Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Katedra managementu ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN Ing. Miloš Krejčí

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Katedra managementu ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN Ing. Miloš Krejčí"— Transkript prezentace:

1 Katedra managementu ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN Ing. Miloš Krejčí

2 2.2. ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN 1. Inovace a inovační podnikání - inovace jako konkurenční výhoda, kvalita a inovace 2. Hodnotové inovace a strategie modrého oceánu 3. Řízení inovací a změn 4. Komercializace inovace – uvedení inovace na trh ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí

3 3.3. ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí

4 4.4. I vynikající strategie po čase ztrácí účinnost ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí Napodobení úspěšné strategie dominujícího subjektu Lepší (a úspěšnější) podnikatelská strategie konkurentů Uspokojení poptávky většiny zákazníků v segmentu Síla producenta je postupně překonána silou odběratelů a dodavatelů Vedení firmy se musí rozhodnout: investovat do stávajícího podnikání investovat do budoucího podnikání

5 ZákazníciZaměstnanciDodavatelé Státní orgány Akcionáři PODNIKATELSKÝ PROCES FIRMY Vstupy Výstupy Finanční investoři Nezávislé instituce NÁSTROJE ZMĚNY PODNIKATELSKÉHO CHOVÁNÍ ORGANIZACE: OPERATIVNÍ TAKTICKÉ STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí

6 PODNIKATELSKÉ PROCESY SYSTÉM OKOLÍ Lidské zdroje Techno- logie Finanční zdroje Informační zdroje Vstupy: dodávky zakázky Výstupy: produkty služby Marketing a prodej Právní služby PR a komunikace VNITŘNÍ ZDROJE SYSTÉMU Strategie/ organizace a řízení Nositel příležitostí = hybatel inovací

7 7.7. Optimalizace vs. Inovace Vedení by mělo věnovat přizpůsobivosti (flexibilitě) svých podnikatelských procesů stejnou pozornost jakou věnuje jejich optimalizaci! Investovat: finanční kapitál intelektuální kapitál ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí Paradox optimalizace: Tradiční reakce vedení - snižování nákladů (R&D a inovační náklady jedněmi z prvních) Optimalizace podnikatelských procesů je účinným nástrojem zvyšování efektivity podnikání firmy jen do určité míry

8 8.8. Flexibilní strategie nebo Strategická flexibilita? ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí „Firma by měla být“ přizpůsobivá rychle reagující na změny = Být Flexibilní = Uplatňovat flexibilní strategii

9 9.9. Flexibilní strategie nebo Strategická flexibilita? Dva strategické přístupy: a)pokračovat v dosavadní koncepci svého podnikání (držet se dlouholetých tradic) = být stabilní b)pružně měnit orientaci svých podnikatelských aktivit (jiné typy produktů, jiné trhy, jiný obor) = být flexibilní ??? „Dlouhodobá stabilita strategie je překážkou, aby firma mohla pružně reagovat na vývojové změny ve svém okolí“. ??? ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí

10 10. Flexibilní strategie nebo Strategická flexibilita? ??? „Dlouhodobá stabilita strategie je překážkou, aby firma mohla pružně reagovat na vývojové změny ve svém okolí“. !!! Vedení firmy může (mělo by) využívat výhody stability strategie se schopnostmi pružné reakce na vývoj v okolí = Být „strategicky flexibilní“ ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí

11 PŘÍPRAVA FIRMY NA PODNIKÁNÍ V BUDOUCNOSTI, KTEROU NELZE DOST DOBŘE PŘEDPOVĚDĚT 2. Formulace scénářů realizace Možné strategické alternativy Klíčové projekty (společné pro všechny scénáře) 3. Příprava zdrojů Investiční příprava klíčových projektů Projekční příprava ostatních projektů 4. Pořízení zdrojů Realizace investičních záměrů klíčových projektů Vyhodnocení trendů vývoje Rozhodnutí o tom, které připravené neklíčové projekty zahájit a které zrušit. 1. Anticipace budoucnosti F aktory, které pravděpodobně ovlivní vývoj v okolí Vývojové trendy Strategické možností Strategicky flexibilní rozhodování ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí

