Evropský podnik XI. část. Změny v rámci Evropy (1. část) Výrazné změny, které se uskutečnily v rámci Evropy, vytvořily nové konkurenční podmínky. K těmto.

Prezentace na téma: "Evropský podnik XI. část. Změny v rámci Evropy (1. část) Výrazné změny, které se uskutečnily v rámci Evropy, vytvořily nové konkurenční podmínky. K těmto."— Transkript prezentace:

1 Evropský podnik XI. část

2 Změny v rámci Evropy (1. část) Výrazné změny, které se uskutečnily v rámci Evropy, vytvořily nové konkurenční podmínky. K těmto změnám patří zejména: odstranění fyzických bariér, které bránily volnému pohybu zboží a pracovních sil, odstranění fiskálních bariér, které bránily volnému kapitálu a vytvářely mezi jednotlivými zeměmi rozdílnosti v daních a clech, odstranění technických bariér, které znamenaly rozdíly v technických standardech a testovacích procedurách,

3 Změny v rámci Evropy (2. část) liberalizace konkurence bez jasných pravidel volné soutěže; to umožnilo spolu s odstraněním bariér, které chránily země před konkurencí, vládám jednotlivých zemí i podnikům hledat nové formy protekcionismu. V důsledku těchto změn zesílila konkurence, která způsobila, že podniky jsou na jedné straně tlačeny ke zvyšování efektivnosti a na straně druhé k vyšší schopnosti přizpůsobit se rostoucí segmentaci trhu, a tím i k větší diferenciaci. Podniky, které podnikají uvnitř EU, musí vzít všechny uvedené změny pro formulaci strategie v úvahu.

4 Určení postavení podniku (1. část) Vývoj podnikové strategie představuje proces hledání rovnováhy mezi zdroji a schopnostmi v jednotlivých funkcích hodnototvorného řetězce podniku a změnami, které probíhají v jeho okolí. V procesu vývoje podnikové strategie manažeři zpravidla hledají odpověď na následující otázky: Jaká je povaha prostředí, ve kterém se podnik prosazuje? Jaká je pozice podniku? Jaký by měl podnik být? Jak podnik dosáhne své vize? Co je nutné udržet? Co je nutné změnit?

5 Určení postavení podniku (2. část) Odstranění zmíněných bariér ve všech členských zemích EU způsobilo, že podniky musely přehodnotit svoji pozici a vyvinout nové strategie, ve kterých jsou schopny hájit své dosavadní pozice a vyvinout nové strategie, ve kterých jsou schopny hájit své dosavadní pozice a využívat nové příležitosti. Pro podniky, které operují v rámci EU, vyplývají příležitosti a ohrožení bezprostředně ze změn, které vytvářejí jednotný evropský trh (JET).

6 Příležitosti JET (1. část) Odstranění bariér mezi členskými státy nabízí ohromný potenciál k jednání uvnitř Evropy i na domácím trhu, a tak umožňuje zvýšit objemy výstupu, a tím i hospodárnost, a vytvořit si tak efektivnější pozici. Ve skutečnosti jsou ovšem tyto příležitosti záludné, protože vytvářejí současně ohrožení, která mohou limitovat plné uznání podniku na liberalizovaném trhu.

7 Příležitosti JET (2. část) Všechny podniky jsou po odstranění tržních bariér ohroženy růstem konkurenční aktivity na domácím trhu. Proto je důležité, aby podniky při vytváření strategie využívaly nové příležitosti a současně pečlivě zvažovaly ohrožení, která vyplývají z opomenutí udržet si pozici na domácím trhu.

8 Ohrožení JET (1. část) jsou rovněž spojována se skrytými bariérami mezi členskými státy. Zatímco existující legislativa dlouhodobě odstranila fyzické, fiskální a technické bariéry, zůstává mezi členskými státy v rámci EU vysoký stupeň nesourodosti. Skryté bariéry jsou zvlášť výrazné v kulturních rozdílnostech. Navzdory společné legislativě zůstaly jednotlivé členské státy produktem své historie a dědictví. A to zvláště pokud se týká způsobu prodeje, chování zákazníků, vnímání a vkusu.

