Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

5. téma Rentabilita investic do inovačních záměrů organizace 5.1. Základní požadavky na procesy finančního managementu inovačních aktivit organizace 5.2.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "5. téma Rentabilita investic do inovačních záměrů organizace 5.1. Základní požadavky na procesy finančního managementu inovačních aktivit organizace 5.2."— Transkript prezentace:

1 5. téma Rentabilita investic do inovačních záměrů organizace 5.1. Základní požadavky na procesy finančního managementu inovačních aktivit organizace 5.2. Omezení, kladená na rozhodování o výši investic do realizace inovačních záměrů organizace 5.3. Hodnocení rizika investic do inovačních záměrů 5.4. Hodnocení efektivnosti investic do inovačních záměrů 5.5. Předpoklady úspěšné návratnosti investic do inovačního podnikání

2 Bez vhodné investiční podpory je jakýkoliv inovační záměr nerealizovatelný! Úspěšná komercializace inovačního řešení je podmíněna způsobem a mírou investiční podpory realizace inovačního záměru organizace (musí se jednat o tzv. dobrou investici) Investice do zajištění úspěšného vstupu inovace na zvolený cílový trh se vesměs zhodnocují rozvojem účelnosti a efektivity (a tím vyvolaným růstem výnosnosti) investičního podnikání. Dobré investice do realizace inovačního záměru organizace charakterizuje trpělivost investora při čekání na zvyšování hodnoty firmy vyvolaného nárůstem rozsahu inovačního podnikání. Zároveň však dobrý investor vyvíjí tlak na maximalizaci ziskovosti inovace již v prvních fázích komercializace inovačního nápadu. O charakteru investice - o tom zda je dobrá nebo špatná - rozhoduje způsob vynaložení investovaného kapitálu v daném situačním rámci, nikoliv zdroj jeho původu. Dobré i špatné investice mohou pocházet od rizikových stejně jako od konzervativních investorů!

3 Proč a za jakých podmínek je investiční podpora pro úspěch inovačního podnikání nezbytná? Inovační nápad většinou vzniká v prostředí, které nedisponuje dostatečným objemem finančních zdrojů, potřebných k investiční podpoře vstupu inovace na cílový trh - pro uvedení slibného inovačního nápadu do života. Za této situace je pro organizaci jedinou schůdnou cestou k překlenutí nedostatku potřebných finančních zdrojů využití cizího kapitálu k realizaci vlastního nápadu. Představitelé vedení organizace - autora (vlastníka) inovačního nápadu - si však přitom musí v plném rozsahu uvědomit, že svým rozhodnutím o využití cizího kapitálu pro účely vlastního inovačního (podnikatelského) nápadu na sebe berou závazek podělit se o výnosy z očekávaného komerčního úspěchu inovace s poskytovatelem kapitálu. Spojení inovačního nápadu a investičního kapitálu je strategickým partnerstvím organizací s různými individuálními cíli. Aby toto partnerství bylo úspěšné, musí oba partneři respektovat to, že v tomto vztahu platí ustálená pravidla a oboustranně závazné podmínky!

4 Několik zásad, kterými se musí řídit úvahy o financování inovačního (podnikatelského) záměru Rozhodnutí o financování inovačního záměru není pouze rozhodnutím o způsobech hospodaření organizace, má mnohem širší dopady: musí být koncipováno podnikatelsky! Cizí kapitál, využívaný ke krytí vstupu inovace na cílový trh potřebných investic je investorem poskytován komerčně: organizace proto musí splatit nejenom dluh, ale také cenu peněz, které zadlužením získala. Finanční instituce, které mohou poskytnout potřebný kapitál, nejsou ani charitativní organizace, ani nemají povinnost poskytovat kapitál komukoliv na požádání. Jsou to podnikatelské subjekty, které obchodují se specifickým typem zboží - s penězi - a jejich cílem je zcela přirozeně: vydělat na uzavřených obchodech. –Cena do rozvoje inovačního podnikání investovaného kapitálu je přitom tím vyšší, čím vyšší je podnikatelské riziko inovačního záměru, který je finanční institucí kapitálově podporován. –Cizí kapitál však může organizace pro realizaci svého inovačního záměru získat pouze tehdy, přesvědčí-li zvolenou finanční instituci, že je schopna dluh uhradit za podmínek, které budou výhodné pro investora (nezávisle na tom, zda budou výhodné také pro realizátora inovačního záměru).

5 Finanční instituce, od kterých mohou podnikatelské subjekty získat prostředky na investice do připravených inovačních záměrů, jsou většinou ekonomicky mnohem silnější než tyto subjekty inovačního podnikání a také své síly ve vztahu „investor-dlužník“ využívají. –Aby finanční instituce získaly záruku, že se jimi investovaný kapitál účelně zhodnotí, vyhrazují si obvykle právo kontrolovat jeho používání či dokonce (přímo nebo nepřímo) ovlivňovat inovační podnikání organizace. Při vyjednávání s finanční institucí o poskytnutí potřebného investičního kapitálu musí organizace předpokládanému investorovi předem poskytnout i poměrně důvěrné informace o svém majetku, o hospodářské situaci a také poskytnout garance o předpokladech (podnikatelských) dostát svým závazkům. A spoléhat na to, že investor tyto informace nezneužije k jiným účelům.

6 Volba vhodného finančního nástroje k získání cizího kapitálu potřebného pro podporu realizace určitého inovačního záměru je závislá na individuálních podmínkách organizace, na příslibech výhod představených možnými investory a především na stavu podnikatelské výkonnosti organizace a jeho předpokládaném rozvoji po úspěšném vstupu inovace na cílový trh. Pro volbu vhodné metodiky využitelné pro získávání cizího kapitálu neexistuje žádný univerzální návod. VE SLOŽITĚJŠÍCH INVESTIČNÍCH PŘÍPADECH JE PRO VĚTŠINU ORGANIZACÍ VÝHODNĚJŠÍ VYUŽÍT PŘI ROZHODOVÁNÍ O VOLBĚ VHODNÉHO INVESTORA SLUŽEB FINANČNÍHO PORADCE.

7 5.1. Základní požadavky na procesy finančního managementu inovačních aktivit organizace Každý inovační záměr musí být ekonomicky proveditelný - organizace musí mít a/nebo získat dostatečný objem finančních prostředků na investice, nezbytné pro provedení zvoleného záměru, pro zajištění úspěšného vstupu inovace na cílový trh. Organizace proto musí před realizací určitého inovačního (podnikatelského) záměru provést důslednou finanční rozvahu: –Úspěšné uskutečnění zvoleného inovačního záměru je většinou podmíněno navýšení hodnoty aktiv organizace, která tento záměr realizuje. Tento požadavek však současně vede ke zvýšení jejích pasiv. –Uskutečněním určitého inovačního záměru musí organizace vždy sledovat zvýšení úrovně své podnikatelské výkonnosti a tím také navýšení její hodnoty. –Organizace přitom většinou musí většinou získat pro účely krytí investičních potřeb realizace svého inovačního záměru cizí kapitál. Především proto, aby nedošlo k nežádoucímu poklesu úrovně její likvidity.

