Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Sourcing v podnikové informatice. Úvod Výrazným rysem současného hospodářství je kooperativní společnost ◦ Propojení podniků do aliancí, dodavatelských.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Sourcing v podnikové informatice. Úvod Výrazným rysem současného hospodářství je kooperativní společnost ◦ Propojení podniků do aliancí, dodavatelských."— Transkript prezentace:

1 Sourcing v podnikové informatice

2 Úvod Výrazným rysem současného hospodářství je kooperativní společnost ◦ Propojení podniků do aliancí, dodavatelských řetězců, … V IS/ICT jsou dva trendy ◦ Roste význam ◦ Roste potřeba finančních, lidských a technických zdrojů Vlastnictví zdroje je spojeno s investicemi do něj a zaodpovědností za jeho správ ◦ Odvádí pozornost od hlavního předmětu podnikání

3 Definice Sourcing ◦ Podnikový proces jehož cílem je  Rozhodnutí o tom, které služby, procesy a zdroje má podnik zajišťovat sám, a které přenechat externím poskytovatelům  Výběr nejvhodnějších poskytovatelů externích služeb  Sepsání smluv o obsahu a úrovni služeb  Kontrola poskytovaných služeb Outsourcing ◦ Proces, který zajistí převedení zodpovědnosti za danou službu na externího poskytovatele Insourcing ◦ Převod zodpovědnosti z externího poskytovatele na podnik Outsourcing není totéž, co nákup služby

4

5 Sourcingová strategie Výstupy ◦ Co musí být zajištěno interně ◦ Co je vhodnější zajistit externě ◦ Co by bylo lepší zajisti texterně, ale není pro to nabídka ◦ Jak ošetříme rizika z  Přílišné závislosti na externím partnerovi  Možnosti úniku citlivých informací  Garance kvality slueb Řeší se na globální úrovni, ale rozhodnutí o méně podstatných službách se deleguje níže ◦ Typický příklad některých ICT

6 Podkladové materiály Přesná definice hlavního předmětu podnikání a cílů firmy Controlling interních nákladů Informace o trhu Hodnocení stávajících poskytovatelů

7 Možné důvody pro outsourcing Snížení a kontrola nákladů Soustředění na hlavní činnost podniku Přístup k možnostem a schopnostem na světové úrovni Zdroje nejsou dostupné interně Rychlé řečení nových požadavků na funkční oblast Zvýšení pružnosti zdrojů Standardizace řešení předmětné oblasti

8 Snížení a kontrola nákladů Přenesením nákladů více podniků na poskytovatele dochází k úsporám z rozsahu ◦ Sdílení nákladů na budovy stroje, ale i kvalifikaci lidí Výhodné, lze-li řešit standardizovaně pro mnoho podniků (účetnitví) Růst transakčních (koordinačních nákladů) ◦ Náklady uzavření kontraktu ◦ Náklady na komunikaci a monitoring Transakční náklady mohou poklesnout při spojení s BPR Pokud je snížení nákladů jediným cílem, většinou končí fiaskem ◦ Většinou spíš konkurenční výhoda, zvýšení kvality Součástí projektu musí být metriky, kterými se měří přínosy

9 Soustředění na hlavní činnost podniku Aktivace vlastních zdrojů pro hlavní činnost podniku Optimalizace podnikových zdrojů při současném dosahování strategických cílů Není třeba řešit „jak na to“ v oblastech, kterým management nerozumí ◦ IS/IT je často považován za komplementární oblast  Vývoj téměř vždy outsorucován  Provoz málokdy  Riziko  Výpadek provozu  Vyzrazení důvěryhodných informací  Elektřinu si také nevyrábíme sami

10 Přístup k možnostem as chopnostem na světové úrovni Je možnost vybrat si služby na nejvyšší úrovni Při vlastním provozu je velmi těžké držet krok se špičkou, pokud není podnik leaderem ◦ U ICT velmi výrazné Partnerství může přinést ◦ Jinak nedostupný přístroj k novým technologiím ◦ Mizí náklady s doháněním světové technologie ◦ Lepší pracovní možnosti pracovníků, kteří přešli k poskytovateli ◦ Poskytovatelé mají prověřené zkušenosti ◦ Přístup ke znalostem, které poskytovatel získal od ostatních klientů a zobecnil Jeden z hlavních důvodů outsourcingu ICT ◦ Morální zastarávání ◦ Manažeři ICT se zabývají jen  Funkcionalitou  Požadovaným objememe  Kvalitou  Cenou

