. Nutná následná korekce nadbytečných informací. 7. Jak vydám dokument? -Produktem je výstižný, koncentrovaný dokument, bez nadbytečných informací.

32 Psaní dokumentů projektového řízení (6) KONTROLNÍ SEZNAM – KOREKCE – SAMOKONTROLA : Účel zprávy: -Je pojmenována správně? -Obsahuje specifická stanoviska o potřebných záležitostech? Informace: -Jsou kompletní a přesné? Sled informací: -Jsou stanoviska v horní části zprávy důležitá? -Mají nápady a informace logický tok? Přílohy: - Jsou pro vyjasnění informací připojeny obrázky a grafy?

33 Psaní dokumentů projektového řízení (7) Struktura odstavců / oddílů: -Jsou věty a odstavce stručné a věcné? -Jsou bez akronymů (zkratka vzniká zpravidla spojením počátečních písmen několika slov) a bez definic? Slova: -Nevyskytuje se v nich žargon nebo klišé? -Je použit činný rod? Čtení korektury: -Je provedena kontrola výslovnosti? -Je gramatika správně? -Je interpunkce správně?

34 Naslouchání (1) Průměrná osoba naslouchá pouze s 25% účinností. Překážky naslouchání: -hovořící osoba nemluví dost hlasitě, nebo nesprávně vyslovuje; -posluchač má vadu sluchu; -posluchač věnuje větší pozornost rysům mluvící osoby, šatům, hlasu, přízvuku, než významu toho co se sděluje; -zaujatost, nebo názor na téma, který předem vyloučí to, aby slyšel myšlenky mluvící osoby; -posluchač myslí na to, co by v konverzaci řekl v příští přestávce; -únava; -hluk; -vizuální odvedení pozornosti pohybem lidí; -pokouší se myslet na dvě věci zároveň; -neschopnost soustředit se na to, co mluvící říká.

35 Naslouchání (2) Lze rozlišit dvě strategie naslouchání: -Facilitativní poslech – znamená být zdvořilý, konstruktivní a reagovat na mluvící osobu vhodným způsobem. -Kritický poslech – poslech k rozeznání nedostatků a pro oddělení rétoriky od jádra věci.

36 Strategie facilitativního posluchače (1) Strategie poslechu / Strategie přípravy 1.Buďte připraven / Před setkáním čtěte všechny materiály 2.Naslouchejte, abyste se naladili na účel schůzky / Naslouchejte s patřičnou vážností a koncentrací, jakou si schůzka vyžaduje. Porada o postupu projektu vyžaduje větší pozornost než společenská schůzka týmu. 3.Věnujte schůzce patřičný čas / Věnujte schůzce prostor a odmítejte telefon a další vyrušení. 4.Nedívejte se na vnější rysy řečníka / Nechte stranou řečníkův oblek nebo tón jeho hlasu. Soustřeďte se na téma. 5.Poslouchejte, co řečník říká / Přinuťte se ke kontaktu očima s řečníkem, nenechejte se vyrušovat ostatními činnostmi kolem sebe.

37 Strategie facilitativního posluchače (2) 6. Buďte vnímavý posluchač / Odpovídejte řečníkovi přikývnutím nebo jinými neverbálními signály, aby věděl že posloucháte. 7.Vyžadujte vysvětlení / Dotazujte se, abyste mluvící osobě ukázali, že máte zájem a ujistili ji, že zcela rozumíte tomu, co říká. 8. Než se zeptáte, myslete a buďte věcný a stručný / Nikdy nebuďte v diskusi dominantní. Vždy se pokuste komentovat nebo dávat relevantní a bystré dotazy. 9. Pomozte přednášejícímu najít vzájemné porozumění / Hovořící někdy ztratí nit. Kooperujte, přeformulujte otázky, nebo přidejte komentář. 10. Naslouchejte s perspektivou / Přehlížejte nedostatky v prezentaci řečníka. Soustřeďte se na důležité body zprávy.

