Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Shrnutí látky Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra bankovnictví a pojišťovnictví telefon: 210 088 830 Bořivoj Pražák – UČO 5947

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Shrnutí látky Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra bankovnictví a pojišťovnictví telefon: 210 088 830 Bořivoj Pražák – UČO 5947"— Transkript prezentace:

1 Shrnutí látky Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra bankovnictví a pojišťovnictví telefon: Bořivoj Pražák – UČO 5947 Ekonomika a řízení bank a poskytovatelů investičních služeb letní semestr 2011

2 2 Failing software projects is commonplace 1Challenges of Software Development

3 3 Výbor pro jmenování Dozorčí rada Představenstvo Výbor pro odměňování Výbor pro řízení zdrojů Výbor pro řízení úvěrů Výbor pro řízení aktiv a pasiv Podnikatelské oblasti: Corporate Retail Wholesale ….. Strategické řízení Řízení aktiv a pasiv Finanční řízení Účetnictví a Controlling Řízení rizik … Tvorba ziskuŘízení Řízení lidských zdrojů ICT Majetek a zásobování Podpora provozu (back office, platební styk, …) Podpora Valná hromada Výbor auditní Interní audit – Obecná organizační struktura banky podle VBM Principy Corporate governance podle OECD doporučují vytvoření tří výborů, které dohlížejí na funkci auditu, jmenování a odměňování

4 4  ROE – Return On Equity = návratnost kapitálu  EPS – Earnings Per Share = výnos na akcii  Cost/Income Ratio – poměr nákladů a výnosů  Revenue – výnosy  Assets – Aktiva  MV = Value – Tržní kapitalizace  P/E Ratio – poměr ceny a výnos  dividend – dividenda  Net Income - Čistý zisk  Book Value – účetní hodnota kapitálu  Market / Book Ratio – poměr tržní účetní hodnoty  DPS – Dividend Per Share = dividenda vyplacená na akcii Tradiční souhrnné finanční ukazatele Finanční ukazatele Přístup k řízení společností a techniky měření výsledků se vyvíjejí, přechází se na jiné ukazatele

5 5  Asset Growth – růst aktiv (upravený / neupravený)  Revenue Growth – růst výnosů  Net Income, Earnings Per Share Growth  Dividend Growth  Book Value Growth x ROE  DPS / EPS Growth  Payout Ratio – výplatní poměr  Equity Per Share Growth  TSR – Total Shareholders Return = dividend paid (assumed to be reinvested) + share price appreciation Ukazatele dynamiky vývoje Finanční ukazatele Přístup k řízení společností a techniky měření výsledků se vyvíjejí, přechází se na jiné ukazatele

6 6 Faktory ovlivňující složení aktivPříklad složení aktiv Aktiva banky Aktiva univerzální banky se skládají z typických skupin aktiv, jejichž vzájemný poměr reflektuje strategii a zaměření banky Aktiva hotovost 10% pohl.za bankami 14% pokl.poukázky 6% pohl.za klienty 57% inv.portfolio 8% ostatní aktiva 2% hm.majetek 3% Složení aktiv je ovlivněno řadou faktorů tržní prostředí –prostor na trhu, klienti, konkurence – objem, sazby –kvalita portfolia výnosovost – výdělečná x nevýdělečná –úrokový a neúrokový výnos, míra výnosovosti nákladovost –krytí pasivy – likvidita, ceny zdrojů –požadavek na kapitál – cena kapitálu –odpisy x nájem rizikovost –požadavky regulátora –krytí rizik – kreditní, úrokové, kursové, operační - dopad do nákladů (rezervy, opr. položky) Možnost nastavit složení aktiv je ovlivňována celou řadou faktorů, které je při finančním řízení banky nutné respektovat Příklad

7 7 Faktory ovlivňující složení pasivPříklad složení pasiv Pasiva banky Pasiva univerzální banky se skládají z typických skupin pasiv, jejichž vzájemný poměr reflektuje strategii a zaměření banky Složení aktiv je ovlivněno řadou faktorů tržní prostředí –prostor na trhu, klienti, konkurence – objem, sazby nákladovost –kapitál, depozita, CP rizikovost –likviditní, úrokové, kursové Pasiva klienti 63% banky 19% ostatní 11% rezervy 2% kapitál 2% rez.fondy 2% kap.fondy 1% Příklad Možnost nastavit složení pasiv je ovlivňována celou řadou faktorů, které je při finančním řízení banky nutné respektovat

