Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ o.p.s. STRATEGICKÝ CONTROLLING Ing. Viktor Hrdina MBA Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky (sekce podnikových financí)

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ o.p.s. STRATEGICKÝ CONTROLLING Ing. Viktor Hrdina MBA Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky (sekce podnikových financí)"— Transkript prezentace:

1 VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ o.p.s. STRATEGICKÝ CONTROLLING Ing. Viktor Hrdina MBA Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky (sekce podnikových financí) Vedoucí odboru plánování a controllingu Severočeské doly a.s. Chomutov Kontakt: mob: práce: Konzultace: dle individuální domluvy

2 Zápočet Projekt – Návrh aplikace BSC u fiktivní firmy –Týmová práce (cca 5-6 studentů) –Prezentace (cca minut minut diskuse)

3 Controlling pomocník na cestě k prosperitě to control„to control“ – řídit, regulovat, usměrňovat Controlling = metoda řízení, která pomáhá usměrňovat chod společnosti = systém doplňující management Controlling zahrnuje proces stanovení cílů, plánování a řízení (ve smyslu směrování a regulace) v oblasti financí a výkonnosti dělá a řídí „business“Manager odpovídá za výsledky máekonomickouautoritu analyzuje dopad do „čísel“ Controller odpovídá za transparentnostvýsledků Controlling

4 General manager (Kapitán) Manager (M-1) (Kormidelník) Controller (Navigátor) Zaměstnanci (Námořníci) Máme zajištěny podmínky pro úspěšnou navigaci ?? Controlling vize Vytvořit systematickou službu pro management, která podobně jako navigátor na lodi co nejvíce podpoří kapitána při volbě správné cesty vytváření hodnoty

5 Controlling definice pojmu „Controlling představuje integrovaný informační systém podniku, jehož cílem je poskytovat komplexní informace pro ekonomicko- strategické řízení, a to porovnáváním plánových ukazatelů se skutečností a hodnocením vznikajících odchylek. Součástí controllingu je i zpracování souhrnných technicko-ekonomických plánů a sledování trendů vývoje vybraných ukazatelů pro potřeby všech stupňů řízení - středisek, provozů, úseků a vrcholového vedení, včetně majitelů firem“. „Controlling je nástroj řízení, který má za úkol koordinaci plánování, kontroly a zajištění informační datové základy tak, aby se působilo na zlepšení podnikových výsledků “ (P. Horváth, 1992)

6 Controlling definice pojmu „Controlling je systém pravidel, který napomáhá dosažení podnikových cílů, zabraňuje překvapením a včas rozsvěcuje červenou, když se objeví nebezpečí vyžadující příslušná opatření“ (R. Mann, E. Mayer, 1992) „Controlling je nástroj řízení přesahující řadu funkcí, který podporuje podnikový proces rozhodování a řízení prostřednictvím cílově orientovaného zpracovávání informací“ (P. Preissler, 1994) „V praxi mívají lidé s titulem controllera funkce, které jsou v jednom extrému něco více než účetní, a druhý extrém jsou generální ředitelé.“ (Anthony, Control Systems, 1998)

7 Controller role - od administrativní podpory po business partnership Dvě krajní polohy –Pomocník versus Prudič –Otrok výpočtů versus Poradce managementu Controller navrhuje a poskytuje managerům podpůrné služby pro cílově orientované plánování a řízení –zajišťují transparentnost hospodářského výsledku, financí, procesů a strategie, čímž přispívají k vyšší hospodárnosti –uceleně koordinují dílčí cíle a dílčí plány a organizují celopodnikový reporting orientovaný na budoucnost –moderují controllingový proces tak, aby každý nositel rozhodovacích kompetencí jednal v souladu s cíly –zajišťují relevantní controllingové informace –rozvíjí a udržují controllingové systémy Controller je interní poradce všech nositelů rozhodovacích kompetencí a působí jako navigátor k dosažení cíle

8 Controller – kdo to je ? V praxi mívají lidé s titulem controllera funkce, které jsou v jednom extrému něco více než účetní, a druhý extrém jsou generální ředitelé.“ Anthony, Control Systems, 1988

9 Controlling - disciplíny Operativní controlling & Strategický controlling (BSC) manažerská činnost zahrnující –stanovení cílů, plánování a řízení ve střednědobém a krátkodobém horizontu –plánování, testování, implementaci a vyhodnocování strategií Nákladový controlling & Finanční controlling & Naturální controlling orientuje se –řízení faktorů, které ovlivňují zisk firmy, tj. její výnosy a náklady –řízení finanční a kapitálové struktury a řízení finančních toků –informace pro řízení věcné, naturální stránky procesu Investiční controlling –řízení investičního procesu Koncernový controlling –informace pro řízení koncernu (skupiny, holdingu)