38 Strategie kritického posluchače 1.Pohled ne na umění řečníka mluvit, ale na jádro věci / Pomiňte obřadnost a smysl řečníka pro dramatický efekt a odhoďte vše co nemá přidanou hodnotu. 2.Hodnoťte význam myšlenek / Vždy se ptejte sami sebe, jaká je pointa sdělení. 3.Trvejte na podrobnostech, ne na všeobecných věcech / Vyžadujte, aby se řečník soustředil na podrobnosti, aby nezaujímal vágní nebo obecná stanoviska. 4.Ptejte se na předpoklady / Koncové výsledky jsou přímo spojeny s počátečními předpoklady, platí následná logika. 5.Požadujte důkazy / Požádejte přednášejícího, aby citoval důkazy ke stanoviskům, která předložil jako fakta.

39 VYJEDNÁVÁNÍ Zdroje konfliktu v projektu Identifikace zájmu subjektů konfliktu Směrnice pro úspěšné vyjednávání

40 Zdroje konfliktu v projektu Časté důvody vzniku konfliktu v projektu: 1.Priority – může zastínit celkovou funkční práci. 2.Metody a postupy – nedostatek shody v týmu. 3.Technické dohody – konsensus uvnitř týmu ohledně nejlepšího technického postupu. 4.Počty pracovníků – nové projekty nemají v době zahájení dostatek pracovníků. 5.Odhad nákladů – je obvyklé podcenění projektových nákladů např. výběrové řízení a kritérium nejnižší ceny. 6.Časový plán – harmonogram bývá často podhodnocen z důvodu nadměrného optimismu PM. 7.Psychologie – osobní konflikty.

41 Identifikace zájmu subjektů konfliktu Zákazník - klient -zajímá se o časové plány, rozpočty a věcné specifikace; -různorodost přístupů interního a externího klienta. Funkcionální management a nadřízení -kontrola nad lidskými zdroji a jejich odměňováním; Členové projektového týmu -při práci s týmem působí PM spíše jako zprostředkovatel, než jako vyjednávač; -skutečným problémem pro PM je řešit jakékoliv konflikty, které se vyskytnou mezi členy týmu; Další participanti -nejsou zapojeni přímo do projektu, ale mají na něm opravdový zájem (liniový manažer může mít zájem na kvalitě finálního produktu projektu); -PM zde působí zčásti jako vyjednavač, z části jako politik, cíle participantů dá do souladu s cíli projektu

42 Směrnice pro úspěšné vyjednávání (1) PM vyjednává se spojenci, nikoli se soupeři a rozhovory vedou k dlouhodobému přínosu pro společnost, nikoliv pro jednotlivce. V zásadovém vyjednávání existují čtyři kroky: 1.Oddělte lidi od problému. 2.Zaměřte se na zájmy, ne na postavení. 3.Vytvořte si možnost volby. 4.Trvejte na standardech.

43 Směrnice pro úspěšné vyjednávání (2) Směrnice / Strategie 1.Příprava / Vědět o projektu co možná nejvíce. Udělejte si stručnou charakteristiku osoby, se kterou vyjednáváte. 2.Buďte vnímavý na různé postřehy / Oddělte lidi od problémů. Snažte se pochopit, že pohled každé osoby na projekt se může lišit. Soustřeďte se na zájmy, nikoliv na postaveni. Nelze zaútočit na oponenta. 3.Použijte kreativitu a představivost / Vytvořte si možnost volby. Buďte flexibilní – především ve vztahu k funkcionálním manažerům o zdrojích. 4.Pomozte ostatním souhlasit s vašimi návrhy / Použijte standardy, publikované postupy a společné cíle. Chytré je postavit most, po kterém se dá ustoupit.

44 Směrnice pro úspěšné vyjednávání (3) 5. Vyhodnoťte všechny konečné termíny, se kterými souhlasíte / Nikdy neporušte dohody, které udělali funkcionální manažeři a členové týmu. Pojmenování problému s odpovědností manažera nejpravděpodobněji vytvoří spíše spojence než soupeře. 6. Dělejte si poznámky a sledujte nastínění dohody podle záznamu / Vždycky poskytněte psanou zprávu a dohodu každé straně. 7. Připravte se na to, že k dohodě nedojde, ale opusťte jednání, aniž byste narušil vztahy / Odcházejte z vyjednávání, aniž byste porušil vztahy.