12 12. Řízení inovačních aktivit Pravidelné hodnocení účinnosti stávající podnikatelské strategie (současný hospodářský výsledek vypovídá o řídící úspěšnosti v minulosti…) Úspěšné přizpůsobení se změnám v okolí Mnoho málo nákladných a jednoduchých změn pomůže nalézt vhodnou inovační reakci Dlouhodobé řízení inovačního procesu a produktových cyklů ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí

13 Jak zajistit dlouhodobou vynikající podnikatelskou výkonnost organizace? Držet se podstaty a přitom se neustále rozvíjet! ZACHOVEJ: Klíčové hodnoty Poslání firmy PROVÁDĚJ ZMĚNY: Cílů a podnikatelské strategie Procesů a kultury podnikání Návratnost a zhodnocení investic Naplnění poslání společnosti Dlouhodobá výkonnost organizace? ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí

14 ZACHOVEJ: Klíčové hodnoty Poslání firmy PROVÁDĚJ ZMĚNY: Cílů a podnikatelské strategie Procesů a kultury podnikání VIZE Budoucí pozice společnosti MISE Cíle společnosti a způsob jejich dosažení Dlouhodobá výkonnost organizace? ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí

15 15. Pružné podnikatelské chování  Správná interpretace průběhu vývoje v okolí +  Dopady na dosavadní podnikatelskou strategii  Nutné změny interních organizace +  Změny firemní kultury a postojů lidí ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí Měnit model podnikání dříve, než jsem k tomu donucen vnějšími okolnostmi. = Orientace na rozvoj do budoucnosti + Vysoký výkon v současnosti

16 Klíčové hodnoty organizace INOVAČNÍ STRATEGIE Vyhledávání PŘÍLEŽITOSTÍ Analýza ZDROJŮ Marketingový výzkum přání stakeholders stávající a nové trhy Finanční personální technologické surovinové informační Model Managementu Inovací ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí

17 Projekční řešení nového produktu Marketingová strategie Výrobně-technologická strategie Výrobkově technická strategie Inovační strategie firmy ZÁMĚRPROJEKČNÍ ŘEŠENÍ KOMERCIALIZACE Snižování úrovně abstrakce pojetí inovace Firma může vyvíjet jenom to, co dokáže vyrobit! Firma může vyrábět jenom to, co dokáže prodat! Inovační strategie firmy ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí

18 (a) povinnosti, práva a pravidla pro zaměstnance (b) základní hodnoty a principy, kterými se řídí chování firmy  zpochybnit neměnnou platnost určitých pracovních zvyklostí  další učení se, vzdělávání a trénink  zvyšování odborných způsobilostí organizace. ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí Sociální klima v organizaci

19 Nutnost naučit se novému = frustrace nebo nadšení??? Motivace nebo existenční nezbytnost??? –Tlak a obavy ze ztráty zaměstnání –Tlak sociálního klimatu uvnitř organizace = uznání schopnosti naučit se novému –Individuální pozitivní motivace Paradox procesu učení se dospělých: Obava ze změny vyvolává rezistenci proti učení se novému, zároveň však tato obava nutí jednotlivce poznávat (učit se) nové! ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí Učící se organizace

20 20. Intelektuální kapitál organizace  Individuální znalosti (znalosti a dovednosti jednotlivých zaměstnanců)  Organizační znalosti, způsoby provádění jednotlivých podnikatelských operací  Kodifikované znalosti, sdružují všechny informace, které lze formálně popsat a zaznamenat do nějakého dokumentu (ISO normy…)  Neformální znalosti - osobní percepční, psychomotorické či intelektové vlastnosti jedinců.  Individuální dovednosti – schopnost používat znalosti v každodenní praxi ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí Intelektuální vlastnictví (IP)

21 LIDSKÝ KAPITÁL: znalosti, dovednosti a schopnosti INFORMAČNÍ KAPITÁL: data, znalosti a jejich provázání ORGANIZAČNÍ KAPITÁL: vazby uvnitř i vně organizace Přínos nehmotných aktiv je hodnocen stejně jako přínos hmotných aktiv: generace výnosů (přidané hodnoty) ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí Skladba a přínos Intelektuálního Kapitálu

22 Svoboda v rozhodování + osobní odpovědnost Kvalitní a samostatní zaměstnanci se zájmem o úspěch organizace Firemní kultura je založena na angažovanosti pracovníků a jejich participaci na rozhodování managementu Management inovačních řešení je procesem spolupráce, méně už má charakter dohledu nad prací týmu řešitelů ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí Pro-inovační klima