11 Další důvody outsorucingu Zdroje nejsou dostupné interně ◦ Časté z důvodů geografické roztroušenosti Rychlé řešení nových požadavků na funkční oblast ◦ Externí varianta bývá rychlejší než interní ◦ Při BPR vytěsníme ty podpůrné činnosti, které již někdo zajišťuje podle nových požadavků ◦ Při BPR dochází k novým požadavkům na IS/IT – zajištění nového IS/IT získáme rychle Zvýšení pružnosti zdrojů ◦ U interního obvykle dimenzujeme na nejvyšší výkon ◦ V IS/IT může být použit pro nárazové aplikace

12 Další důvody outsorucingu Standardizace řešení pomocí jednoho poskytovatele celosvětově ◦ Stejná služba ve všech lokalitách působení ◦ V IS/IT mnoho nadnárodních firem – stejné aplikace ve všech zemích Organizační důvody ◦ Zeštíhlení ◦ Reorganizace a zploštění ◦ Likvidace přílišné závislosti na několika málo osobách ◦ Snížení počtu pracovníků

13 Další důvody outsorucingu Snížení nákladů na ošetření rizik ◦ Rizika rozdělena mezi několik podniků ◦ Investice poskytovatele jménem několika podniků (i do R&D) ◦ V ICT možnost, jak se vyrovnat s překotným vývojem Uvolnění kapitálových prostředků a vyrovnání nákladů v čase ◦ Místo kapitálových investic jen provozní náklady Přísun peněz ◦ Odprodáním nyní nepotřebného vybavení a lidí poskytovateli Některé činnosti jsou těžko zvladatelné nebo zcela mimo kontrolu ◦ Často vede k rozčarování ◦ Pokud tomu vůbec nerozumíme, nejsme schopni definovat požadavky

14 Rizika outsourcingu Nenajdeme partnera, který oblast zvládá lépe Zvýšení závislosti na externích partnerech Prodloužení podnikového procesu Únik citlivých informací Konflikt podnikatelských kultur Obtížný návrat Nízká flexibilita vztahu Ztráta specializovaných znalostí ◦ V ICT se často udržují alespoň klíčoví pracovníci  Byznys architekt, IT architekt, vedoucí projektu

15 Obecné kritické faktory úspěchu outsourcingu Správně definovaný obsah outsourcingu a budoucí služby ◦ Musí být jasné, co je a co není předmětem outsourcingu ◦ Jasná specifikace aplikační funkcionality ◦ Bude služba customizována? Bude se měnit ◦ Odpovědnost za integraci ◦ Úspory nákladů jen v případě, že služba není příliš customizována Správný objem služby a jeho škálování ◦ Smlouva by měla škálování umožnit  Je třeba definovat kdy, jak, v jakém rozmezí a za jakých podmínek ◦ Funguje jen při sdílení zdrojů mezi více zákazníků Optimální kvalita služby ◦ Ne vždy je třeba 99,999

16 Obecné kritické faktory úspěchu outsourcingu Vhodný výběr metrik ◦ Musí být průkazné ◦ Co nejmenší počet a co nejsnazší měřitelnost Stabilní a spolehlivý outsourcer ◦ Není-li k dispozici spolehlivý outsourcer, je lepší neoutsourcovat Znalosti, které musí zůstat u zákazníka ◦ Nechceme přijít o znalosti, které budou v budoucnu potřebovat ◦ U outsourcingu komplexního ICT můžeme přijít o všechny znalosti

17 Varianty outsourcingu ICT Outsourcing podnikového procesu Outsourcing komplexního IS/ICT Částečný IS/ICT outsourcing

18 Outsourcing podnikového procesu Na externího partnera převedeme celý podpůrný proces, včetně zdrojů ◦ Týká se i ICT služeb procesů a zdrojů, které jej podporují V zodpovědnosti podniku zůstává integrace procesu s hlavními procesy SLA popisuje hlavně výstupy podpůrného procesu a součinnost, kterou musí podnik zajistit

19 Outsourcing podnikového procesu Specifické kritické faktory úspěchu ◦ Vhodný výběr procesu  Nesmí se prodloužit doba trvání a flexibilita ◦ Správná definice SLA  Výstupy, nikoliv průběh u dodavatele ◦ Vhodná integrace procesu ◦ Integrace vytěsněné části IS/ICT

20 Outsourcing podnikového procesu

21 Outsourcing komplexního IS/ICT Přechází zodpovědnost za celý IS/ICT ◦ Všechny služby, procesy a zdroje ◦ Podpůrný proces zůstává v podniku  Účtování je v podniku zatímco účetní software je outsourcován Podnik se nemusí zabývat vývojem a provozem IS/ICT SLA orientováno na popis dodávaných informačních a aplikačních služeb Výhody komplexního outsourcingu IS/ICT U zákazníkaU poskytovatele Pevná konfigurceSdílení kapacit více zákazníků Malá rezerva, skokové přírustky Vysoká rezerva, inkrementální přírustky Nesystematické sledování zátěžeJe ve standardu Obvykle není záložní systémZáložní systém je standardem Servisní odstávkyTrvalá vysoká dostupnost Testování obnovy dat se často neprovádí Je ve standardu Objekt provozu obvykle není speciálně zabezpečen Komplexní zabezpečení objektu