10 Literatura Základní: –Balanced Scorecard Kaplan R., Norton D., Management Press, Praha 2002 Doporučená –The Strategy-Focused Organization Kaplan R., Norton D. –Strategy Maps Kaplan R., Norton D. –Alignment Kaplan R., Norton D., Management Press, Praha 2006 –Balanced Scorecard v praxi Horváth&Partner, Profess Consulting, Praha 2004 –Metoda Balanced Scorecard v souvislostech Vysušil J., Profess Consulting, Praha 2004

11 Odkazy Literatura –Grada Publishing,http://www.grada.cz/http://www.grada.cz/ –Management Press, –Profess Consulting, Ostatní –Controller Institut, –POINT Consulting, –International Group of Controlling,

12 BSC Balanced Scorecard „vyvážená skupina ukazatelů“

13 Strategický controlling Finančně účetní modelFinančně účetní model –ohrožuje strategické uvažování v dlouhodobém horizontu –finanční cíle NEVYVÁŽENOST –finanční cíle -> krátkodobá orientace (přednost krátkozraké ziskovosti) -> dlouhodobá neúspěšnost = NEVYVÁŽENOST –nesprávné signály o kvalitě, inovacích, tj. o potenciálu dlouhodobého vývoje –omezená vypovídací schopnost účetních výkazů (nezohledňuje znalosti, know- how, organizace, portfolio zákazníků … ) BSCBSC –řízení auta („ čím dál vidím, tím rychleji mohu jet “ ) –„Management Cockpit“ –nefinanční ukazateledrivery („ páky „) –nefinanční ukazatele = drivery („ páky „) podporující dlouhodobou finanční výkonnost předpoklady –orientace nejen na výsledky, ale předpoklady jejich dosažení –vytvoření počátek 90. let –2002 uznání Harvard Business Review –BSC = jedna z nejvýznamnějších manažerských praktik posledních 75 let

14 BSC nástroj měření podnikového výkonnosti CPM Strategie a vize Finančníperspektiva finančních výsledků Jakých finančních výsledků musí podnik dosáhnout, aby uspokojil své vlastníky (investory) ? Zákaznickáperspektiva hodnotu zákazníkům Jakou hodnotu musí podnik nabídnout svým zákazníkům, aby na trhu uspěl ? Interníprocesy procesy Jaké procesy potřebujeme pro vytvoření požadované zákaznické hodnoty a finančních výsledků ? Perspektiva učení se a růstu znalostíschopností Jakou musíme mít infrastrukturu k optimálnímu průběhu interních procesů, a zahrnuje vedle znalostí a schopností zaměstnanců také technologii a pracovní klima ?

15 Finanční perspektiva –Jak bychom se měli jevit našim akcionářům? –Jakých finančních výsledků bychom měli dosáhnout, abychom uspokojil své vlastníky (akcionáře)? –V čem se musíme odlišovat, v čem musíme vyniknout, abychom naše akcionáře uspokojili? Zákaznická perspektiva –Jak bychom se měli jevit našim zákazníkům, abychom dosáhli našich ambicí? –Jakou hodnotovou výhodu musíme nabídnout našim zákazníkům, abychom na trhu uspěli? –Čím se musíme odlišovat a v čem musíme být lepší než naše konkurence? Interní procesy –V jakých podnikatelských procesech musíme vyniknout, abychom uspokojili naše zákazníky a akcionáře? –Jaké jsou kritické faktory konkurenceschopnosti, ve kterých musíme vyniknout? Učení se a růst –Jaké schopnosti k tomu budeme potřebovat? –Jak je budeme získávat? –Jak budeme vytvářet a udržovat schopnost změny a zlepšování? BSC 4 Perspektivy

16 Komponenty BSC Finance –Cíl: finanční cíle pro naplnění strategie –tržní hodnota, EVA, rentabilita, likvidita, cash-flow, dividenda Zákazníci –Cíl: spokojenost zákazníka –kvalita, flexibilita, cena, image Interní procesy –Cíl: výkonnost procesů –procesní řízení, lean production, reeingeneering, outsourcing, Učení se a růst –Cíl: schopnost organizace –změna (inovace), vzdělávání, benchmarking, trvalé zlepšování

17 Koncept rovnováhy v BSC Rovnováha podnikových cílů –Rovnováha 4 perspektiv –Rovnováha uvnitř organizace kaskádování scorecardů Rovnováha mezi „Finančními“ a „Nefinančními“ indikátory Rovnováha mezi „Leading“ a „Lagging“ indikátory –„Leading measures“ „předstižné ukazatele“ kvalitativní povaha (znalosti, know-how, kvalita … ) předpoklady (aktivátory, hybné síly) budoucí výkonnosti –„Lagging measures“ „zpožděné ukazatele“ výsledky minulosti