8 Zvyšování podnikatelské výkonnosti organizace ZISKOVOST INOVAČNÍHO PODNIKÁNÍ Zajištění co nejvyšší výnosnosti aktivit: prostřednictvím vysoké kvality a nízkých nákladů na komercializaci inovačních řešení LIKVIDITA Zabezpečení trvale dostatečné výše volných peněžních prostředků INVESTICE Volba inovačních projektů s perspektivou nejvyšší výnosnosti aktiv Cizí kapitál Splácení závazků Výplata dividend

9 Organizace má pro krytí nákladů, nutných pro zajištění úspěšného vstupu inovace na cílový trh, k dispozici dvě základní možnosti: –využití vlastních výnosů, přidělených do několika interních fondů, které představují vlastní zdroje investičního kapitálu; –využití cizího kapitálu. K tvorbě vlastních zdrojů investičního kapitálu organizace využívá především odpisy a nerozdělený zisk. Většinou však ani velké a ekonomicky silné subjekty nepracují pouze s vlastním investičním kapitálem. Malé a střední firmy musí spoléhat na využití cizího kapitálu téměř vždy. Organizace musí využít cizí kapitál v situacích, kdy jí připravený inovační záměr není efektivně a komplexně proveditelný bez využití dodatečných finančních zdrojů. Přitom se nemusí jednat pouze o splnění podmínky ekonomické proveditelnosti záměru, ale využití cizího kapitálu si často vyžaduje také plnění dalších podmínek proveditelnosti inovačního záměru (Např. organizace nemůže bez určitých investic dodržet termín vstupu inovace na cílový trh apod.). Organizace přitom musí nezávisle na zdrojích investičního kapitálu - realizovat svůj inovační záměr s nejnižšími možnými náklady tak, aby výnosy z prodeje nových produktů zajistily ziskovost inovace již od prvních fází komercializace inovačního řešení.

10 S jakými informacemi musí pracovat management organizace při financování inovačních aktivit? S informacemi o majetkové (aktiva) a kapitálové (pasiva) struktuře organizace obsaženými v rozvaze (BS = Balance Sheet). S informacemi o výnosech (zisku) a ztrátách zahrnutými ve výsledovce organizace (PL = Profit and Loses Report) S informacemi o vývoji finančních toků a výši peněžní zásoby organizace, představovanými výkazem příjmů a výdajů (CF = Cash-Flow Statement) S údaji o hodnotách zvolených kritérií úspěšnosti inovačního řešení a s údaji o hodnotách vybraných ukazatelů finanční analýzy S výsledky srovnávacích studií (benchmarkingu), zaměřených na výsledky inovačních aktivit srovnatelných rivalů organizace. Tyto informace je možné získat v organizaci samotné (kontrolní procesy a měření podnikatelských výsledků), od strategických partnerů (včetně investorů), od finančních institucí, z datových základen podnikatelských sdružení a také z veřejných informačních zdrojů (i z medií).

11 BS - Rozvaha aktuální zhodnocení toho, co organizace vlastní ve srovnání s jejími závazky Aktiva: vše, do čeho organizace investovala za účelem generování výnosů. Pasiva: zdroje, ze kterých byla tato aktiva pořízena. AKTIVA Stálá aktiva: –hmotný majetek –nehmotný majetek –finanční majetek Oběžná aktiva: –zásoby –pohledávky –peníze PASIVA Dlouhodobá pasiva: –vlastní zdroje: základní jmění, kapitálové fondy, nerozdělený zisk minulých let, hospodářský výsledek běžného roku –cizí zdroje: dlouhodobé závazky Oběžná pasiva: –krátkodobé závazky a úvěry –nezaplacené daně a odvody Čistý pracovní (provozní) kapitál = Oběžná aktiva - Oběžná pasiva

12 PL: Výsledovka přehled výsledků hospodaření organizace za určité období (obvykle 1 roku); informace o výnosech, které organizace v tomto období získala, a o nákladech, které na získání těchto výnosů musela vynaložit Tržby z prodeje produktů/služeb - přímé (variabilní) náklady Příspěvek na úhradu fixních nákladů a zisku (přidaná hodnota) - fixní náklady Provozní zisk (EBIT) - placené úroky a další finanční náklady Zdanitelný zisk (výsledek hospodaření z běžné činnosti) - daně Zisk po zdanění - (+) mimořádné položky Čistý zisk (výsledek hospodaření za určité období)

13 Vhodná míra zadlužení organizace Využití cizího kapitálu je většinou výhodnější než investovat do rozvoje podnikání pouze vlastní kapitál. Výdělečná síla organizace Výdělečná síla nezadlužené organizace, jejíž podnikání je financováno pouze z vlastních zdrojů Navýšení vyvolané působením daňového štítu na snižování vlastních nákladů zadlužené organizace Pokles, způsobený zvyšováním nákladů finanční tísně při zvyšujícím se zadlužení organizace Míra zadlužení organizace: poměr cizí/vlastní kapitál Pásmo optimální výše zadlužení nejvýhodnější kapitálové struktury

14 Ztráty Bod zvratu - vztah mezi výnosy a náklady firmy determinuje ziskovost inovace Výše finančního ocenění Objem prodeje Výnosy Náklady (A) variabilní fixní BOD ZVRATU Oblast ziskovosti MAMA MBMB Náklady (B)

15 CF: Výkaz o finančních tocích přehled o příjmech a výdajích v určitém období (cyklu obnovy finančních toků) a o výši peněžní zásoby organizace, která musí být trvale likvidní Výnosy jsou účetní pojem, vznikají okamžikem odeslání faktury zákazníkovi; příjem (inkaso peněz!) reálně vzniká později, teprve až zákazník fakturu uhradí. Likvidita (existence disponibilní finanční zásoby) je pro organizaci mnohem důležitější než ziskovost jejího podnikání. Organizace může být vysoce zisková (účetně), ale přesto nemusí být likvidní (reálně schopná dostát svým závazkům), pokud většinu jejích výnosů představují dosud neuhrazené pohledávky. Při snaze získat investora pro realizaci slibného inovačního záměru proto musí organizace garantovat nejenom ziskovost inovace, ale spolu s tím musí garantovat také reálnost dlouhodobé prognózy finančních toků, tedy zabezpečení bezpečné úrovně likvidity.