8 8 Vnitrobankovní výnosová křivka …… na konkrétním případu 1.klient X ukládá do pobočky A částku 5 mil. Kč se splatností jednoho roku za depozitní sazbu 1 % 2.pobočka A odvádí do zásobníku tuto částku 5 mil. Kč za vnitrobankoví sazbu 3 % na dobu jednoho roku 3.pobočka A má spread pasiv mezi depozitní sazbou klientovi a vnitrobankovní sazbou 2 % a marži 100 tis. Kč 4.pobočka B půjčuje klientovi Y úvěr ve výši 1 mil. Kč se splatností 3 roky za úvěrovou sazbu 8 % 5.pro krytí tohoto úvěru pobočka B čerpá ze zásobníku 1 mil. Kč s vnitrobankovní sazbou 4 % na dobu tří let 6.pobočka B má spread aktiv mezi vnitrobankovní sazbou a úvěrovou sazbou klientovi 4 % a marži 40 tis. Kč x 3 7.správce zásobníku útvar „treasury“ má spread z nesouladu splatností aktiv a pasiv a na krytí úrokového (měnového) rizika 1 % Elementy RAROC - Řízení redistribuce zdrojů Vnitrobankovní výnosová křivka definuje ceny pro pobočky nebo jiné obchodní jednotky při ukládání zdrojů získaných z depozit klientů nebo čerpaných při poskytování úvěrů klientům splatnost 1 úrok depozitní sazba pro klienta X depozitní sazba pro pobočku A úvěrová sazba pro pobočku B úvěrová sazba pro klienta Y spread aktiv spread pasiv spread z nesouladu

9 9 Cílem segmentace je rozdělit trh na homogenní cílové zákaznické skupiny a vyvinout pro ně optimální způsob obsluhy terminologie segmentace -trh -segmenty trhu -cílové segmenty/subsegmenty -zákaznické skupiny -cílové zákaznické skupiny/podskupiny segmentace je obecně založena na: - analýze ziskovosti klientů pro banku - charakteristickém chování klientů během jeho životního cyklu - ekonomických ukazatelích charakteristických pro klienty Segmentace klientů Segmentovat klienty znamená pochopit je a porozumět jejich potřebám – pyramida potřeb v průběhu životního cyklu klienta

10 10 Segmentace klientů je odvozena od poptávky klientů a jejich potenciálu pro banku, nikoliv podle současných finančních ukazatelů Poptávka klienta je řídícím aspektem pro segmentaci, nikoliv současný stav účtu a obrat -Definovat odstupňované kategorie poptávky klientů, jejich požadavků a podmínek jejich podnikatelských aktivit -Definovat kritéria, podle kterých se bude řídit zařazování klientů do segmentů Segmentace klientů musí být uplatňována jednotně, aby byly segmentům poskytovány odpovídající služby ve shodě s jejich potřebami a možnostmi banky -Definovat celobankovní kritéria pro segmentaci odpovídající požadavkům segmentů -Definovat celobankovní jednotné nastavení rozsahu a způsobu péče o klienty pro každý segment Zavést systém přehodnocování zařazení klienta do segmentů podle vývoje jeho potenciálu -Průběžné monitorování klientské základny pro identifikaci požadavků na změny -Změnu zařazení do segmentu realizovat úpravou nabídky produktů, nikoliv formálním aktem -Vyvinout a aplikovat koncept diferencovaných služeb pro jednotlivé segmenty ve shodě s jejich požadavky a potenciálem Segmentace Možný způsob nastavení segmentace

11 11 Segmentace je východiskem pro nastavení specifických obchodních strategií pro jednotlivé cílové segmenty trhu – příklad segmentu podnikatelských subjektů střední a velké společnosti - strategie silné expanze - obsluha na ústředí -obsluha v divizi Corporate clients -komplexní obsluha pro největší klienty, CRM pro ostatní -optimalizovat obchodní proces -vytvořit na míru šité produkty a přizpůsobit ceny menší společnosti - strategie střední expanze - obsluha na pobočkách -diferencovat obsluhu podle ziskovosti klientů -zavést pozici „account manager“ pro „klíčové“ klienty -zavést balíčky produktů -zvýšit cross selling masový trh - neutrální strategie udržení pozice - obsluha na pobočkách -obsluhovat „produktově“ - prodej standardních produktů a služeb -zaměřit se na ziskové klienty -automatizovat a standardizovat obsluhu Obchodní strategie Pro nastavení strategií k jednotlivým segmentům neexistuje univerzální návod, protože zde se banky musí snažit o odlišení se od konkurence