18 3 klíčové složky BSC řízení strategieNástroj řízení strategie –sladění cílů celého podniku a dílčích cílu nižších organizačních jednotek –70% neúspěchů CEO nebylo důsledkem špatných strategií, ale jejich špatné realizace komunikace strategieNástroj komunikace strategie –BSC „vypráví příběh o strategii“ všem lidem v organizaci –strategie není jen formální „slohové cvičení“ –jasné cíle a návody k činnosti –lepší vyjádření a pochopení cílů –BSC není formální vyplňování tabulek měření výkonnostiNástroj měření výkonnosti –hodnocení a odměňování –zainteresovanost managerů i dalších zaměstnanců –zpětná vazba plnění strategie

19 Struktura BSC aplikace propojení vize s měřítky a akcemi Příklad:Strategie – vstoupit na zahraniční trh Cíl – zvýšit jazykové dovednosti KPI – počet dosažených certifikací Iniciativa – systém jazykových kurzů

20 Strategie Strategická mapa cílů I – kauzalita PROVOZNÍ PROCESINOVAČNÍ PROCES FINANČNÍ PERSPEKTIVA ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA PROCESNÍ PERSPEKTIVA UČENÍ SE A RŮSTU PERSPEKTIVA osobní angažovanost cílený program vzdělávání Spokojenost zaměstnanců inovace produkční know-how kvalita image spokojenost zákazníka podíl na trhu růst hodnoty společnosti růst obratu

21 Strategie Strategická mapa cílů II – kauzalita INOVAČNÍ PROCES PROVOZNÍ PROCES FINANČNÍ PERSPEKTIVA ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA PROCESNÍ PERSPEKTIVA UČENÍ SE A RŮSTU PERSPEKTIVA motivace spokojenost zaměstnanců cílený program vzdělávání kvalifikační optimalizace požadovaných rolí informační požadavky produktivita prodej a marketing - prezentace poradenské služby cílové a necílové segmenty vytváření know-how nové produkty rozvoj know-how inovace produktů spokojenost zákazníka hodnotové výhody zvýšení důvěry povědomé v oboru ziskovost zákazníků podíl na trhu růst hodnoty společnosti rozvoj společnosti

22 Strategické cíle Cíle –odvozeny ze strategie –pro podnikatelské procesy -> dílčí procesy, organizační jednotky - > pracovníky, pracovní skupiny SWOT analýza

23 Ukazatele (KPI) Ukazatele měří naplnění jednotlivých strategických cílů Relativně snadná měřitelnost –podpora IT –kvalitativní charakteristiky -> kvantifikovatelná podoba –škály – dotazníkové šetření Srozumitelnost Nemanipulovatelnost –interní kontrolní mechanismy Neexistují univerzální ukazatele –specifika firmy a procesů –inspirativní vzory x kreativita tvůrců –zapojení zaměstnanců Přehlednost optimum 3-5 ukazatelů ke každé perspektivě příliš mnoho ukazatelů mate a odvádí pozornost Kaskádování scorecardů

24 Ukazatele finanční perspektiva Hodnota pro vlastníka –tržní cena akcie, dividenda, P/E –EVA, ROE, ROA, ROIC, ROCE –EBITDA, EAT (NIAT), provozní cash-flow –likvidita, zadluženost, obrat aktiv –OPEX, CAPEX –KP na zaměstnance, zisk na zaměstnance –aj… Kaskádování vrcholového ukazatele do jednotlivých procesů

25 Ukazatele zákaznická perspektiva Úzká vazba na marketing (4P) –% podíl na trhu, % podíl na tržním segmentu, tržby z tržního segmentu –počet nových produktů, počet doprovodných služeb k produktům –spokojenost zákazníků (např. škála - dotazníkové šetření) –přírůstek zákazníků, počet vracejících se zákazníků (loajalita), počet partnerství s klíčovými zákazníky –počet marketingových akcí, úspěšnost marketingové komunikace (nabídky/získané zakázky) –počet obsloužených zákazníků, doba vyřízení požadavku. počet reklamací, podíl reklamací, průměrná doba reakce na reklamaci –doba dodání výrobků, % podíl zpožděných dodávek –spokojenost distributorů (např. škála - dotazníkové šetření) –obchodní marže distributorů –aj… Externí zákazník x Interní zákazník

26 Ukazatele perspektiva interních procesů Klíčové procesy (rozhodující, problematické) –produktivita práce (přidaná hodnota na zaměstnance) –nákladovost (ziskovost) procesů, jednotkové náklady, měrná spotřeba (normy spotřeby PHM, materiálu, energie) –přesnost (kalibrace zařízení), zmetkovitost, počet interních reklamací, reklamace na vstupu –doba trvání procesu - doba logistické dodávky, doba výroby, doba skladování, doba účetní závěrky, doba vývoje nového produktu –počet neshod ISO –počet inovací (v interních procesech) –procento obnovy technologie, počet zařízení po standardní době obnovy –vyhodnocení interního procesu vzdělávání (škála – dotazníkové šetření), kvalita a funkčnost MIS (škála – dotazníkové šetření) –milníky projektů (harmonogram) –doba vyřízení požadavku resp. reklamace zákazníka –aj…