45 UMĚNÍ VÉST KOLEKTIV Typy vůdcovství Vůdcovské praktiky a behaviorální závazky špičkových PM

46 Typy vůdcovství Autokratické (spojené s úkoly) / Demokratické (spojené s osobou) -Autoritativní / Rovnostářské -Spojené s produktem, úkolem / Spojené s osobou -Přesvědčující / Tolerantní -Orientované na dosažení úkolu / Orientované na udržení skupiny -Trestající / Netrestající -Direktivní / Spojené s rozhodováním -Charismatické / Konsensuální -Uzavřené diskusi a rozhodování / Otevřené diskusi a rozhodování -Bez odměňování / Odměňující

47 Vůdcovské praktiky a behaviorální závazky špičkových PM (1) Vůdcovské praktiky / Behaviorální závazky 1.Přijmout náročný proces. / Hledat příležitosti. Experimentovat a přijímat rizika. (Slabý PM buď nechce, nebo nemůže dělat sporná a nepopulární rozhodnutí). 2.Inspirovat a sdílet vize. / Předvídat budoucí výsledky. Získávat si podporu ostatních. (Vidět konečný výsledek před zahájením projektu).(Umění přenášet vizi, když některá ze zainteresovaných stran nesdílí nadšení pro projekt).

48 Vůdcovské praktiky a behaviorální závazky špičkových PM (2) 3.Umožnit ostatním konat. / Podporovat spolupráci. Dodávat sílu ostatním. (Týmový duch, ani ne zastrašování, ani ne přílišná volnost).(Dodávat sílu někdy znamená vzdávat se moci nad lidmi). 4.Vytvářet své schéma cesty. / Uvést příklady. Plánovat malé výhry.(Vůdcovství nelze vyučovat, ale lze se naučit).(Chovat se tak jak chceme, aby se choval tým). 5. Povzbuzovat srdce / Uznat jednotlivé příspěvky. Oslavovat splnění úkolu.

49 OSOBNÍ STYLY Styly, kterých je třeba se vystříhat Styly, které je třeba povzbuzovat

50 Stereotyp 1 - Trýznitel Lidé, kteří k řízení využívají strach a začnou křičet, když se něco nedaří. Touží po tom, aby jim ostatní prokazovali úctu a jsou posedlí pracovními tituly a pozicemi v organizační hierarchii. Nevytváří důvěru, která má být oboustranná. Nejproduktivnější projektové týmy pracují v harmonii. Tým bude nadsazovat odhady délek trvání úkolu, aby si zajistili, že vše splní včas. Strach sdělit špatnou zprávu. Hrát si na trýznitele vůči starším lidem v týmu nevede k dobrým výsledkům. Lidé pracují ze strachu a chybí jim nadšení a zaujetí. Lidé udělají všechno proto, aby se napříště nezúčastnili žádného z vašich projektů.

51 Stereotyp 2 – Člověk posedlý procesy, plánováním a detaily Jsou posedlí procesy projektového managementu mnohem víc než projektem samotným. Příliš nízká přítomnost procesů ústí v chaos, příliš vysoká nadměrně zatíží a omezí jeho produktivitu. PM se neustále soustředí na plán, obnovují jej při každé příležitosti a ješitně se snaží udržovat ho v perfektní správnosti. Plán je prostředek, nikoliv samotný výsledek. PM posedlí podrobnostmi obsahu projektu. Často jsou technologicky zaměření. Snaží se porozumět každému detailu. Vzniká přetíženost, která mnohdy vede k neúspěchu.

52 Stereotyp 3 - Úhoř Když jde něco špatným směrem přijdou s tím, že šlo o nápad někoho jiného. Profese PM je založena na přijetí vlastní odpovědnosti. „O kolik dál bych se dostal, kdybych to takhle nedělal“.

53 Stereotyp 4 – Panikařící manažer Cítíte-li tlak, snažte se předejít panice. Panika není nikdy konstruktivní. Pokud zvítězí stres, pak přestáváme být produktivní. Panika se lavinovitě šíří. Pokud panika zachvacuje PM pravidelně, pak s postupující dobou ztrácí důvěru týmu.

54 Atribut 1 – Schopnost vcítit se do potřeb a pocitů zákazníka Kdy je nutno přijmout zákazníkův úhel pohledu: -Při sběru výchozích požadavků. -Má být přijato rozhodnutí nebo se projednává změna. -Při potřebě něco sdělit, nebo projednat. Pak se ptáme sami sebe: -Proč se takto chová? -Co potřebuje? -Jak mu můžeme pomoci? -Jaký je nejlepší způsob pro poskytnutí této pomoci? -Jaká jsou jeho citlivá místa a jak k nim přistupovat s náležitou opatrností? -Nemůžeme-li mu pomoci, můžeme pro něj udělat něco jiného?