12 12 Vyhodnocení produktůVolba postupu Výsledky hodnocení produktů jsou využity pro volbu dalšího postupu pro zvýšení jejich atraktivnosti pro klienty a ziskovosti pro banku D B C A Klasifikace Strategické produkty Postup Podpora prodeje Růst Perspektivní produkty Neatraktivní produkty Ztrátové a neatraktivní produkty Reengineering Zefektivnění, úspora nákladů Redesign Zvýšení atraktivnosti C D Vytváří hodnotu pro klienty Snižuje hodnotu pro klienty Vytváří hodnotu pro akcionáře Snižuje hodnotu pro akcionáře A B Redesign / reengineering Stažení z trhu Řízení produktů – Hodnocení portfolia produktů

13 13 Analýza ziskovosti produktůZjištění a vyhodnocení tendence rozšiřovat nabídku produktů má negativní dopad do nákladů rozšiřování produktového portfolia nemusí mít pozitivní odezvu ani u klientů, protože se nedovedou dobře orientovat v příliš rozsáhlé nabídce produktů zisková je jen menší částí portfolia produktů, portfolio je nutno optimalizovat při hodnocení výkonnosti produktů posuzujeme 5 faktorů: –soulad se strategií banky –akceptování klientem –akceptování prodejními kanály –ziskovost pro banku –výkonnost produktu Analýza ziskovosti produktů poskytuje informace pro další optimalizaci produktového portfolia banky 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100% produkty Objem zisku Řízení produktů – Hodnocení portfolia produktů

14 14  Pro tvorbu strategie se v praxi používá celá řada přístupů, které se liší svojí komplexností, důrazem na jednotlivé aspekty a které se hodí pro různé situace dané společnosti  Při tvorbě strategie je nezbytné si definovat a ve společnosti se ztotožnit se základními stavebními kameny strategie – vizí, posláním a sdílenými hodnotami  Vnější prostředí, ve kterém společnost podniká, je základní určující faktor  Strategie musí vycházet z toho, jaké jsou v daném okamžiku ve společnosti vnitřní podmínky a předpoklady, na které bude další rozvoj navazovat  Na analýzu vnitřní podnikatelské situace navazuje posouzení toho, jak lze stávající situaci využít pro další rozvoj podnikání  V návaznosti na zmapování příležitostí nutné popsat a vyhodnotit zdroje a možnosti jejich rozvoje  Pro naplnění strategických záměrů je nutné formulovat konkrétní cíle podnikatelské strategie  Dynamické a vysoce konkurenční podnikatelské prostředí vyžaduje zpracování a vyhodnocení variantních scénářů, s tím, že zvolený strategický scénář je rozpracován do dílčích strategií pro jednotlivé obory nebo funkční oblasti  Pro rozpracování strategie lze s úspěchem využít metodu Balanced Scorecard, která propojuje dlouhodobé strategické řízení s operativním řízením ze čtyř perspektiv a umožňuje napojení na motivaci zaměstnanců Strategické řízení – Shrnutí Strategie jsou plány postupu dosahování prioritních cílů, které konkrétně naplňují poslání organizace a zaměřují působnost organizace na dlouhodobější horizonty formulované vizí

15 15 Balanced Scorecard ve strategickém řízení Metoda Balanced Scorecard se uplatňuje ve strategickém řízení společnosti a propojuje dlouhodobé strategické řízení s operativním řízením ze čtyř perspektiv Strategické řízení – Balanced Scorecard POSLÁNÍ Proč existujeme? ZÁKLADNÍ SDÍLENÉ HODNOTY V co věříme? VIZE Jakými chceme být? STRATEGIE Výběr aktivit, kterými se odlišíme od konkurence ZAMĚŘENÍ ORGANIZACE NA IMPLEMENTACI STRATEGIE Balanced Scorecard (Vyvážená karta výsledků) - BSC STRATEGICKÉ INICIATIVY Co a jak je třeba udělat pro zajištění strategických cílů ? OSOBNÍ CÍLE MANAŽERŮ A ZAMĚSTNANCŮ Co mám udělat „já“, týmy a kolektivy zaměstnanců pro úspěch společnosti ? STRATEGICKÉ VÝSTUPY Spokojení akcionářiSpokojení zákazníci Efektivní vnitřní procesy Motivovaní a připravení zaměstnanci