27 Ukazatele perspektiva učení se a růstu Co se podnik musí naučit? –„knowledge management“ V čem se musí zlepšit podnik, zaměstnanci, procesy, …? –náklady na školení na zaměstnance, počet hodin školení na zaměstnance (odborné dovednosti, sociálně-manažerské dovednosti, IT dovednosti, jazykové znalosti, … ) –Hodnocení školení –počet zlepšovacích iniciativ, zlepšovacích návrhů, počet inovací, počet inovativních projektů –kvalita a funkčnost MISu (škála - dotazníkové šetření) –spokojenost zaměstnanců (škála - dotazníkové šetření), stabilita zaměstnanců

28 Ukazatele 5 kontrolních otázek Podporuje ukazatel strategii ? Podporuje ukazatel hlavní podnikatelské procesy ? Lze ukazatel snadno pochopit a jednoznačně interpretovat ? Může být jeho hodnota spočítána z dostupných dat ? Je ukazatel dobrým indikátorem výkonnosti společnosti ?

29 Praktická podoba BSC

30 Akce (akční programy), iniciativy Segment domácností –Zvýšit vytápění prostor (kampaň se speciálními tarify) –Zvýšit prodej pomocí manažerů klíčových zákazníků –Zvýšit tržní podíl ostatních zařízení Komerční segment –Zvýšit prodej pomocí manažerů klíčových zákazníků –Využít databáze pro kampaně s využitím „direct mail“ –Proniknout do trhu veřejného stravování Průmyslový segment –Rozšířit databázi na určení nové poptávky –Rozvinout sektor drobného průmyslu pomocí regionálních týmů

31 BSC v odměňování Informační systém –průběžné informace, varování Vyvážené hodnocení –plnění ve všech ukazatelích –neplnění některých ukazatelů nesmí být kompenzováno plněním jiných –přidělení vah jednotlivým kritériím, ukazatelům –váhy odpovídají významu ukazatelů, perspektiv náročnosti dosažení –plnění se promítne do výše bonusu

32 Příklad odměňování metodou BSC stanovení bonusu Absolutní částkou –např Kč Procentem ze základní mzdy –např. 40 % Klouzavý bonus

33 Příklad odměňování metodou BSC stanovení vah absolutní bonusprocentní bonus Finance(50%)(20%) –ROE20%8% –Snížení jednotkových nákladů15%6% –Růst obratu na nových trzích10%4% –Růst obratu na stávajících trzích5%2% Zákaznická perspektiva(20%)(8%] –Tržní podíl10%4% –Spokojenost zákazníků 5%2% –Podíl klíčových zákazníků5%2% Procesní perspektiva(10%)(4%) –Růst produktivity10%4% Perspektiva učení se a růstu(20%)(8%) –Růst manažerských schopností10%4% –Rozvoj zaměstnanců10%4%

34 Příklad odměňování metodou BSC stanovení vah absolutní bonusprocentní bonus Finance(50%)(20%) –EVA25%10% –Zisk15%6% –Tržní podíl10%4% Zákaznická perspektiva(20%)(8%) –Spokojenost zákazníků 10%4% –Spokojenost dealerů10%4% Procesní perspektiva(20%)(8%) –Nadprůměrná kvalita10%4% –Doba dodání10%4% Perspektiva učení se a růstu(10%)(4%) –Zlepšovací návrhy na zaměstnance5%2% –Spokojenost zaměstnanců5%2%

35 Příklad odměňování metodou BSC klouzavý bonus míra splněníklouzavý bonus Finance(0-24%) –EVA80-120%0-10% –Zisk85-110% 0-6% –ROE90-110% 0-8%

36 Praktické cvičení Aplikace BSC u fiktivní firmy 1. Strategie –a) SWOT analýza –b) Marketingová strategie (trh, produkt, distribuce, cena) 2. Tabulky BSC –BSC – Firma (GŘ) –BSC – Obchod (OŘ) –BSC – Výroba (VŘ) 4 perspektivy BSC vymezení cílů ve struktuře perspektiv pro vymezené cíle definovat KPI 3. Návrh systému odměňování pro GŘ, OŘ, VŘ

37 Děkuji za pozornost Viktor Hrdina Odbor plánování a controllingu Severočeské doly a.s Boženy Němcové 5359 Chomutov tel: fax: mobil:


Stáhnout ppt "VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ o.p.s. STRATEGICKÝ CONTROLLING Ing. Viktor Hrdina MBA Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky (sekce podnikových financí)"

Podobné prezentace


Reklamy Google