55 Atribut 2 – Schopnost řídit a vést lidi Řízení se týká: -Posouzení práce, která má být provedena. -Rozhodnutí, jací lidé ji mají udělat. -Seznámení projektového týmu s jasným popisem jejich rolí a formulovaných cílů. -Nastavit priority, rozdělit práci, která se má udělat, přidělit ji týmu, který se řídí a koordinovat vše tak, aby byly úkoly splněny.

56 Atribut 3 – Schopnost snášet stres Příkladem typického faktoru stresu PM je míra změn v projektu – harmonogram, zdroje, rozpočet. Lidé instinktivně nemají rádi změny a nejčastější reakcí na neustálé změny je stres. Stres lze zvládat přirozenou zdrženlivostí, aktivním odpočinkem, fyzickou námahou, tím že dotyčného pozvete na skleničku. Není vhodné dávat stres projektovému týmu najevo. Napravit obtížnou situaci je známka skvělého PM a lidé to vysoce oceňují.

57 Atribut 4 – Respekt vůči ostatním Lidi v týmu je třeba respektovat především proto, že i oni budou PM respektovat, když ucítí, že PM je respektuje. Respektovat lidi neznamená, že PM je bojácný nebo úlisný. Sdělujeme jak zprávy dobré, tak špatné. Ve správné míře kritizovat i chválit.

58 Atribut 5 – Dynamika a pozitivní přístup PM požaduje: -Pozitivní přístup k práci. -Dynamiku při jejím provádění. Stejný atribut je vyžadován i od PM – pak působí dělný příklad. Pozitivní PM rozvíjí ve svém týmu pocit sebedůvěry.

59 Atribut 6 – Schopnost navázat kontakty Jedná se o síť kontaktů – souboru vztahů k lidem, které lze oslovit, když je potřeba pomoc či rada. Síť je třeba budovat a rozšiřovat. Síť podporuje rozvoj vyjednávacích schopnosti – např. při získání zdrojů. Dobrá síť vztahů dodává informace a šíří dobrou pověst. Lze použít také termín sociální kapitál.

60 Atribut 7 – Politická citlivost Lidé hrají politické hry obvykle tehdy, když jsou jejich oblasti zájmu ohroženy. Je dobře si v podniku rozklíčovat zájmové skupiny. Typické projekty se silnou ingrediencí politiky – podnikatelská změna, organizační transformace, integrace a spojení podniků. Typické prostředí – státní úřady a akademické instituce.

61 Atribut 8 – Přiměřená „viditelnost“ Není to vždy nutné, ale jsou situace, kdy je potřeba být vidět- rozsáhlejší programy, když se práce nedaří, jednání s vyššími a výkonnými manažery. Stojí za pokus si tuto vlastnost vybudovat a průběžně si ji ověřovat zpětnou vazbou.

62 Atribut 9 – Smysl pro humor Při stresech pomáhá smích zvládat nadměrný tlak. Někdy stačí se příjemně tvářit a usmívat. Dobře načasovaný úsměv může zcela změnit dynamiku rozhovoru a může pozvednout vašeho partnera z negativního ladění do pozitivního.

63 Atribut 10 – Vnímavost vůči okolnímu prostředí Faktory ke zvažování: -Země, ve které pracuji. -Typ podniku, pro který pracuji. -Typ funkce, se kterou projekt pracuje. -Cokoliv, co je specifické pro podnik ve kterém pracuji.

64 Atribut 11 – Přizpůsobivost situaci Neexistuje osobní styl, který je univerzální a jediný správný pro všechny PM. Žádný ze stylů se nehodí pro každou situaci. Smích a vyprávění vtipů se očekává na svatbě, ale nemá místo na pohřbu.