16 Cyklus obnovy peněžních toků organizace Nákup materiálu a zásob od dodavatelů Prodej produktů/služeb Vyrovnání závazků vůči dodavatelům Peněžní příjmy od zákazníků Doba obrátky provozního kapitáluDoba splatnosti pohledávky Cyklus obnovy finančních tokůDoba splatnosti závazku

17 Rozpočet nákladů na realizaci inovačního záměru Rozpočet nákladů, které musí být vynaloženy v průběhu realizace inovačního záměru - přípravy úspěšného vstupu inovace na cílový trh - musí zohlednit finanční nároky provedení všech aktivit a opatření, vedoucích k vytýčeným cílům záměru. Zpracování rozpočtu se musí řídit běžnými rozpočtovými pravidly, musí respektovat samostatné zpracování jednotlivých nákladových kategorií, musí zohlednit daňové a odvodové povinnosti a také pracovat s nezbytnými rezervami pro krytí realizačních rizik. Rozpočet musí být zpracován pro každou etapu postupu samostatně s tím, že pro každou následující etapu musí být zpřesňován - na základě postupného zpřesňování úvodní představy o cestě ke konečnému úspěchu zvoleného inovačního řešení. Inovační záměr je ve své podstatě složitý projekt, proto je nutné v rozpočtu uvažovat i s náklady na řízení projektu; čím je projekt složitější, tím větší podíl (u záměru, založeném na podstatných inovacích je tento podíl vyšší než 50%) na celkovém rozpočtu představují administrativní náklady, nezbytné pro účelnou koordinaci jednotlivých aktivit a opatření spojených s přípravou vstupu inovace na cílový trh.

18 Při sestavování rozpočtu se organizace nesmí omezit jen na přímé náklady, spojené bezprostředně s prováděním jednotlivých programů scénáře uvádění inovačního řešení do života. Rozpočet musí zohlednit také: –nepřímé náklady, nutné k pokrytí výdajů spojených s řízením a administrativní podporou inovačního projektu, s vyhledáváním a nákupem potřebných informací, s přípravou výběrových řízení a se zajištěním zdrojů cizího kapitálu; –vyvolané náklady, nutné pro krytí dodatečných výdajů na sanaci dosavadního podnikání organizace - její podnikatelská výkonnost nesmí poklesnout ani jinak utrpět uváděním inovačního záměru do praxe; –zbytkové náklady, představované dosud neodepsanou hodnotou hmotných aktiv, kterých se organizace zbavuje z důvodu modernizace své technologie, vyvolané požadavky efektivního provedení inovačního záměru. Do rozpočtu musí být zahrnuty také náklady, spojené se subdodávkami prací a služeb, které při realizaci inovačního záměru organizace nakupuje od externích dodavatelů - buď pro nedostatek vlastních kapacit anebo proto, že není v jejích technických a provozních možnostech potřebné práce a služby zajistit vlastními silami.

19 Hodnocení výhodnosti investic do realizace inovačního záměru Při hodnocení výhodnosti investice se uplatňují tři základní kritéria: –výnosnost investice: vyjádřená vztahem mezi vynaloženými náklady a získanými výnosy; –rizikovost investice: míra pravděpodobnosti dosažení očekávaných výnosů; –doba splacení: rychlost přeměny investice na peněžní prostředky. Postup hodnocení výhodnosti investice je možné rozdělit do čtyř základních kroků: –odhad výše investičních nákladů na přípravu vstupu inovace na cílový trh; –prognóza budoucích výnosů z komerčního úspěchu inovace a budoucích finančních toků, včetně ocenění rizika těchto prognóz; –výpočet nákladů na investiční kapitál, získaný pro účely krytí odhadnutých investičních nákladů; –výpočet hodnot zvolených ukazatelů finanční analýzy a jejich porovnání s ukazateli odvětví resp. zvolených objektů benchmarkingu.

20 5.2. Omezení, kladená na rozhodování o výši investic do realizace inovačních záměrů organizace Inovační záměry organizace se orientují na: –identifikaci charakteristik cílových segmentů trhu, jejichž zákazníky chce organizace uspokojit nabídkou nových produktů/služeb; –vývoj a vznik produktů/služeb, které svými vlastnostmi odpovídají charakteristikám zákazníků na zvolených cílových segmentech trhu. Manažeři proto musí identifikovat kritické procesy v jejichž provádění musí organizace excelovat, pokud má dosáhnout vytýčené strategické cíle svých inovačních záměrů a získat zákazníky na zvolených cílových segmentech trhu. Při identifikaci těchto kritických procesů musí manažeři respektovat existenci kauzální vazby mezi výnosy dosahovanými realizací inovačních záměrů a na jejich získání vynaloženými náklady. Musí přitom překonat konvenční pojetí managementu, zaměřené převážně na monitorování a vylepšování nákladů, kvality a průběžných dob existujících podnikatelských procesů.

21 Kauzální vazba mezi tvorbou výnosů a vynaloženými náklady Způsobilosti pracovníků Kvalita procesů Procesní cyklus Podmínky dodávky Loajalita zákazníka ROCE (Míra návratnosti investovaného kapitálu) FINANČNÍ PERSPEKTIVA ZÁKAZNICKÁ PERSPEKTIVA PERSPEKTIVA INTERNÍCH PROCESŮ PERSPEKTIVA UČENÍ SE A ROZVOJE

22 V organizaci musí existovat komplexní a jednotný systém kontroly a řízení interních procesů, jehož působením dojde prostřednictvím zvyšování kvality operací, zvyšování úrovně zákaznického servisu a díky nabídce lepších produktů k vylepšení jejích hospodářských výsledků prostřednictvím vyšších prodejů, vyšší ziskové marže, lepšímu využití aktiv a snížení vlastních nákladů; k vylepšení finanční perspektivy organizace. Kauzální řetězec vazeb mezi výnosy a náklady je východiskem pro uplatnění metodologie BSC (Balanced Scorecard), která je primárně orientována na zajištění zdravého hospodaření organizace (její finanční situace). Proto všechny ukazatele, které hodnotí účinnost jednotlivých perspektiv musí mít silnou kauzální vazbu na ukazatele hospodaření - na atributy finanční perspektivy. Tato metodologie úspěšně využívá hodnocení ukazatelů finanční perspektivy v kontextu jejich kauzálních vazeb na ukazatele dalších třech perspektiv; umožňuje vedení organizace vyhnout se chybným rozhodnutím, vyvolanými autonomními požadavky na vylepšení hodnot krátkodobých ukazatelů hospodaření pouze v oblasti managementu financí.

