Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Aleš Tomek, katedra ekonomiky a řízení ve stavebnictví FSv.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Aleš Tomek, katedra ekonomiky a řízení ve stavebnictví FSv."— Transkript prezentace:

1 Aleš Tomek, katedra ekonomiky a řízení ve stavebnictví FSv

2 Financování podniku

3 stavební firma a finance

4 Liniově-štábní org.struktura stavební firmy

5 Dělba finančních rozhodovacích činností podle stupňů řízení stavební firmy

6

7 Model vnitropodnikového ekonomického řízení významně ovlivňuje dělbu pravomoci a odpovědnosti uvnitř podniku- jeho organizačním zobrazením je přijatá strukturální organizace. Velké stavební podniky používají osvědčenou liniově štábní strukturu (line and staff organization).Model ekonomického řízení je realizován zejména :  způsobem rozpisu finančního plánu - u současných českých podniků je realizován na základě principu návratnosti kapitálu vázaného v majetku (aktivech) spravovaném danou organizační jednotkou - závodem či dceřinou společností. Vychází se z ocenění jednotlivých složek fixních a oběžných aktiv pomocí vnitropodnikově stanovené ceny kapitálu (pasiv), kryjícího zdrojově dané hospodářské prostředky (položky aktiv - items of assets). 

8 Model VPŘ – pokračování.  Podnikem aplikované formy rozpočetnictví,vnitropodnikovým účetnictvím a s tím spojenými zásadami tvorby hospodářských středisek (profit centers) a nákladových středisek (cost center) Rozpočetnictví (budget control), jež je v našich podmínkách poměrně zanedbávanou disciplinou, určuje, ve vazbě na výrobní kalkulace stavební firmy nebo nabídkové rozpočty, výši rozpočtovaných nákladů a výnosů (u zisk.středisek) a výši (fixní nebo variabilní) nákladového limitu u středisek nákladových. V návaznosti na ně působí vnitropodnikové účetnictví (viz skripta), které k předem stanoveným (plánovaným, rozpočtovaným) tržbám a nákladům dodá skutečné účetní údaje. Controlling- jeho role ve stavební firmě – zásadní důležitost vzhledem k vysoké decentralizaci řízení firmy – divize,stavby

9 FINANČNÍ MANAGER STAVEBNÍ FIRMY A JEHO ROLE  zvláštní role fin.managera: odlišnost od průmyslu (rychlé změny fin.pozice firmy- loss jobs, break-even jobs), otázka úspěšnosti v nabídkovém řízení - low bid, high bid), ztráta kontroly nad projektem - cost overrun, marginal profits because of high competion  role finančního managera je závislá na velikosti firmy - od důrazu na náklady po čistě finanční strategii a top management accounting problémy, vliv velikosti na specializaci managerů, v malých firmách tam patří veškeré financování včetně řízení organizace, systému řízení a správy společnosti,

10  role finančního managera v manažerském týmu firmy - pomoc ostatním členům vedení v dosahování podnikových cílů - poskytování dat o průběhu činnosti firmy pro kalkulace, řízení projektů (srovnání "as bid" a "as earned" - neboli controllingová data)  základní úkoly finančního managera směřují k dosažení:  profitability, liquidity, solvency  financial reporting and establishment and maintenance of internal accounting controls

11 Rentabilita  dosažení :"margin on jobs" zajišťující, že daná marže je dosahována pomocí maximálního zhodnocení vynaložených nákladů pomocí fakturace (cost recovery) tj.uplatnění všech skutečných nákladů plus procentní nebo dohodnuté správní režie a zisku (případ kontraktu typu cost plus)  U kontraktů s pevnou cenou(fixed price) je zcela opačná situace - cena je horní mezí, samotné náklady nemají vliv na fakturaci.  Mezi těmito póly jsou fixed price contracts with provisions for change orders nebo GMP contracts (guaranteed maximum price = target price)

12 Rozdělení rizika podle typu kontraktu

13 Rentabilita (pokračování)  správné klíčování nákladů je podstatné pro průkaz uplatnění klientských změn, claimy, update dat.základny kalkulací, project management - rozhodnutí  nákladové účetnictví projektu je založeno na účetních dokladech jako např. 1)šichtovky, dodací listy, dodav.faktury, výkazy nákladů mechanizmů,  2) způsob a povaha evidence je adekvátní povaze projektu