23 Jsme chytřejší než naši zákazníci. Víme rozhodně lépe než oni, co nejvíce potřebují. Manažeři jsou placeni za to, aby přijímali a zabezpečovali rozhodnutí; ostatní pracovníci firmy jsou placeni za provádění práce, nikoliv za přemýšlení o jejím obsahu. „Když to funguje tak to nespravuj“ Našimi nejdůležitějšími partnery jsou finanční instituce, jejich analýzy jsou rozhodující pro volbu podnikatelských strategií. Našim primárním úkolem je vydělat co nejvíce peněz a co nejvíce uspokojit vlastníky výší vyplácených dividend. ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí proti-inovační klima ve firmě

24 Komunikovat inovační záměr uvnitř společnosti Obchodní partneři musí ztratit obavy z toho, že realizace inovačního záměru sníží jejich výnosy a/nebo oslabí jejich pozici na trhu Pokud je inovace výsledkem skokové změny v technickém řešení, pak může vyvolat rezistenci způsobenou obavami širší veřejnosti z jejího dopadu na změnu status quo (stávajících politických a společenských norem). Mnoho slibných inovačních záměrů nedojde uskutečnění kvůli rezistenci vůči tomuto záměru ze strany různých zájmových skupin - působících ve vnitřním prostředí firmy i z jejího okolí. Odpor k inovaci

25 Slabiny firmy, projevující se při řízení: Nedostatečné respektování podmínek trhu Špatná volba inovační strategie Nízká kvalita zpracování inovačního projektu (podnikatelského plánu) Spěch a neefektivní management Neúspěch na trhu: Produkt neuspokojil zákazníkovu potřebu Nevyřešil zákazníkův problému Nepřišel ve správnou chvíli (nevhodné načasování vstupu na trh) Produkt se nedostal k zákazníkovi (špatná distribuce a propagace) 25. Co brání úspěchu inovace? ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí

26 A. RENTABILITA B. ZISKOVOST C. LIKVIDITA A.Výnosnost (návratnost) investic do inovací B. Maximalizace výnosů a minimalizace nákladů na realizaci podnikatelských procesů C. Cash-flow - trvalá solventnost (schopnost dostát závazkům) společnosti Finanční management inovací ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí

27 Zvyšování podnikatelské výkonnosti organizace ZISKOVOST INOVAČNÍHO PODNIKÁNÍ Zajištění co nejvyšší výnosnosti: vysoká kvalita (užitek) nízké náklady LIKVIDITA Trvale dostatečná výše volných peněžních prostředků INVESTICE Volba inovačních projektů s perspektivou nejvyšší výnosnosti aktiv Cizí kapitál Splácení závazků Výplata dividend Finanční management inovací ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí

28 Majetková (aktiva) a kapitálová (pasiva) struktura organizace = ROZVAHA (BS - Balance Sheet) Výnosy (zisk) a ztráty = VÝSLEDOVKA (P&L = Profit and Loss Statement) Vývoj finančních toků a výše peněžní zásoby = výkaz příjmů a výdajů (CF = Cash-Flow Statement) ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí Finanční management – Inovační Controlling

29 KONKURENCESCHOPNOST ORGANIZACE Výdělečná síla organizace = EBIT/aktiva Rentabilita tržeb = čistý zisk/tržby z prodeje Likvidita = (peněžní zásoba + prodejná oběžná aktiva)/krátkodobé závazky Zadluženost = dlouhodobé úvěry/stálá aktiva HOSPODAŘENÍ ORGANIZACE ROI (rentabilita investice) = EBIT/investiční náklady Doba návratnosti investice = investiční náklady/(čistý zisk + odpisy) ROCE (rentabilita celkového kapitálu) = EBIT/celkový kapitál ROE (rentabilita vlastního kapitálu) = čistý zisk/vlastní kapitál FIMANČNÍ EFEKT INVESTIC Obrat provozního kapitálu = roční tržby/průměrný provozní kapitál Ziskovost = EBIT/tržby z prodeje Celková výnosnost = rozdělený čistý zisk/objem prodeje ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí Strategické (finanční) ukazatele