23 Perspektiva interních procesů: Obecný model hodnotového řetězce organizace Identifikace potřeb zákazníka Uspokojení potřeb zákazníka Vytváření cílového trhu Tvorba nových produktů Vznik distribučních kanálů Marketing a prodej Distribuce a servis Upevnění vztahů se zákazníky Inovační procesyProvozní operacePoprodejní servis Management rizik Management podnikání Zaměření na výnosné segmenty Navykání zákazníka na distribuční kanály Zajištění kvality služeb Cross-sell STRATEGICKÁ TÉMATA: STRATEGICKÉ UKAZATELE: Kvalita podílu na trhu (ziskovost různých cílových segmentů) % výnosů z prodeje nových produktů na celkových výnosech Spokojenost zákazníků Spokojenost dealerů Podíl cross-sell na celkových výnosech Výše nových prodejů na jednoho prodejce

24 BSC je nástrojem prezentace podnikatelské (inovační) strategie organizace, když vymezuje vztah dlouhodobých cílů hospodaření k realizaci souboru finančních, komerčních (zákaznická perspektiva), provozně-technických a organizačních (perspektiva interních procesů) a personálních i motivačních (perspektiva učení se a rozvoje) opatření, jejichž splnění povede k dlouhodobé podnikatelské prosperitě organizace. Na rozdíl od pojetí konvenčního managementu podnikatelských aktivit se management hodnotového řetězce zaměřuje na efektivnost interních procesů ve vztahu k jejich příspěvku k dosažení cílů hospodaření organizace a vysoké úrovně spokojenosti zákazníků. Všechny ukazatele, sloužící k hodnocení účinnosti jednotlivých perspektiv BSC, přitom musí být v účelové kauzální vazbě na tvorbu hodnot jednoho či několika ukazatelů, využívaných k hodnocení účinnosti finanční perspektivy organizace. Management provozních operací se v této situaci musí zaměřit na minimalizaci průběžných dob jejich trvání a na maximalizaci efektivity operačního cyklu (hodnoty MCE). –Průběžná doba = (procesní + inspekční + dopravní + ztrátový) čas –MCE = Procesní čas/Průběžná doba

25 Strategické ukazatele hodnocení účinnosti finančního hospodaření organizace Podnikatelská strategie Nárůst prodejů na jednotlivých segmentech Podíl nových produktů/služeb resp. nových zákazníků na celkových výnosech Výnosy na zaměstnance Poměr investic a celkových výnosů Podíl investic do výzkumu a vývoje Podíl cílových zákazníků na celkových výnosech Cross-selling Podíl nových produktů/služeb na celkových výnosech Ziskovost jednotlivých produktů resp. zákazníků Výše nákladů ve srovnání s náklady konkurentů Míra poklesu nákladů Podíl režijních nákladů na celkových nákladech Výše provozního kapitálu Likvidita ROCE klíčových zdrojů Využití aktiv Ziskovost jednotlivých produktů resp. zákazníků Podíl neziskových (ztrátových) zákazníků Jednicové náklady (na jednotku výstupu, na jednu transakci) Návratnost Délka peněžního cyklu Sklizeň Uchování Rozvoj Kategorie strategických ukazatelů Růst výnosůSnižování nákladů Zvyšování produktivity Využití zdrojů

26 Finanční cíle představují milníky na cestě k plnění dlouhodobých záměrů hospodaření organizace: zajistit vysokou úroveň zhodnocení do jejího inovačního podnikání vložených kapitálových investic. Metodologie BSC umožňuje explicitní vymezení finančních cílů organizace prostřednictvím specifikace širšího spektra podnikatelských cílů jednotlivých kategorií jejích podnikatelských aktivit, spojených se vstupem inovace na trh v různých stádiích realizace inovačního záměru.

27 Zákaznická perspektiva - klíčoví ukazatelé Podíl na trhu Spokojenost zákazníků Udržení zákazníkůVýnosnost zákazníkůZískávání zákazníků Zákazníci: Ziskoví Neziskoví Cílový segment trhu Okrajový segment trhu UDRŽETTRANSFORMOVAT MONITOROVATELIMINOVAT HODNOTA PRO ZÁKAZNÍKA = VLASTNOSTI PRODUKTU/SLUŽBY + IMAGE + VZTAHY

28 Rámec perspektivy učení se a rozvoje VÝSLEDKY Spokojenost pracovníků Produktivita pracovníkůRetence pracovníků Způsobilosti lidíTechnologická infrastrukturaSociální klima Strategické znalosti Intenzita výcviku Zvyšování dovedností Strategické technologie Strategické databáze Kodifikace zkušeností Finanční software Patenty, autorská práva Klíčové rozhodovací cykly Strategická orientace Delegování pravomocí Soulad zájmů Akceptované hodnoty Týmová spolupráce

29 Pět základních principů, kterými by se mělo řídit chování pracovníků v organizaci 1. Priorita orientace na zákazníka posuzovaná mírou jeho spokojenosti. 2. Průběžné vylepšování procesů v zájmu dosažení jejich vyšší účelnosti, efektivity a flexibility, což umožňuje uspokojit potřeby zákazníků koncepčně novými anebo dokonalejšími produkty/službami. 3. Vedení pracovníků vychází z respektování soustavy všemi přijatých hodnot, takže každý z nich vidí svou individuální úlohu v plnění poslání organizace, uskutečňování vize jejího budoucího rozvoje a tím vymezených strategických cílů, při provádění strategických scénářů a realizaci opatření, umožňujících jejich úspěšnou proveditelnost. 4. Posílení osobní zodpovědnosti spojené s delegováním pravomocí vede ke spolupráci mezi jednotlivci, kteří koordinují svá rozhodnutí, jsou ochotni se zodpovídat za jeho dopady a dokáží sladit své individuální zájmy při zvyšování vlastní pracovní výkonnosti a zlepšování produktivity podnikatelských aktivit organizace jako celku. 5. Vysoká pracovní výkonnost je spojena s loajalitou jednotlivých pracovníků, s respektováním potřeb ochrany přírody, bezpečnosti a zdraví a se snahou zajistit co nejlepší hospodářské výsledky.

30 5.3. Hodnocení rizika investic do inovačních záměrů Inovační aktivity jakékoliv organizace jsou vždy doprovázeny celou řadou podnikatelských rizik. Jsou zaměřeny do budoucnosti - nikdo však budoucnost nezná. A právě tato neúplná znalost budoucnosti je zdrojem rizik inovačního podnikání. Organizace se přitom potýká se třemi hlavními kategoriemi rizik: –v oblasti zhodnocení existujících aktiv (riziko nízkého využití), –v oblasti pracovního chování zaměstnanců (riziko absence způsobilostí a motivace), –v oblasti vlastních podnikatelských slibů zákazníkům (riziko nenaplnění očekávání). Tato rizika je nutno předvídat, identifikovat včas jejich vznik a odhalit příčiny těchto rizik, redukovat možné negativní dopady jejich vzniku a připravit se na likvidaci negativních důsledků naplněných rizik.