14 Rentabilita(pokračování) 3) skutečném a adekvátním zachycení nákladů projektu. Průkaznost musí být zajištěna pro auditory, daňové úřady, auditory, zákazníka (claimová agenda), role interního a externího auditu ve stavební firmě – zvláštnosti a obtíže  různé typy postupů jsou pro kontrakty typu fixed price nebo cost plus fee nebo GMP, úplnost uplatnění veškerých nákladů záleží na metodě oceňování vnitřních podnikových nákladů

15 Rentabilita (pokračování) - např. vnitropodniková doprava nákladová cena (cost of ownership + operating costs, nebo cena za km na trhu, nebo cena půjčovného za daný nákl.automobil, dtto mechanizmy  neustálé srovnání nabídkové ceny a ceny skutečně dosahované (fakturované) včetně skutečných celkových nákladů a podílu zisku na celkové ceně

16 Interest Income and Expense  úkolem finanční managera je dosahovat max.výnosu z likvidních aktiv při minimalizaci úrokových nákladů z půjčených zdrojů  časová hodnota peněz(time value of money) je důležitým kriteriem rozhodování jak v inv.okruhu tak provozním - urychlení inkasa(cash receipts) a opožděné úhrady ( cash disbursements) - viz v dalších přednáškách na téma řízení Cash Flow

17  Financování správní režie  zdroje financování správní režie - General and Administrative Expenses – možnosti a konkurenceschopnost  úloha rozpočetnictví a v rámci něj controllingu - viz speciální přednáška na dané téma  Liquidity and Solvency  podstatou poslání finančního managera je likvidita a solventnost dosahovaná cestou predikce a plánování, mj. pomocí creditability a bondability (to obtain the surety bonding), stejně tak jako aplikací metod plánování ( forecasting the company´s financial condition)  zabezpečování likvidity je úkolem celého manažerského týmu firmy

18 Finanční výkaznictví  vnitřní v.(výkazy středisek včetně divizí, signalizační sestavy odchylek od rozpočtů, finanční situace jednotlivých projektů)  vnější v. - podle účetních standardů, včetně další výkazy pro banky, leasingové společnosti, záruční banky a zajišťovny, klienty  metodika k tvorbě výkazů je popsána - vnitřní podnikové předpisy pro odpisování, oceňování, apod – IFRS a IAS, české účetní standardy, předpisy MF

19 Vnitřní účetní kontrolní systém  systém prevence chyb - seznam možných pochybení  zásadní oddělení peněžní dispozice od účetnictví - odlišné org.útvary či osoby, vždy v podniku dva útvary - odbor finanční a odbor účetnictví (disponent a účtovatel)

20 Administrativní role finančního managera  výběr nových pracovníků - CCFP(certified Construction Financial Professional) viz též PE ( Professional Engineer)  tvorba systemizace a platové zařazení lidí  vzdělávání pracovníků  motivace - appreciation and compensation  organizování - centralizovaný a decentralizovaný model účetnictví a financování ( např. účetnictví na stavbě je méně efektivní ale pružnější dle řídících potřeb proj.managera), funkcionální a a hiearchická organizace(liniově-štábní) centralního fin.odboru, kde funkcionální znamená např. rozdělení činností podle pohledávek, závazků, mezd, apod.

21 Odpovědnost finančního managera vůči vlastníkům firmy  fin.manager jako reprezentant vlastníků - v roli ochránce majetku firmy vstupuje do všech oblastí života firmy  treasury - role správce likvidního majetku firmy (vč.zabezpečení proti theft, fraud and misappropriation)  finanční výkaznictví odpovídající realitě bez skrytých položek

22 Odpovědnost vůči věřitelům  banky - poskytované služby a zda jsou za konkurenční ceny, credit line pro daný rok  Základní pojmy – creditability a bondability (to poslední je ještě důležitější)  plnění závazků vůči bankám – company´s goodwill  zaruční a ručitelské banky (sureties) … backlog creates risk - opak pozitivního pohledu na backlog z hlediska stavební firmy, finanční a výrobní vykazovací systém pro tyto společnosti, záleží na tom jak dodavatel pracuje s nedok.výrobou (work-in-progress)