30 Tři základní kritéria: –výnosnost investice = vztah mezi vynaloženými náklady a získanými výnosy –rizikovost investice = míra pravděpodobnosti dosažení očekávaných výnosů –doba splacení = rychlost přeměny investice na peněžní prostředky ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí Hodnocení výhodnosti investic

31 Čtyři základní kroky: –odhad výše investičních nákladů na přípravu vstupu inovace na cílový trh –prognóza budoucích výnosů z komerčního úspěchu inovace a budoucích finančních toků, včetně ocenění rizika těchto prognóz –výpočet nákladů na investiční kapitál, získaný pro účely krytí odhadnutých investičních nákladů –výpočet hodnot zvolených ukazatelů finanční analýzy a jejich porovnání s ukazateli odvětví resp. zvolených objektů benchmarkingu ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí Hodnocení výhodnosti investic

32 Majetková (aktiva) a kapitálová (pasiva) struktura organizace = ROZVAHA (BS - Balance Sheet) Výnosy (zisk) a ztráty = VÝSLEDOVKA (P&L = Profit and Loss Statement) Vývoj finančních toků a výše peněžní zásoby = výkaz příjmů a výdajů (CF = Cash-Flow Statement) S údaji o hodnotách zvolených kritérií úspěšnosti inovačního řešení a s údaji o hodnotách vybraných ukazatelů finanční analýzy S výsledky srovnávacích studií (benchmarkingu), zaměřených na výsledky inovačních aktivit srovnatelných rivalů organizace. ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí Finanční management – Inovační Controlling

33 Technologická rizika –nesprávná identifikace potřeb zákazníků –chyby při volbě technických řešení v rámci vývoje nových produktů/služeb –špatná volba distribučních cest Provozní a komerční rizika –nevhodné výrobní a pracovní postupy, nespolehliví subdodavatelé –nesprávná propagace a nevhodná cenová politika, špatná volba prodejců Finanční rizika –nesolventnost zákazníků –inflace a vývoj měnových kursů –legislativní úpravy ŘÍZENÍ operativních RIZIK

34 NEOVLIVNITELNÁ RIZIKA 1. Krizový režim 2. Likvidace důsledků (předem připraveno) OVLIVNITELNÁ RIZIKA Změna nebo úprava interních procesů PREVENCE VZNIKU INOVAČNÍCH RIZIK MOBILIZAČNÍ POSTUPY Vytváření kapitálových rezerv Pojištění podnikatelských rizik ELIMINACE operativních inovačních RIZIK

35 35. ŘÍZENÍ ZMĚN Změna je synonymem slova žena - podstatou změny není její analýza zda-li je správná nebo ne, ale pochopení její nutnosti jako takové a tím její přijetí jako přirozené součásti všech procesů. Po té nebude změna vyvažována pocity ztráty jistoty, nedůvěry, obavy a strachu, jež povedou k paralýze pro další činnosti. Změnu lze tedy hledat, vytvářet, spoluvytvářet, podněcovat, přijmout ji, reagovat na ni, ale v žádném případě není smyslem se jí bránit. Jaromír M. Ouřada ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí

36 36. Síly vyvolávající změnu Vnější faktory zákazníci / trh konkurence technologie legislativa trh práce ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí Vnitřní faktory realizace strategií a plánů manageři zaměstnanci technologie Agent změny manager, internista, externista podněcuje změnu přijímá odpovědnost za řízení procesu změny = LEADER

37 37. LEADER ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí rozpozná PŘÍLEŽITOST zformuje VIZI nastaví SMĚR MOBILIZUJE (motivuje) ostatní je ostatními NÁSLEDOVÁN dosahuje VÝSLEDEK

38 Informovat: vyhledávat relevantní informace rozšiřovat adekvátní informace být mluvčím skupiny Ovlivňovat chování kolektivu: být vzorem chování definovat normy a hodnoty řešit interní konflikty Rozhodovat: přidělovat úkoly stanovit cíle odměňovat vyjednávat Systémové myšlení Strategické myšlení Osobní charisma LEADER ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí

39 Mocenská autorita Efektivní Absence vlivuPostačující Participativní řízení Zneužívání moci Nízká Pracovní výkonnost Mocenská pozice managera ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí

40 ÚROVEŇ 1 ÚROVEŇ 5 ÚROVEŇ 4 ÚROVEŇ 3 ÚROVEŇ 2 SCHOPNÝ JEDINEC Aktivně zabezpečuje plnění všech uložených pracovních úkolů; opírá se o své způsobilosti a správné pracovní návyky. UŽITEČNÝ ČLEN PRACOVNÍHO KOLEKTIVU Využívá své způsobilosti ve prospěch plnění týmových cílů; přebírá potřebné týmové role a dokáže spolupracovat s ostatními ZPŮSOBILÝ MANAŽER Dokáže vést členy kolektivu k účelnému a efektivnímu plnění uložených pracovních úkolů EFEKTIVNÍ VŮDCE Aktivizuje členy týmu k plnění uložených úkolů díky specifikaci akceptovatelné vize budoucích úspěchů a účelné motivace. PŘIROZENÝ VŮDCE (Leader) Vytváří podmínky pro podnikatelskou excelenci porozuměním zájmů lidí a účinnou mobilizací jejich způsobilostí LEADER ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí

41 ODBORNÉ ZPŮSOBILOSTI (klíčové kompetence) Znalosti: metodické i koncepční Dovednosti: tyto znalosti adekvátně použít Schopnosti: rozpoznat kdy a jak tyto dovednosti využít VŮDCOVSKÉ SCHOPNOSTI ETIKA JEDNÁNÍ Komplexní manager ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí

42 42. Proces změny ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí 1.Rozmrazení = porušení rovnováhy 2.Změna 3.Zmrazení = nastolení nové rovnováhy I. Klidné vody (Kurt Lewin) II. Peřeje (T. Peters) permanentní a nepředvídatelné narušování rovnováhy potřeba neustálé změny řízení

43 Snižování nákladů Zvyšování výnosů STRATEGICKÉ CÍLE PODNIKÁNÍ ORGANIZACE Systém managementu kvality Zjištěné neshody Standardizace nových podnikatelských procesů - přechod k rutinním operacím VYLEPŠOVÁNÍ STÁVAJÍCÍCH PODNIKATELSKÝCH PROCESŮ VÝVOJ NOVÝCH PODNIKATELSKÝCH PROCESŮ Řízení změny Koordinace dalšího rozvoje podnikání Řešit změnou stávajícího procesu Řešit úpravou stávajícího procesu UDRŽENÍ DNEŠNÍCH VÝNOSŮ HLEDÁNÍ ZÍTŘEJŠÍCH VÝNOSŮ Proces změny ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí

44 Specializace práce Rozdělení do oddělení Řetězec příkazů Centralizace, decentralizace, formalizace STRUKTURA Nové technologie Pracovní metody a postupy TECHNOLOGIE Přístup, očekávání, vnímání, chování ORGANIZAČNÍ ROZVOJ – změny pracovních mezilidských vztahů LIDÉ 44. Typy změn ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí

45 45. Zvládání odporu ke změně ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí 1. Znalosti a komunikace pochopit důvody a logiku změny 2. Spolurozhodování vzbuzení zájmu, snížení odporu 3. Pomoc a podpora poradenství, konzultace, coaching, rekvalifikace… 4. Vyjednávání shoda na změně 5. Manipulace využití (zneužití) informací 6. Donucení nátlak, hrozba, příkaz

46 Začínající (start-up) organizace Hierarchicky uspořádaná volná organizace Byrokratická organizace Vynikající organizace Flexibilita organizační struktury NÍZKÁ VYSOKÁ Úroveň etiky podnikání Kvalita firemní kultury ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí Kultura organizace

47 Dimenze Kultury Organizace: 47. Změna kultury organizace ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí nízkávysoká Orientace na VÝSLEDKY (procesy) Orientace na LIDI Orientace na TÝM AGRESIVITA (soutěživost) STABILITA (současný stav věcí) Orientace na INOVACE A RIZIKO Orientace na DETAIL

48 1.Focus on the user and all else will follow. 2.It's best to do one thing really, really well. 3.Fast is better than slow. 4.Democracy on the web works. 5.You don't need to be at your desk to need an answer. 6.You can make money without doing evil. 7.There's always more information out there. 8.The need for information crosses all borders. 9.You can be serious without a suit. 10.Great just isn't good enough. [Google corporate values] 48. Hodnoty organizace ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí

49 Podmínky pro změnu kultury organizace: 49. Změna kultury organizace ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí DRAMATICKÁ KRIZE ZMĚNA VEDENÍ MLADÁ A MALÁ ORGANIZACE SLABÁ KULTURA ORGANIZACE