31 Rizika rozhodovacích procesů PERCEPCE KOGNITIVITA VYHODNOCENÍ REALIZACE PŘIJATÉHO ROZHODNUTÍ A KONTROLA JEHO DOPADŮ Příprava rozhodnutí Kvalita informací Kvalita znalostí Kvalita metodiky Správné vymezení charakteristik neurčitosti Vhodné rozhodovací techniky Vytvoření podmínek pro revokaci či úpravy přijatých rozhodnutí Management znalostí aplikace ICT pro provoz MIS Analytický SW, umělá inteligence a využití DSS Využívání zpětno- vazebních kanálů a participace pracovníků PŘIJETÍ ROZHODNUTÍ V PODMÍNKÁCH NEURČITOSTI

32 Hlavní kategorie rizik inovačního podnikání: Technologická rizika: jeho příčiny spočívají inovačních článcích hodnotového řetězce –nesprávná identifikace potřeb a požadavků cílového segmentu trhu; –chyby v koncepci výzkumu a při volbě technických řešení v rámci vývoje nových produktů/služeb; –špatná volba distribučních cest. Provozní a komerční rizika: jejich příčiny jsou v procesních článcích hodnotového řetězce –nevhodné výrobní a pracovní postupy, nespolehliví subdodavatelé; –nesprávná propagace a nevhodná cenová politika, špatná volba prodejců. Finanční rizika: vyplývají z procesů post-prodejního servisu –nesolventnost zákazníků; –inflace a vývoj měnových kursů; –legislativní úpravy.

33 Management hlavních rizik inovačního podnikání Všechna rizika mají (pokud dojde k jejich naplnění) negativní dopady na hospodaření organizace, způsobené vlivem kauzálních vazeba mezi tvorbou výnosů a dalšími perspektivami inovačního podnikání. Vedení organizace proto musí přijmout opatření, která povedou k eliminaci možnosti naplnění potenciálních podnikatelských (inovačních!) rizik a/nebo alespoň k minimalizaci jejich negativních dopadů na vnitřní prostředí organizace. Prevence vzniku podnikatelských rizik je představována souborem opatření, která eliminují příčiny možných rizik v interních procesech organizace vhodnou modifikací jejich pojetí. Finanční krytí nákladů na provádění preventivních opatření je obvykle zabezpečeno ze zdrojů provozního kapitálu.

34 Rizika, jejichž vznik nemůže organizace ovlivnit, musí její vedení akceptovat jako součást podnikání a zajistit přípravu vhodné reakce organizace na situaci, kdy k naplnění rizik této kategorie dojde. Minimalizaci negativních důsledků naplněných rizik této kategorie musí organizace zajistit –provedením předem připravených nápravných opatření (spuštěním krizového režimu); –zajištěním následné likvidace negativních dopadů naplněného rizika. Vedení organizace musí při akceptování přijatelných podnikatelských rizik vytvářet kapitálové rezervy pro krytí nákladů na realizaci nápravných opatření a aktivit, spojených s likvidací negativních dopadů naplněného rizika. Akceptování rizik proto zvyšuje nároky na dlouhodobá pasiva organizace. Při posilování dlouhodobých pasiv musí vedení organizace využívat kapitálové zdroje, které jsou levnější než vlastní jmění nebo dlouhodobé bankovní úvěry. Významným zdrojem finančních prostředků pro krytí aktivit, spojených s následnou likvidací škod je také pojištění podnikatelských rizik, které by mělo vedení organizace účelně využívat.

35 Klíčové faktory, podle kterých investor hodnotí rizikovost investice do inovačního podnikání organizace 1. Zamlčené předpoklady Vedení organizace nezveřejňuje předpoklady, na nichž jsou založeny údaje uváděné ve finančních výkazech. 2. Stav interního auditu Vedení organizace odmítá zveřejnit výsledky interního auditu a vyvolává tak pochybnosti, zda v organizaci interní audit vůbec existuje. 3. Past likvidity Organizace má velký objem mimo-bilančních závazků a nezveřejňuje, kolik (a jakých) úvěrů má k dispozici. 4. Příliš rychlý růst Pokud organizaci řídí manažeři bez větších zkušeností v oboru jejího podnikání, je aktuální riziko, že tento růst nedokáží účelně zvládnout. 5. Neschopnost řídit organizaci při ekonomickém poklesu V této situaci se musí ve vedení organizace ocitnout manažeři, kteří již dokázali zvládnout podobné situace.

36 Strukturovaný přístup k hodnocení technologických rizik inovačního řešení Jak může volba technického řešení nových produktů/služeb ovlivnit úspěšnost inovačního podnikání organizace? Může být progresivní technologie inovačního řešení zdrojem podnikatelských rizik? Metodický postup vyhledání odpovědí na výše uvedené otázky je představen čtyřmi základními kroky: 1. Pochopit podnikatelský potenciál nové technologie. 2. Identifikovat zákazníky, kteří novou technologii mohou efektivně využít k provedení práce, kterou jim inovační řešení umožní. 3. Odhadnout jak nová technologie ovlivní dynamiku vývoje trhu, na kterém působí potenciální zákazníci (a jak změní strukturu jejich hodnotového řetězce). 4. Formulovat strategii, zaměřenou na účelnou komercializaci příležitosti (či na účinnou obranu proti hrozbě) vznikající díky aplikaci nové technologie.

37 Rizika generující přidanou hodnotu vers. pasivní rizika Strategické úvahy vrcholového managementu organizace se většinou řídí hledáním nejlepší odpovědi na otázku: Jaká aktiva a jaké způsobilosti v jejich užití umožní organizaci získat převahu nad jejími rivaly? Mnohdy však takto uvažující manažeři zapomínají posuzovat stejným prizmatem možností získat určité konkurenční výhody také podnikatelská rizika, kterým musí organizace čelit. Přitom ke krytí všech rizik (přidávajících hodnotu i pasivních) musí organizace vytvářet kapitálové rezervy (polštář tlumící dopady možných rizik); výhodné je, je-li představovaný většinou dosud nevyrovnanými závazky organizace. Ve skutečnosti je v mnoha organizacích často využívána ke krytí rizik, doprovázejících realizaci jejich inovačních aktivit podstatná část dlouhodobých pasiv. Způsobem, při kterém negenerují přidanou hodnotu v očekávané výši nebo jí negenerují vůbec.