65 VÝBĚR PROJEKTOVÉHO MANAŽERA Proces výběru PM Osobní vlastnosti Obecné obchodní znalosti Kompetence emoční inteligence

66 Proces výběru PM PM je klíčem k úspěchu projektu. Do 80. let XX. století byli vybírání povětšinou inženýři bez předchozího školení v projektovém řízení. Všechno školení PM se dělo při práci. Práce na projektu je nejlepší školou jakou můžeme navštěvovat, nicméně PM potřebuje mít spoustu znalostí, jak bylo řečeno výše, tedy jsou vyžadovány zkušenosti a školení. Čtyři kategorie úspěšného PM: 1.Osobní vlastnosti. 2.Umění v oblasti behaviorální. 3.Obecné obchodní znalosti. 4.Rozvinutá sociální či emoční inteligence. 5.Technická dovednost.

67 Osobní vlastnosti Flexibilita a přizpůsobivost. Musí mít a musí ukazovat iniciativu a vůdcovství. Sebejistota a přesvědčivost. Dokonale plynulý mluvený projev. Schopnost umět vyvážit technické a humánní složky projektu. Schopnost řešit problémy a rozhodovat. Být dobrým organizátorem času.

68 Umění v oblasti behaviorální Klíč k úspěchu vede přes vůdcovství, výuku, školení a vyjednávání.

69 Obecné obchodní znalosti Projekt je jako obchodní společnost, ve které je PM generálním ředitelem. Vybrané obchodní znalosti PM jsou následující: 1.Rozumět organizaci a základům organizace firmy. 2.Rozumět marketingu, řízení, uzavírání smluv, nákupu, personalistice a finančnímu řízení firmy. 3.Rozumět konceptu přímých a nepřímých nákladů. 4.Rozumět tomu jak přeměnit obchodní požadavky na projekt do finálního systémového řešení.

70 Emoční inteligence Inteligenční kvocient IQ – inteligence quotient. Emoční kvocient EQ – emotional quotient. EQ je schopnost osoby řídit své emoce stejně jako emoce druhých. Být si vědom a řídit vlastní emoce, zatímco jsme dostatečně empatičtí, abychom postřehli a řídili emoce druhých. Neznamená to řídit ostatní lidi – to znamená chápat emoce ostatních dost dobře, abychom je vedli k lepšímu výkonu. Emoční inteligenci lze vyučovat. Školení může trvat pět dnů.

71 Kompetence emoční inteligence (1) Uvědomění si sebe sama. -Sebedůvěra -Emotivní sebeuvědomění -Přesné sebehodnocení Umění řídit sám sebe. -Sebekontrola -Důvěryhodnost -Svědomitost -Flexibilita -Cílová orientace Sebemotivace. - Schopnost začínat sám -Závazek zlepšovat se -Nadšení -vytrvalost

72 Kompetence emoční inteligence (2) Sociální uvědomění. -Empatie -Organizační uvědomění -Orientace ve službách Znalosti v sociální oblasti. -Vyučovat -Vést lidi -Komunikovat -Měnit původce děje -Konfliktní řízení -Budování závazků -Týmová práce a spolupráce

73 Technické dovednosti PM musí vlastnit určitou úroveň technických schopností v technické oblasti projektu. PM by měl mít technickou erudici spojenou s všeobecným přehledem s hlubokými znalostmi podporujícími technologii, lidské vztahy, řízení a umění komunikace.

74 ODPOVĚDNOST A ETIKA MANAŽERA PROJEKTU Etické a kulturní normy Etický kodex projektových manažerů Střet zájmů

75 Etické a kulturní normy Hranice akceptovatelných úrovní morálky v projektovém managementu je vytvářena obecným povědomím o tom co je správné a co ne. Etické normy vyplývají z publikovaných profesionálních standardů. Zákonné aspekty jsou vymezeny platnými právními úpravami. V současné éře globalizace musí být zohledněny rovněž kulturní, morální, etické normy země, ve které je projekt realizován. Při hledání příčin nedorozumění nebo sporů přihlédnout k podmínkám prostředí, ze kterého pochází a kde obvykle působí člen nebo manažer projektového týmu.

76 Etický kodex projektových manažerů – Odpovědnost vůči profesi a společenství Přijetí plné odpovědnosti za své aktivity. Převzetí odpovědnosti za vedení projektu pouze v případě, že on sám/sama má pro daný projekt kvalifikaci nebo zkušenost, nebo že je projekt obsazen odborníky, kteří tyto předpoklady splňují. Přikládání velké důležitosti vlastní kvalifikaci, její udržování a dalšímu rozvoji. Užívání pokročilých metod řízení ve všech fázích životního cyklu projektu. Vykonávání své profese se ctí a důstojností, poskytování osobního příkladu integrity, morálky a prestiže. Užívání a rozšiřování etického kodexu, podpora společenství manažerů projektů, motivování k následování a účasti v profesionálních sdruženích. Dodržování zákonů země, ve které je projekt realizován.