22 Outsourcing komplexního IS/ICT Specifické kritické faktory úspěchu ◦ Dobře rozhodnout, zda IS/ICT je součástí hlavního předmětu podnikání  Nevratná ztráta znalostí ◦ Definovat a řídit dodávku všech ICT služeb tak, aby optimálně podporovaly procesy za přijatelnou cenu ◦ Schopnosti CIO  Neřídí vývoj a provoz IS/ICT  Brokerem ICT služeb ◦ Transformace na míru šitých aplikací ◦ Přílišná závislost na externím partnerovi

23 Outsourcing komplexního IS/ICT

24 Částečný IS/ICT outsourcing Tři varianty ◦ ICT služby  Outsourcing aplikačních služeb na podporu CRM, účetnictví, …  SLA zaměřeno na popis aplikačních a informačních služeb ◦ ICT procesu  Outsourcing vývoje aplikací, integrace IS/ICT, správy infrastruktury  SLA zaměřeno na popis vytěsněného procesu a jeho výstupy ◦ ICT zdroje  Outsourcing datového centra, koncových stanic, odborníku IS/ICT  SLA zaměřeno na vytěsněný zdroj a jeho kapacitní a další charakteristiky Výhodou možnost detailního plánování ◦ Outsourcuje se jen to nejvýhodnější

25 Částečný IS/ICT outsourcing Specifické kritické faktory úspěchu ◦ Architektura IS/ICT  V předchozích dvou případech nemá takovou roli  Globální a dílčí architektura a granularita služeb jsou rozhodující pro identifikaci outsourcovatelných komponent ◦ Integrace zůstává v podniku  Náročnost roste ◦ Detailní controlling nákladů  Srovnání vlastního a externího provozu ◦ Detailní informace o ICT trhu ◦ SLA se musí zaměřit na vztah mezi poskytovatelem a podnikem, nikoliv na způsob zabezečení zodpovědností, které na dodavatele přešly ◦ Výběr optimální sady metrik pro měření

26 Částečný IS/ICT outsourcing Outsourcing procesu, zdroje, služby

27 Varianty sourcingu dle vlastnictví zdrojů Interní vlastnictví, interní provoz Interní vlastnictví, externí provoz Interní provoz a externí vlasnictví (leasing) Joint venture – společný vlastněný subjekt Jeden strategický poskytovatel, který vlastní a spravuje všechny zdroje Více poskytovatelů - multisourcin

28 Varianty souricnu dle umístění zdrojů Varianty ◦ Centralizovaná  Obvykle cenově výhodnější, ale mohou být problémy s dostupností a odezvou ◦ Decentralizovaná Prostory ◦ Podniku ◦ Outsourcera Kritéria ◦ Dostupnost ◦ Flexibilita ◦ Odezva ◦ Bezpečnost ◦ Spolehlivost ◦ Náklady

29 Proces outsourcingu 1. Strategická analýza funkčních oblastí 2. Určení oblastí, které budou předmětem outsourcingových úvah 3. Detailní analýza předmětné oblasti 4. Definice požadovaných služeb 5. Definice požadavků na poskytovatele 6. Výběr sourcingové varianty a poskytovatele 7. Due diligence 8. Podepsání outsourcingové smlouvy 9. Transformace funkční oblasti 10. Provozování outsourcingu – řízení vztahu 11. Ukončení / převod outsourcingu

30 Strategická analýza funkčních oblastí Součást globální podnikové strategie ◦ Jasná definice předmětu podnikání ◦ Jasná definice potřebných podpůrnch činností Výsledkem je definice hlavních a podpůrných procesů Kritická fáze, vyžaduje přímou účast vrcholového vedení Nadřazeno strategiím dílčích oblastí

31 Určení oblastí, které budou předmětem outsourcingových úvah Otázky ◦ Které funkční oblasti je vhodné vytěsnit ◦ Je vhodné vytěsnit celou funkční oblast, nebo pouze její část ◦ Jaké výhody a komplkace lze od vytěsnění očekávat ◦ Vytesnění jaké oblasti bude mít největší přínosy Z úvah vyloučíme pouze činností důležité z kompetitivního hlediska ◦ To není totéž, co kritické Neoutsourcovat nic, co není jasně definováno