38 Vyrovnání se s působením finančních rizik Podstatou účelného využívání dlouhodobých pasiv je vytváření minimálních kapitálových rezerv ke krytí rizik, spojených s realizací podnikatelských aktivit s vysokým potenciálem generování přidané hodnoty, a eliminace kapitálového polštáře, sloužícího ke krytí pasivních (nepřinášejících přidanou hodnotu) rizik. Tato orientace využití kapitálových zdrojů organizace nijak nezvyšuje úroveň jejích finančních rizik, kterým musí čelit při realizaci svých inovačních záměrů. Pouze nutí vedení organizace akceptovat jiný typ s tím spojených podnikatelských rizik. Vhodné pojetí managementu finančních rizik přitom organizaci umožní uvolnit podstatnou část jejích dlouhodobých pasiv ke krytí strategických (inovačních) aktivit, generujících přidanou hodnotu a umožňujících rozvoj jejího podnikání. Organizace přitom nemusí rozšiřovat objem svých pasiv a není tak nucena zvyšovat své dlouhodobé závazky.

39 Manažeři organizace většinou usilují o vysokou pružnost její kapitálové struktury, ke zvýšení úrovně pasiv však musí získat vhodné investory a platit jim cenu za navýšení kapitálu. Ale platit za vytváření rezervního fondu (kapitálového polštáře) na krytí všech podnikatelských rizik navýšením dlouhodobých pasiv je plýtváním finančních zdrojů organizace. Stejný účinek totiž může mít alternativní rezervní fond, vytvořený díky výhodnějšímu využití levnějších kapitálových zdrojů. Jaké levnější kapitálové zdroje může organizace využít ke krytí svých finančních rizik? Kontokorentní úvěr (výhodné krytí fluktuace požadavků na výši provozního kapitálu) Finanční leasing (pořízení nových aktiv, vyžádaných vývojem nových technologií) Půjčky na nemovitosti - hypotéky (představují relativně bezpečnou půjčku) Faktoring (odprodej pohledávek před lhůtou splatnosti) Forfaiting (odprodej budoucích výnosů z uzavřeného kontraktu)

40 Institucionální podpora inovačních aktivit Zvýhodněné úvěry Českomoravské záruční a rozvojové banky Strukturální fondy EU Rizikový kapitál (přímé investice do inovačního podnikání) –Business Angels (pasivní investice) –Venture Capital (aktivní ovlivňování inovačního podnikání) –Burza (emise nových akcií) Podpora vývozu –EGAP –Záruka (Performance Bond) –Akreditiv ( záruka uskutečněn platby po splnění podmínek obchodního kontraktu)

41 5.4. Hodnocení efektivnosti investic do inovačních záměrů Existuje celá řada finančních kritérií, která více či méně přesně ilustrují dosaženou efektivnost investic do realizace inovačních záměrů organizace. Vypočtené hodnoty zvolených kritérií však nemají vypovídací hodnotu samy o sobě, ale musí být posuzovány v kontextu kauzálních vazeb jejich konstrukce na kritické faktory úspěchu ve všech čtyřech základních perspektivách inovačního podnikání. Má-li být zjištěná hodnota zvoleného ukazatele efektivnosti investice správně interpretována, musí subjekt provádějící hodnocení dobře porozumět obecným principům podnikání v oboru a konfrontovat zjištěnou hodnotu s hodnotami stejného ukazatele v případech dalších subjektů, které v tomto oboru také podnikají. Hodnotit efektivnost investice do realizace inovačního záměru podle pouze jednoho (vesměs finančního) ukazatele není postačující. Hodnocení se vždy musí opírat o skupinu logicky provázaných ukazatelů a předmětem hodnocení nejsou jenom vypočtené hodnoty každého z ukazatelů, ale také jejich vzájemná korelace.

42 Zjištěná hodnota každého ze zvolených ukazatelů je přitom pouze aktuálním snímkem výsledků inovačního podnikání v okamžiku hodnocení. Rozhodujícím ukazatelem efektivnosti investice do realizace určitého inovačního záměru organizace jsou však vývojové trendy hodnoty zvoleného ukazatele. Zhodnocení vynaložené investice je totiž podmíněno nárůstem prodeje a ziskových marží nových produktů/služeb, který nesmí být pouze konjunkturální (dočasný), ale musí mít dlouhodobý charakter - ve všech rozvojových fázích životního cyklu inovace po jejím vstupu na cílový trh. V této souvislosti je nutné upozornit na slabinu hodnocení efektivnosti investic do realizace inovačního záměru organizace prostřednictvím finančních ukazatelů: Klasické finanční výkazy (jako BS, PL a CF) nejsou schopny zachytit důsledky chybných podnikatelských rozhodnutí. Zdravý rozum však říká, že finanční pokuta ztracené příležitosti není o nic méně reálná (a významná) jenom proto, že se neprojeví v obsahu některého z finančních výkazů, využívaných pro účely managementu hospodaření organizace.

43 Nejčastěji používané ukazatele finanční analýzy Výdělečná síla organizace = EBIT/aktiva Rentabilita tržeb = čistý zisk/tržby z prodeje Likvidita = (peněžní zásoba + prodejná oběžná aktiva)/krátkodobé závazky Zadluženost = dlouhodobé úvěry/stálá aktiva ROI (rentabilita investice) = EBIT/investiční náklady Doba návratnosti investice = investiční náklady/(čistý zisk + odpisy) ROCE (rentabilita celkového kapitálu) = EBIT/celkový kapitál ROE (rentabilita vlastního kapitálu) = čistý zisk/vlastní kapitál Obrat provozního kapitálu = roční tržby/průměrný provozní kapitál Ziskovost = EBIT/tržby z prodeje Celková výnosnost = rozdělený čistý zisk/objem prodeje

44 První skupina ukazatelů slouží k hodnocení toho, jak realizace inovačního záměru přispívá ke zvýšení konkurenceschopnosti organizace a tím i ke zvýšení její podnikatelské výkonnosti. –Je hodnocen nárůst výdělečné síly organizace (vyvolaný vstupem inovace na trh) a míra zvýšení rentability tržeb. Hodnota rentability tržeb však musí být posuzována i z hlediska toho, jak se liší od hodnoty, která je v oboru běžná, a také od hodnot rentability, vykazované lídry v oboru. –Dalším hlediskem hodnocení je to, jak se vyvíjí finanční zdraví organizace. Realizace inovačního záměru by neměla snižovat její likviditu, ani zvyšovat její zadluženost. Druhá skupina ukazatelů umožňuje hodnotit jak se realizace inovačního záměru odráží v hospodaření organizace. –Rentabilita investice (jednorázových nákladů) do zabezpečení vstupu inovace na trh musí být vyšší než je to v oboru běžné, stejně jako doba její návratnosti nesmí být delší než je běžná úroveň návratnosti investic v oboru podnikání organizace. –Ukazatele rentability kapitálu (ROCE i ROE) pak slouží k porovnání příspěvku komercializace inovačního řešení k vylepšení výsledku hospodaření organizace jako celku.