77 Etický kodex projektových manažerů – Odpovědnost vůči spolupracovníkům Být lídrem a vést tým k maximální produktivitě práce v projektu. Jednat s lidmi ve svém okolí slušně, čestně a spravedlivě, bez rasových, náboženských nebo jiných předsudků. Přispět k vytvoření dobrých pracovních podmínek, chránit fyzické i duševní zdraví účastníků projektu. Napomáhat členům projektových týmů v jejich osobním profesionálním rozvoji.

78 Etický kodex projektových manažerů – Odpovědnost vůči zaměstnavateli a klientům Důvěryhodnost konání a jednání vůči všem uvedeným partnerům. Zachování důvěrnosti všech informací spojených s realizací projektu, a to po dobu výkonu prací i po jejich skončení, pokud tyto nejsou uvolněny pro veřejnost. Podání informací o všech okolnostech, které by u něj mohly vést ke střetu zájmů. Nepřijetí žádných přímých nebo nepřímých darů, plateb nebo jiných služeb mimo těch, které jsou součástí oficiálních vztahů s těmito partnery. Čestný a realistický přístup k podávání informací o stavu projektu.

79 Etický kodex projektových manažerů – Odpovědnost vůči veřejnosti Důslednou ochranu bezpečnosti, životního prostředí, veřejného prospěchu a zájmu. Vyhledávání možností, jak rozšířit veřejné povědomí o profesi PM a zvýšit hodnocení dosažených výkonů.

80 Střet zájmů (1) Možno nahlížet z úhlů morálky a etiky a také z hlediska právní úpravy. Střet zájmů nastává, když se obecně předpokládá, že jedinec hájí zájmy určitého společenství k jeho prospěchu tak, jak je to stanoveno v jeho společenském nebo profesionálním kontraktu (např. ve výkonu funkce na základě volby nebo podle pracovní smlouvy), přičemž se za určitých podmínek zájmy tohoto společenství mohou dostat do konfliktu s jeho zájmy osobními.

81 Střet zájmů (2) Může nastat za situace, kdy jedinec, nebo jeho rodinný příslušník: -Může těžit z upřednostnění některé z variant rozhodnutí. -Má pozici a autoritu v nějakém veřejnosprávním orgánu, která může být zdrojem výhod v jedné z těchto sfér. -Pracuje současně pro konkurenta nebo pro konkurenta klienta. -Obdrží dar nebo jinou výhodu, která je vázána na upřednostnění některé z variant rozhodnutí.

82 Střet zájmů (3) -Užívá informace svého zaměstnavatele pro své soukromé aktivity. -Používá majetek svého zaměstnavatele pro své soukromé aktivity. -Užívá prostředky svého zaměstnavatele pro své osobní zviditelnění a reklamu. -Podporuje takové veřejné záležitosti, které jsou jeho zaměstnavatelem považovány za nepřátelské nebo jinak nepřijatelné. -Nakoupí produkty nebo služby od konkurenční společnosti.

83 Střet zájmů (4) Většina velkých korporací má své vlastní morální a etické normy nebo nepsaná pravidla. Zde jsou určeny limity únosnosti případných střetů zájmů. Jsou i kulturní specifika. Vodítko v podobě odpovědí na otázky: -Je tato akce legální? -Je v souladu s tvým porozuměním hodnotám, které společnost uznává? -Jestliže tuto akci uděláš, budeš se cítit špatně? -Dokážeš si představit, kdyby se tvé jednání zveřejnilo v novinách? Při odpovědích je nutno dbát na následující pravidla: -Víš-li, že je to špatně, nedělej to. -Pokud si nejsi jistý/á, zeptej se. -Ptej se tak dlouho, dokud nedostaneš odpověď.


Stáhnout ppt "Kompetence projektového manažera BIVS. Zpracováno podle Kislingerová, E.: Manažerské finance. C.H.Beck, Praha 2010. Němec, V.: Projektový management."

Podobné prezentace


Reklamy Google