32 Detailní analýza předmětné oblasti Kontrola ◦ Definice služeb, procesů, zdrojů ◦ Kontrola stavu zdrojů (využitost, požadavky na škálovatelnost) ◦ Jsou vytěsněné zdroje potřebné v procesch, které zůstanou ◦ Přezkoumání licencí a smluv ◦ Finanční anaýza ◦ Upřesnění očekávaných výnosů Analýza rozhodne, zda budeme preferovat externí variantu a zda je proveditelná

33 Definice požadovaných služeb Nutné popsat v přesných termínech a pokud možno objektivně měřitelně Častá chyba – fáze je přeskočena ◦ Auto taky nekoupíme bez úvah, na co ho chceme Definice zahrnuje ◦ Dodávané služby ◦ Objemové a kvalitativní charakteristiky ◦ Vyměňované informace (spouštěcí událost, potvrzení provedení) ◦ Technologii, kterou se informace vyměňují ◦ Maximální doba reakce ◦ Cenové limity ◦ Metriky ◦ Zodpovědnost obou stran

34 Definice požadavků na poskytovatele Požadavky se definují c ohledem na výběrové řízení Rozhodnutí o variantách sourcingu, dle vlastnictví zdrojů Např. ◦ Velikost ◦ Kvalifikační požadavky ◦ Důkaz o vlastnictví zdrojů ◦ Vyloučení subkontraktorů ◦ …

35 Výběr sourcingové varianty a poskytovatele Klasické výběrové řízení Vztah by měl být pevný a dlouhodobý Je třeba počítat s hrozbou oportunismu u poskytovatele Typické vlastnosti neúspěšných projektů: ◦ Finance právo nebo poskytovatel dominují v kontraktačním procesu ◦ Neberou se v úvahu reference ◦ Krátkodobé výhody dominují nad rozhodujícími faktory

36 Due diligence Angl. Obvyklá opatrnost Budoucí outsourcer provádí audit předmětné oblasti a prověřuje správnost podkladů, na jejichž základě podal svou nabídku Podnik naopak prověřuje ◦ Strategii outsourcera, primární segment zákazníků ◦ Disponuje dodavatel potřebnými zdroji, know how ◦ Má dodavatel optimálně nastavené procesy ◦ Jaké je jeho finanční situace ◦ Je nabízená SLA v souladu s požadavky podniku ◦ Je nabízena škálovatelnost ◦ Je cena úměrná úrovni služby ◦ Jaké změny SLA budou možné v budoucnu

37 Podepsání outsourcingové smlouvy Co s aktivy? ◦ Předat je outsourcerovi  Problém s převodem zaměstnanců Smlouva se obvykle skládá z dílčích smluv ◦ Rámcová smlouva ◦ Kupní smlouva (převzetí majetku ◦ Smlouva o pronájmu či odkopení nebytových prostor ◦ Smlouva o poskytování služeb (SLA( ◦ …

38 Transformace funkční oblasti Velmi specifické, oblast od oblasti Kritické na lidské zdroje ◦ Nutná včasná a úplná informovanost všech pracovníků Musí proběhnout rychle, aby nebyl narušen chod podniku

39 Provozování outsourcingu a řízení vztahu podnik-poskytovatel Obsah/prioritaCíle podnikuCíle poskytovatele OperativníŘízení dodávek a služeb, sledování, řešení problémů Kvalita a efektivita služeb, sledování a řízení nákladů Předvídatelný obrat, efektivní škálování TaktickáŘízení portfolia služeb, včasné vyhodnocování nedostatečné výkonnosti, řešení eskalovaných problémů Zvyšování efektivity podnikových procesů, flexibilní ICT služby, integrace Vysoký objem dodávek, zvyčování bojratu a zsicku, efektivní procesy, standardizace, opakované využití znalostí StrategickáKomplexní změny ve vztazích Nové byznys příležitosti, exkluzivní partnerské vztahy Posilování značky, expanze, unikátní kompetence Nutné neustále sledovat CRO = Chief Resource Officer

40 Ukončení / převod outsourcingu Smlouve definuje důvody zrušení smlouvy a možnosti jejího ukončení ◦ Významná porusšení smlouvy ◦ Předčasné ukončení  Kdy je možno vypovědět, a kdy odstoupit ◦ Procedury při ukončení smlouvy  Předání dat, co se stane se zdroji a s lidmi, zajištění pokračování služeb jiným způsobem Dvě možnosti řešení ◦ Změna poskytovatele ◦ Insourcing  Kde vzít znalosti a zdroje


Stáhnout ppt "Sourcing v podnikové informatice. Úvod Výrazným rysem současného hospodářství je kooperativní společnost ◦ Propojení podniků do aliancí, dodavatelských."

Podobné prezentace


Reklamy Google