45 Třetí skupina ukazatelů je využívána k hodnocení finančních efektů inovačních aktivit organizace, představovaných zhodnocením investic do realizace každého z připravených inovačního záměru. –Inovace musí vést ke snižování objemu finančních prostředků vázaných v jednom cyklu obnovy finančních toků. Dojde-li po vstupu inovace na trh ke zvýšení úrovně obrátky provozního kapitálu, je tento záměr naplněn. –Inovace musí být již od prvního okamžiku po vstupu na trh zisková. Nedojde-li po vstupu inovace na trh ke zvýšení míry ziskovosti organizace, pak hodnocená inovace k naplnění tohoto cíle nepřispívá, spíše naopak. –Hodnocení finančních efektů z realizace inovačního záměru nemůže být komplexní, není-li jeho součástí hodnocení přínosu komercializace inovačního nápadu na kapitálové výnosy vlastníků organizace, kteří do jejího podnikání vložili (mnohdy dost velký) k tomu potřebný kapitál.

46 Jak na investici do realizace inovačního záměru nahlíží potenciální finanční investor? Uplatňuje tři nefinanční kritéria: –Do jaké míry je záměr podnikatelsky jednoduchý a snadno pochopitelný? –Do jaké míry jeho realizace navazuje na dosavadní koncept podnikání organizace? –Jakou má záměr perspektivu dlouhodobé podnikatelské úspěšnosti? Pokud jsou odpovědi na uvedené otázky podnikatelsky slibné, rozhoduje se podle čtyř finančních kritérií: –Rentabilita nebo návratnost vynaloženého kapitálu (ROI nebo ROCE) –Výnosy z investovaného kapitálu (podíl zisku z prodeje inovace, který připadá investorovi). –Úroveň ziskovosti inovace. –Návratnost reinvestovaného (nerozděleného) zisku; na každou investovanou finanční jednotku (1 Kč) musí být vytvořena stejná tržní hodnota organizace (tedy také 1 Kč).

47 Při hledání finančního investora pro podporu svého inovačního záměru se musí vedení organizace využívat zásady propagace, musí vhodně –informovat potenciální investory o svém zájmu o finanční pomoc; –vysvětlit výhody, které investorovi nabízí a objasnit, co vše investicí může získat a za jakých podmínek; –připomínat podnikatelské schopnost organizace a vlastní důvěryhodnost. Vedení organizace musí přesvědčit potenciální investory také o svých schopnostech zajistit úspěšný prodeje nabízených nových produktů/služeb: –prokázat že organizace disponuje vhodnými distribučními cestami s potřebnou kapacitou; –prokázat, že organizace je schopna úpravami nabízených produktů/služeb schopna rychle a pružně reagovat na změny v postojích zákazníků; –přesvědčit o své schopnosti poskytnout klienty požadované garance a zajistit rychlé vyřízení případných stížností a reklamací zákazníků. Jak může organizace upoutat zájem finančního investora?

48 Čím musí organizace přesvědčit finanční investory k podpoře jejího inovačního záměru? Prvním předpokladem získání podpory finančního investora pro realizaci inovačního záměru je záruka výhodné návratnosti vynaložených investic: –Ta je založena na kvalitě připraveného podnikatelského záměru, který slibuje úspěšný vstup inovace na cílový trh. –Také se opírá o smluvní záruky dělby výnosů z dosaženého komerčního úspěchu inovačního nápadu organizace s investorem. Druhým předpokladem získání vhodného finančního investora pro realizaci určitého inovačního záměru je otevřenost v jednání s investorem - organizace nemůže představit jen pozitivní stránky svého záměru, musí také upozornit na jeho slabiny a s nimi spojená rizika případného komerčního neúspěchu. –Některým skupinám investorů riziko investic nevadí, pokud jsou na jeho výši předem upozorněni; řídí se totiž zásadou, že vysoká rizika jsou většinou spojena s možností vysokých zisků.

49 Třetím předpokladem pro získání finančního investora je poskytnutí záruk splacení závazků také v případech neúspěchu inovačního záměru, na jehož podporu byly investice poskytnuty. –Většina finančních investorů proto vyžaduje poskytnutí možnosti působit na vývoj podnikání organizace v zájmu zvýšení ochrany investic vložených do rozvoje jejího jejího podnikání. –Některé organizace se takové (dobrovolné) ztrátě své rozhodovací samostatnosti brání - výsledkem těchto postojů je vesměs nedůvěra finančních investorů k návrhům na realizaci i velmi slibných inovačních záměrů. Získání podpory vhodného finančního investora je pro každou organizaci dlouhodobý a náročný proces rozvíjení vzájemných vztahů a důvěry s tímto partnerem. Důvěru investora lze však rychle a snadno ztratit nevhodným přístupem k jeho požadavkům!

50 5.5. Předpoklady úspěšné návratnosti investic do inovačního podnikání Většina organizace usiluje o snižování vlastních nákladů prostřednictvím racionalizace svých operací (zeštíhlením jejich rozsahu). Přitom usiluje o zvýšení odbytu nabízených produktů/služeb jejich permanentní inovací. Přitom však dochází k tomu, že jejich snahy o inovaci (spojenou s rozšířením sortimentu nabízených produktů/služeb) vedou mnohdy paradoxně ke zvyšování vlastních nákladů organizace - díky zvyšování úrovně komplexnosti operací, které jsou nutné k zajištění úspěšného vstupu inovace na cílový trh. Inovační aktivity organizace, které zvyšují komplexnost sortimentu jí nabízených produktů, tak v mnoha případech vedou k tomu, že návratnost investic do realizace nezbytných inovačních záměrů se snižuje a tím inovační aktivity působí kontraproduktivně: Namísto, aby úspěšné inovace přispívaly ke zvýšení podnikatelské výkonnosti organizace, jsou příčinou jejího (nežádoucího!) poklesu.

51 Typickou reakcí většiny organizací na vysoké vlastní náklady je „optimalizace“ jejich operací - zavádění systému řízení kvality, uplatnění metod just-in-time a zeštíhlování výrobních operací. –Většinou jen s dílčími úspěchy; tyto zásahy se zaměřují vždy jen na jednu určitou oblast podnikatelských aktivit organizace. Ale nepostihují příčiny vysoké náladovosti. Jejich zdrojem je stoupající komplexnost operací v jakémkoliv místě hodnotového řetězce. Také systém finančního řízení a jím využívané výkazy nemohou přispět k identifikaci zdrojů zvýšených nákladů (odhalit kauzální souvislost mezi rozšiřováním sortimentu inovací a náklady na komplexnost operací), protože velká část těchto nákladů je považována za náklady fixní. –Ve finančních výkazech jsou zahrnuty nikoliv jako jednicové náklady, ale jako režijní náklady. Vedení organizace musí usilovat o dosažení bodu inovační rovnováhy: stavu, kdy je úroveň zákazníkovy spokojenosti s organizací nabízeným sortimentem produktů/služeb v rovnováze s úrovní komplexnosti operací, kterými organizace vznik této nabídky zajišťuje.