9 Ohrožení JET (2. část) I přes stanovení pravidel hry v rámci EU se jednotlivé vlády soustřeďují na ochranu domácích podnikatelských aktivit před zahraničními konkurenty. Přes přijaté smlouvy pokračují v ochraně své země vytvářením místních standardů a testovacích procedur. Poslední hrozbou, která ovlivňuje evropské podniky, je překročení výrobní kapacity. Je to dáno tím, že podniky při vstupu na další teritoria rozšiřují výrobní kapacitu a zvyšují velikost výstupu. A právě proto některé podniky budou muset z daného odvětví odejít.

10 Ohrožení JET (3. část) Důsledek překonání kapacity je pravděpodobně v jednotlivých odvětvích rozdílný. Projevuje se zejména v takových odvětvích, která byla tradičně chráněna před konkurencí. Kroky, které vedly k liberalizaci a deregulaci, odhalují nesmírnou mnohaletou neefektivnost těchto odvětví.

11 Agresivní konkurence ve všech členských zemích EU vyžaduje, aby každý trh, na který podnik vstoupí, poskytoval dostatečné zdroje (finanční, řídící a dovednostní) k tomu, aby si podnik mohl vytvořit odpovídající konkurenční pozici. Současně neschopnost podniku využít nové příležitosti pravděpodobně vyvolává zranitelnost podniku. Je tomu tak zvláště tehdy, jsou-li hlavní konkurenti úspěšnější ve využívání příležitostí pro růst a expanzi základní podnikatelské aktivity daného podniku.

12 Obrana stávajících podnikatelských aktivit na domácím trhu Obrana dosavadních podnikatelských aktivit na domácím trhu znamená bezpečnější volbu než úvaha o expanzi. Udržení ziskovosti znamená pro podnik přežít. Pole působnosti na domácím trhu je potenciálně jednodušší než zvládnutí nových metod a způsobů na neznámem zahraničním trhu. Závislost na (jediném) domácím trhu se však může jevit jako riziková. Nicméně využívání příležitostí na nevyzkoušených trzích, kde je již dobře zavedena zahraniční konkurence, přináší rovněž riziko.

13 Obrana podnikatelských aktivit na zahraničních trzích Pro podniky s rozsáhlou celoevropskou působností, které odvozují svůj zisk z mnoha trhů různých zemí, zůstává obrana otázkou. Souhrnně lze konstatovat, že v případě podniků s rozsáhlou působností v rámci EU musí být cíle zaměřeny na vzájemné upevnění vztahu mezi dosaženým ziskem a tržními podíly prostřednictvím zlepšení různých prvků hodnototvorného řetězce.

14 Racionalizace a reorganizace (1. část) Jedním z klíčových principů celé iniciativy jednotného evropského trhu je podpora ekonomické výkonnosti prostřednictvím zlepšení míry hospodárnosti ze zhromadnění výroby, zvýšení důrazu na inovace a vývoj nových technologií. Z pohledu stratégů může být rozhodnutí o racionalizaci a reorganizaci velmi bolestivé, ale může se stát nevyhnutelným.

15 Racionalizace a reorganizace (2. část) V rámci racionalizace a reorganizace lze uvažovat o velkém množství variant: rozšíření a propojení podniku s dalšími podniky, což může udržet stávající pozice a získat sílu prostřednictvím vzájemné spolupráce, těsnější spolupráci s dodavateli a distributory, způsob který vede k získání větší síly prostřednictvím hodnototvorného řetězce, skoupení veškeré konkurence ve snaze odstranit hrozby a zvětšit vnitřní síly, změně zaměření a soustředění se na klíčové aktivity, případně zbavení se periferních podnikatelských aktivit.