50 50. Změna kultury organizace ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí ANALÝZA současné kultury organizace NALÉHAVOST změn za účelem „přežití“ nový LEADER REORGANIZACE (RESTRUKTURALIZACE) nové VIZE, HODNOTY, PRINCIPY, „příběhy“ a „rituály“ nový RECRUITING, ODMĚŇOVÁNÍ a OCEŇOVÁNÍ

51 51. Řízení změn (Change management) ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí Implementace nových organizačních struktur a postupů Změna kultury organizace  Zaměřit se na výsledky  Stanovit jasné cíle a strategie k jejich dosažení  Určit a odstranit překážky pro změnu  Měření a řízení rizik spojených se změnou  Komunikace dovnitř a vně společnosti  Průběžně sledovat proces a progres změny "This is not the end. It is not even the beginning of the end. But it is, perhaps, the end of the beginning." [Sir Winston Churchill]

52 52. Personální dopady RESTRUKTURALIZACE ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí ZAMĚSTNANCI 1.Přeřazeni na nižší pozici 2.Přeřazeni na jinou (obdobnou) pozici 3.Přeřazeni do jiné organizace (outsourcing) 4.Propuštěni ze zam. poměru (outplacement) 5.Zůstávající na „své“ pozici 6.Povýšeni

53 53. Personální dopady RESTRUKTURALIZACE ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí PROCES RESTRUKTURALIZACE 1.Hodnocení zaměstnanců (výkonnost - kritéria, vhodnost – nová organizace…) 2.Nová organizační struktura 3.Critical Path Schedule (CPS / CPM) změny 4.Právní, psychologická a procesní podpora 5.Individuální KOMUNIKACE (zasaženi změnou) 6.Interní komunikace (ostatní) 7.Externí komunikace (PR, obchodní partneři, stakeholders…)

54 54. Personální dopady RESTRUKTURALIZACE ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí ZPŮSOB ŘÍZENÍ 1.Objektivita procesu = „spravedlivý“ 2.Příprava = „utajení“, rychlost, efektivita 3.Komunikace = přesnost, objektivnost, dle práva, etika, „lidskost“, individuálnost 4.Zdůvodnění (interní, externí) = nové VIZE, HODNOTY, PRINCIPY, „příběhy“ a „rituály“ 5.Dlouhodobé Řízení změny

55 55. Nástroje řízení „TOP 10“ ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí 1.Benchmarking 2.Strategické plánování 3.Mise a Vize společnosti 4.CRM 5.Outsourcing 6.Balanced Scorecard 7.Klíčové Kompetence 8.Řízení změn 9.Strategické aliance 10.Segmentace zákazníků [Bain & Company]Bain & Company

56 56. ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN - shrnutí 1.NEREALIZOVAT prioritně inovační strategii, která sleduje zákazníky a trhy, které jsou atraktivní pro stávající konkurenty 2. Zaměřit pozornost na „neexistující“ zákazníky 3. Inovace nesmí zákazníka nutit měnit jím zažité způsoby užití produktu 4. Pokud je kvalita nabízeného produktu pod úrovní očekávání zákazníka, není na místě zaměření se na doplňkové služby = postup k předčasné modularizaci nabízeného produktu ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí

57 57. ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN - shrnutí 5. Podmínky strategické aliance (partnerství):  Posílení existujících zdrojů  Kompatibilita procesů  Obdobnost sdílených hodnot 6. Řada manažerů nedokáže změnit přístup = minulé úspěchy nejsou zárukou úspěchů příštích… 7. Realizace nespojitého inovačního záměru, vzniká intuitivně a vyžaduje dostatek času = klade nároky na řízení procesů 8. Inovace musí být již od prvního okamžiku své komercializace zisková (hodnotová); jinak vzniká nebezpečí, že její další spojitý rozvoj bude založen na nevhodně zvolené nákladové struktuře ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí

58 58. ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN Děkuji za pozornost ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN [RIn] Ing. Miloš Krejčí Ing. Miloš Krejčí


Stáhnout ppt "Katedra managementu ŘÍZENÍ INOVACÍ A ZMĚN Ing. Miloš Krejčí"

Podobné prezentace


Reklamy Google