23 Odpovědnost vůči zákazníkům  FŘ je odpovědný i klientům za udržení finanční pozice firmy a její schopnosti udržet se na trhu nejen po dobu realizace projektů, ale i po celou dobu ručení za předané práce (warranty period, až 10 let)  Nesmírné komplikace spojené s e zánikem firmy během projektu – obtížnost likvidace firmy či jakéhokoliv zastavení činnosti, problém souvisí i s právní formou např. a.s., s.r.o., joint.venture (sdružení), liší se i podle typu kontraktu (třeba ovládat všechny typy i z hlediska finančního pohledu)

24 PRIMARY CAUSES OF BUSINESS FAILURE Few construction firms fail from a single cause or from a sudden, catastrophic event. One cause may predominate, but inadequate response to several interrelated factors is the typical cause of business failure. The primary causes of failure can be grouped into two categories: external influences and internal problems. External Influences  The major external influences on business failure are  prolonged economic recession,  loss of a major customer,  new competition, and  shortage of skilled labor.

25 Internal Problems Despite the external threats discussed above, the primary causes of construction firm failure are the result of one or more internal problems. These are discussed below. Strategic Planning Issues  Pursuit of volume - the significance of a firm in its relevant market share, profitability is a more important measure of success.  Lack of comprehensive business plan  Diversifying into unfamiliar types of projects - there is high risk in diversifying into unfamiliar types of projects  Diversifying into unfamiliar geographic areas – importance of pilot project  Lack of managerial maturity

26 Strategic Implementation and Control Issues  Increase in project size - unrealistic increase in project size may lead to financial difficulties. The size of the project in relation to the capabilities of the firm may lead to significant financial problems. One large unprofitable project will have a greater adverse impact than will a small unprofitable project  Unplanned loss of key personnel can severely stress construction firms, particularly small ones.  Poor cost-estimating skills  Lack of equipment control - the cost of owning and operating equipment, Controlling equipment - equipment owned, leased, or rented. Investing too much of a company's financial resources in equipment may degrade the firm's ability to finance its cash flow requirements.

27  Poor internal communications - between project sites and the home office plague many construction companies.,there may be little warning of project execution problems or financial difficulties. It only takes one or two disastrous projects to bring down a company - early warning

28 BUSINESS STRATEGIES TO MINIMIZE THE RISK OF BUSINESS FAILURE To minimize the potential for business failure, construction company owners and leaders should adopt the following strategies: Planning Strategies  Develop comprehensive business plans and communicate company goals and objectives to all employees.  Test a new geographic area with a small project or a repeat customer. Develop awithdrawal plan if the project is not successful.  Carefully monitor company management capabilities during periods of growth.Learn to recognize signs of inadequate management, and delegate

29 Plan Implementation/Control Strategies  Develop internal management systems that monitor the status of all projects and provide early warning of problem areas - Good communications, company leaders need to visit project sites frequently,Frequent project cost and project status reports are needed to closely monitor project execution.  Form long-term relationships with industry professionals who can serve as sounding boards and listen to them. Among these specialists are bankers, bonding agents, insurance agents, accountants -CPA, and construction attorneys.  Increase project size gradually. Take on only one larger project at a time. Finish the first larger project and evaluate before taking on the next one.  Select project size based on the size of the construction company and its financial and human resources. Do not have more than 30 percent of a company's resources involved in a single project. Diversify among several projects to minimize risk.

30 Financial Management Strategies  Understand the cost of doing business, and price services appropriately. It is essential that company leaders understand their cost of doing business to include all company overhead costs. Services must be priced adequately to provide a reasonable profit.  Prepare month-to-month cash flow budgets each year, and track results monthly.  Carefully manage company overhead, and reduce it during periods of declining workload.  Finance equipment purchases with debt to preserve capital to finance cash flow requirements.  Capital equipment should be purchased using either a lease-to-own strategy or by the use of equipment loans. The concept is for each item of equipment to earn more each year than it would cost to make a loan payment or a lease payment.

31  Purchase a line of credit as a contingency to cover unexpected negative cash flows. Rather than waiting until there is a need to borrow funds, a company should purchase a line of credit from a financial institution. This is similar to a credit card, in that expenses can be charged to the line of credit when needed, and the amount of credit can be repaid as soon as sufficient income is received. There is a small fee for having the line of credit, but interest is only paid on the unpaid balance at the end of each month, similar to the situation with a personal credit card.

32


Stáhnout ppt "Aleš Tomek, katedra ekonomiky a řízení ve stavebnictví FSv."

Podobné prezentace


Reklamy Google