16 16 Mapa BSC vyznačí na základě popisu příčin a následků vztahy mezi jednotlivými strategickými cíli napříč všemi zvolenými hledisky Snížit vyvolané náklady Získat nové klienty a služby Zvýšení návratnosti Rozšířit posice na regionálním trhu Zvýšit loajalitu klientů Lépe poznat a obsluhovat klienty Zvýšit obrat v oblastech růstu podnikání Odstupňovat přístup ke skupinám klientů Akcentovat marketing Zlepšit dostupnost a formu prezentace informací Zavést proces zavádění inovací Nastavit tržně orientovanou organizační strukturu Vyjasnit kompetence v rozhodování Zvýšit znalosti a schpnosti personálu Zvýšit flexibilitu zaměstnanců Podporovat autonomnost rozhodování zaměstnanců Vytvořit, rozšířit a zužitkovat aliance Získat personál pro nové služby Minimalizace poklesu marže Optimalizovat klientsky citlivé procesy Podpořit konkurence- schopnost Finanční Zákaznické Procesní Inovační Strategické řízení – Metoda Balanced Scorecard – strategická mapa

17 17 Při definování Scorecard se v prvním kroku definují strategické cíle, přičemž je nezbytné dodržet určitá omezení vycházející ze specifických charakteristických požadavků PožadavekOmezení Počet cílůMaximálně 20 cílů celkově a 7 pro jedno ze čtyř hledisek BSC VyváženostVšechna čtyři hlediska BSC musí být vyváženě pokryta ObsahZvolené cíle musí být z hlediska jejich strategické důležitosti relevantní Míra abstrakceCíle nesmí být příliš vágní, ale současně nesmí zacházet do přílišných detailů FormulacePoužitá slova musí mít charakter akce Postupné dosahování cílů Scorecard obsahuje cíle, které jsou dosahovány postupně a které jsou ovlivňovány řadou nezávislých opatření Strategické řízení – Metoda Balanced Scorecard – strategické cíle

18 18 SVA – Shareholder Value Added SVA = zisk – náklady na kapitál = zisk – (kapitál*cena kapitálu) RAR - Risk Adjusted Return RAR = Výnos – Očekávaná ztráta – Náklady – Daň RAROC – Risk Adjusted Return On Capital RAROC = Risk Adjusted Return / Risk Adjusted Capital RAVA – Risk Adjusted Value Added RAVA = Risk Adjusted Return – Capital x Cost of Capital = Výnos – Očekávaná ztráta – Náklady – Daň – (Kapitál x Cena kapitálu) WACC – Weighted Average Cost of Capital WACC = Risk Free Rate x Risk Premium Beta + Market Premium = bezriziková sazba x riziková přirážka + tržní přirážka „Risk adjusted“ ´Tvorba hodnoty a rizika Pro hodnocení vytváření hodnoty se zohledněním rizik se používá řada ukazatelů, které mají „očistit“ ukazatele finanční výkonnosti o vliv rizik

19 19 Na základě analýzy ukazatelů RAROC a RAVA můžeme definovat cíle pro dosažení požadovaného produktivního poměru a zvolit určitou strategii Analýza RAROC x RAVA Analýza RAROC a RAVA Capital cena kapitálu BU 1 BU 2 - dobrý růst - špatný růst RAROC Rizikový kapitál BU 4 BU 3 klíčový finanční indikátor produktivní poměr = 70/30 (poměr dobrý / špatný růst) RAVA

20 20 Podrobnější analýza RAVA umožňuje identifikovat oblasti, na které je vhodné při dalším rozvoji banky orientovat A,B je RAVA (Risk Adjusted Value Added) pro příslušnou oblast podnikání Risk Capital Cost of capital Spread 5 % Risk capital Cost of capital Spread 10 % A B A

21 21 Změny hodnoty aktiv a pasiv Hlavním důsledek řady rizik je situace, kdy dojde k rozdílnému pohybu hodnoty aktiv a /nebo pasiv. Řízení rizik je zaměřeno na to, aby byly tyto dopady ošetřeny aktivapasiva Výchozí bilance aktiva pasiva Bilance – změna A aktiva pasiva ztráta zisk Bilance – změna B Změna kursu Změna úroků Kvalita úvěrů Pokles akcií Výše PMR …

22 22 Banka ve svém podnikání čelí riziku likvidity – hrozbě, že nebude mít dostatek likvidních aktiv, aby mohla dostát svým závazkům na straně pasiv  Nečekané výběry vkladů  Řešení a)Nákup likvidity na mezibankovním trhu b)Snížení likvidních aktiv Likviditní riziko Likviditní riziko pasiv

23 23 Pro vyhodnocování očekávaných přílivů a odtoků hotovosti se používá tzv. žebříková metoda Likviditní riziko Žebříková metoda