52 Bod inovační rovnováhy (innovation fulcrum) Kde leží bod inovační rovnováhy organizace? Odpověď na tuto otázku vyžaduje nalezení správných odpovědí na otázky: –Jaká skladba sortimentu nabídky produktů/služeb organizace zajistí nejvyšší výnosy (objemy prodeje) při současné minimalizaci vlastních nákladů? –Jakými způsoby lze úspěšně („dost dobře“) uspokojit diferencované potřeby, přání a požadavky jednotlivých skupin zákazníků? Pravidelná nabídka nových produktů a rozšiřování sortimentu organizací nabízených produktů/služeb zvyšuje požadavky na komplexnost tento vývoj podporujících operací, což vede ke zvyšování nákladů (větší nároky na zásobování, vyšší objemy rozpracované výroby, vyšší úroveň zásob, vyšší pohledávky, ….) a tím i ke snižování zisku. Přitom, zvyšuje-li rozsah realizace svých inovačních řešení, dostává se organizace často nechtěně do situace, kdy její zisky stagnují či se dokonce snižují. Důvod vzniku této situace lze shrnout jednou větou: Organizace překročila úroveň přijatelné komplexnosti jejích operací.

53 Co zákazníci opravdu chtějí? Nalezení polohy bodu inovační rovnováhy vyžaduje postupovat od koncového bodu: uvědomit si, jak organizace nahlíží na své zákazníky a hodnotí jejich potřeby. –Vedení organizace si musí jasně uvědomit kolik různých produktů/služeb zákazníci skutečně požadují a pak definovat rozsah operací, které jsou nezbytné pro jejich uspokojení - vymezit minimální stupeň jejich požadované komplexnosti a nepokoušet se o nic víc. Někdy je však pro některé organizace výhodné připustit vyšší stupeň komplexnosti svých operací v zájmu vyváženosti skladby sortimentu nabídky jejich produktů/služeb, optimalizace postupů provádění k jejich vzniku potřebných operací a také snížení rizika výrobních výpadků z titulu absence potřebných skladových položek (nedostačujících zásob).

54 Koncept „Modelu T“ Název vychází z parafráze výroku H.Forda: U mne si může každý zákazník zvolit automobil libovolné barvy, pokud se rozhodne pro barvu černou! Nalezení bodu inovační rovnováhy je spojeno s analytickým postupem: –v prvním kroku je definována nulová základna komplexnosti (model T); –v následujících krocích jsou postupně k této základně přidávány další produkty a je sledován dopad tohoto opatření na vývoj výnosů z prodeje i vlastních nákladů v celém hodnotovém (dodavatelském) řetězci; –pokud od určitého bodu roste výše nákladů rychleji než výnosy z prodeje k modelu T již přidaných (determinovaných) sortimentních položek, došlo k překročení bodu inovační rovnováhy organizace. Identifikace nulové základny odpovídá na otázku: jak by vypadalo podnikání organizace, pokud by se rozhodla nabízet jen jediný produkt/službu? Pouze provedení myšlenkového experimentu vedoucího k omezení šíře sortimentu nabídky mohou manažeři organizace jasně vidět jak komplexnost a šíře nabídky ovlivňuje výnosy i náklady podnikání.

55 Nalezení „modelu T“ organizace Stávající šíře sortimentu nabídky Nulová základna komplexnosti nabídky: Model T Postupná eliminace jednotlivých položek sortimentu a hodnocení jejího dopadu na spokojenost zákazníků Bod inovační rovnováhy organizace Přidávání dalších položek, jejichž prodej přispívá ke zvyšování úrovně spokojenosti zákazníků s nabídkou produktů/služeb organizace Porozumění tomu, jak se mění interní procesy organizace díky rozšiřování (inovaci) sortimentu jí nabízených produktů/služeb Někdy je účelné při hledání bodu inovační rovnováhy analyzovat podmínky také v příbuzných oborech! Organizace může identifikovat více než jeden „model T“: pokud obsluhuje několik různých zákaznických segmentů * pokud využívá několik různých výrobních procesů * pokud využívá několik různých distribučních kanálů

56 Organizace musí udržet co nejnižší úroveň komplexnosti svých operací Nalezení aktuální polohy bodu inovační rovnováhy je pouze prvním krokem k úspěšné volbě, je nutné udržet sortiment nabídky na této úrovni trvale. Prostřednictvím respektování těchto zásad: –Nový produkt, který nahrazuje určitou sortimentní položku nabídky, musí být více ziskový než položka, kterou nahrazuje. –Při rozhodování o šíři sortimentu sledovat možnost modularity technického řešení každého z produktů (zajistit jejich skladbu z univerzálních stavebních modulů). –Zdroje komplexnosti nabídky musí být omezovány již na počátku hodnotového řetězce (nejlépe již v procesech vývoje nového produktu); snižuje to vlastní náklady organizace. Ale pozor! Poloha bodu inovační rovnováhy se mění při změnách v okolí organizace; je nutné tento vývoj průběžně sledovat a reflektovat na něj pružně a adekvátně.

57 Rozšiřováním sortimentu položku po položce může vedení organizace získat úplný a názorný pohled na to, jak zvyšující se komplexnost nabídky ovlivňuje vlastní náklady a přitom přispívá ke zvyšování výnosů z prodeje. Náklady na prodávané položky (% z výnosů) Počet položek v celkovém sortimentu nabídky Model T Alternativa A: 7 sortimentních položek Nárůst vlastních nákladů o 100% Alternativa B: 8 sortimentních položek Nárůst vlastních nákladů o 400% 20% 40% 80% Alternativa B je již překročením bodu inovační rovnováhy organizace

58 Organizace, kterým se podaří udržet rovnováhu mezi tempem inovací a komplexností operací, nutných k zabezpečení jejich úspěšné komercializace, dosahují nižších nákladů při vyšších výnosech z prodeje nabízených produktů/služeb. Udržení tempa rozvoje vlastního inovačního podnikání v okolí bodu inovační rovnováhy je pro každou organizaci zdrojem konkurenčních výhod (vyšší ziskovost) i příležitostí k rozvoji její podnikatelské výkonnosti (rozšíření pozice na cílových trzích).


Stáhnout ppt "5. téma Rentabilita investic do inovačních záměrů organizace 5.1. Základní požadavky na procesy finančního managementu inovačních aktivit organizace 5.2."

Podobné prezentace


Reklamy Google