24 24 Kritickým faktorem úspěchu při řízení úrokového rizika je sladění aktiv a pasiv z hlediska jejich přeceňování  Gap = RSA – RSL  RSA – Rate Sensitive Assets  RSL – Rate Sensitive Liabilities  Kumulovaný gap (N) = gap (N) + gap (N-1)  Positivní gap ~ RSA > RSL  Negativní gap ~ RSA < RSL  Časové koše – podle struktury A/L, podle typu banky (např.: 1M, 3M, 6M, 1Y, 3Y, 5Y, >5Y)  Ukazatele:  Gap, kumulovaný gap  Kum.gap jako % z celkových aktiv  Kum.gap jako % z úročených aktiv  Kum.gap jako % z kapitálu  Kritéria pro zařazování aktiv a pasiv do košů  Gapová zpráva Gapová analýza

25 25 Gapová analýza ve formě gapové zprávy je tradiční statistický pohled, z něhož se odvozují rozhodnutí k ošetření úrokového rizika Vyhodnocení gapové analýzy RŮSTPOKLES RŮST gap negativnípozitivní Úrokové sazby pokles růst Úrokový příjem

26 26 VBM je manažerský přístup propojující uspokojování zájmů tří hlavních zájmových skupin – vlastníků, zákazníků a zaměstnanců Koncept Value Based Management Hodnota banky Hodnota pro zákazníka Hodnota toho, za co platí Atributy hodnoty pro zákazníka Ekonomika zákazníků Celoživotní hodnota zákazníka Hodnota pro zákazníka Hodnota toho, za co platí Atributy hodnoty pro zákazníka Ekonomika zákazníků Celoživotní hodnota zákazníka Hodnota pro akcionáře Celková návratnost pro akcionáře (Total Shareholder Return) CFROI Hodnota pro akcionáře Celková návratnost pro akcionáře (Total Shareholder Return) CFROI Hodnota pro zaměstnance Odměňování dle hodnoty Spokojenost zaměstnanců Inovace, motivace, loajalita Profesionální růst Vyvážení profesionálního a soukromého života Hodnota pro zaměstnance Odměňování dle hodnoty Spokojenost zaměstnanců Inovace, motivace, loajalita Profesionální růst Vyvážení profesionálního a soukromého života Procesy, činnosti a aktiva podniku Trh práce Trh výrobků a služeb Kapitálový trh Kapitál Výnosy Odměna a seberealizace

27 27 GENERÁTORYMĚŘÍTKA  Beta (1)  ROE, RAROC (2)  Dividenda jako % z kapitálu  Kapitál, změna  Produktivní / neproduktivní kapitál (3)  Úrokové a neúrokové příjmy (4)  Nevýdělečná aktiva, Náklady na prodej, Procesní efektivita (5) Generátory hodnoty – finanční  Cena kapitálu – COE  Rozpětí nad COE (poměr M/B)  Výplata dividend  Růst investiční základny  Efektivita kapitálu  Maximalizace výnosů  Minimalizace nákladů 1 – zlepšení beta a COE pomocí zlepšení vztahů s investory 2 – optimalizace růstu ve srovnání s profitabilitou 3 – volba „dobrého“ růstu – alokace kapitálu do oblasti s RAROC nad COE 4 – nastavit optimální složení úrokových a poplatkových výnosů pro produkty, klienty a distribuční kanály 5 – měřítka zahrnující nákladovou strukturu, provozní efektivnost a náklady na prodej Pro řízení hodnoty je nutné identifikovat generátory hodnoty (value drivers), které mají definovaný a měřitelný vliv na zvyšování hodnoty

28 28 GENERÁTORYMĚŘÍTKA  # produktů na klienta (1)  Procento času mimo provoz (2)  # nových účtů / klientů na prodejce  % prodejců ze zaměstnanců (3)  Zavedení nových forem (4)  Změny v topologii sítě / prodejců (4)  Podíly na trhu ve vybraných oblastech a segmentech (5) Generátory hodnoty – nefinanční Pro řízení hodnoty je nutné identifikovat generátory hodnoty (value drivers), které mají definovaný a měřitelný vliv na zvyšování hodnoty  „Zasažení“ klienta produkty  Dostupnost distribučního systému  Efektivita prodeje  Nákladová struktura prodeje  Rozvoj distribučních kanálů  Geografické pokrytí trhu  Penetrace vybraných segmentů trhu 1 – zlepšení poměru, počet a rozložení klientů podle počtu klientů 2 – výpadky klíčových zařízení (z hlediska uspokojení zákazníků) 3 – sledování významných nákladových položek pomocí věcných ukazatelů 4 – podle plánu rozvoje komunikačních platforem s klienty 5 – charakteristiky postavení ve významných profilech vůči konkurenci


Stáhnout ppt "Shrnutí látky Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra bankovnictví a pojišťovnictví telefon: 210 088 830 Bořivoj Pražák – UČO 5947"

Podobné prezentace


Reklamy Google