Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Management Profil a osobnost manažera. Úvodní informace Nové tisíciletí - v ě tší nároky na práci mana ž er ů Nové tisíciletí - v ě tší nároky na práci.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Management Profil a osobnost manažera. Úvodní informace Nové tisíciletí - v ě tší nároky na práci mana ž er ů Nové tisíciletí - v ě tší nároky na práci."— Transkript prezentace:

1 Management Profil a osobnost manažera

2 Úvodní informace Nové tisíciletí - v ě tší nároky na práci mana ž er ů Nové tisíciletí - v ě tší nároky na práci mana ž er ů 1. Globalizace sv ě tové ekonomiky 2. Zrychlování tempa zm ě n 3. Náro č nost a flexibilita ř ízení vnit ř ních provozních proces ů 4. Zvyšování zájmu zam ě stnanc ů o ú č ast na ř ízení 5. Rostoucí vliv informa č ní spole č nosti má – li být mana ž er úsp ě šný musí č ást svého č asu v ě novat i „spole č enským“ č innostem má – li být mana ž er úsp ě šný musí č ást svého č asu v ě novat i „spole č enským“ č innostem

3 Úvodní informace P ř edm ě t, rozm ě r a charakter mana ž erské práce se liší v závislosti P ř edm ě t, rozm ě r a charakter mana ž erské práce se liší v závislosti 1. Na úrovni, na které mana ž er pracuje 2. Na charakteru mana ž erského místa 3. Na velikosti firmy, oblasti jejího p ů sobení

4 Obecné rysy manažerské práce 1. Klasické funkce tvo ř í i nadále nápl ň č innosti mana ž era 2. Práce s lidmi 3. Zam ěř ení do budoucnosti musí být charakteristickým rysem jeho č innosti 4. Trvalé zlepšování, zvyšování výkonnosti a produktivity firmy 5. Znalosti

5 Základní kompetence manažera Kompetence mana ž era = zp ů sobilost úsp ě šn ě vykonávat p ř íslušné pracovní č innosti Kompetence mana ž era = zp ů sobilost úsp ě šn ě vykonávat p ř íslušné pracovní č innosti Tradi č ní pojetí hodnocení vychází z p ř edpoklad ů, které pracovník k výkonu č innosti nebo funkce má Tradi č ní pojetí hodnocení vychází z p ř edpoklad ů, které pracovník k výkonu č innosti nebo funkce má Moderní pojetí hodnotí praktickou p ř ipravenost pracovníka podávat výkony s ohledem na o č ekávané výstupy v jeho pracovním za ř azení Moderní pojetí hodnotí praktickou p ř ipravenost pracovníka podávat výkony s ohledem na o č ekávané výstupy v jeho pracovním za ř azení Jde tedy o hodnoceni toho, jak je mana ž er p ř ipraven vykonávat svoji práci, místo hodnocení, jaké by m ě l mít osobní vlastnosti, schopnosti a dovednosti Jde tedy o hodnoceni toho, jak je mana ž er p ř ipraven vykonávat svoji práci, místo hodnocení, jaké by m ě l mít osobní vlastnosti, schopnosti a dovednosti Hodnocení lze strukturovat: Hodnocení lze strukturovat: 1. Odborné znalosti 2. Praktické dovednosti 3. Sociální zralost

6 Odborné znalosti Jsou získávány p ř edevším vzd ě láváním Jsou získávány p ř edevším vzd ě láváním 1. Tradi č ní školské struktury 2. Nadstavbová studia - pro posílení specializace mana ž era – MBA - pro top mana ž ery s praxí 10 – 15 let kursy EMBA - pro top mana ž ery s praxí 10 – 15 let kursy EMBA Ze zm ě n ke kterým dochází vyplývá nutnost dalšího vzd ě lávání Ze zm ě n ke kterým dochází vyplývá nutnost dalšího vzd ě lávání Sebevzd ě lávání je výrazným rysem soudobých mana ž er ů Sebevzd ě lávání je výrazným rysem soudobých mana ž er ů Z rostoucí velikostí organizací a slo ž itost jejich ř ízení vede minimáln ě k tomu, ž e mana ž er musí být dobrým koordinátorem Z rostoucí velikostí organizací a slo ž itost jejich ř ízení vede minimáln ě k tomu, ž e mana ž er musí být dobrým koordinátorem

7 Odborné znalosti Výhodou je, pokud mana ž er disponuje krom ě své odborné profese, ješt ě dobrou orientací v dalších disciplínách p ř edevším pak : Výhodou je, pokud mana ž er disponuje krom ě své odborné profese, ješt ě dobrou orientací v dalších disciplínách p ř edevším pak : 1. v p ř íslušné provozní oblasti a ekonomických zále ž itostech 2. v obchodní č innosti, v personálním ř ízení 3. mít solidní právní pov ě domí 4. mít znalosti z oblasti ekologie

8 Praktické dovednosti Získávají se tréninkem a praxí Získávají se tréninkem a praxí Ex. Mno ž ství metod, technik a postup ů, které mají usnadnit a zlepšit práci mana ž er ů – d ů le ž ité um ě t je pou ž ít v praxi Ex. Mno ž ství metod, technik a postup ů, které mají usnadnit a zlepšit práci mana ž er ů – d ů le ž ité um ě t je pou ž ít v praxi Praktické dovednosti souvisejí se zvládnutím: Praktické dovednosti souvisejí se zvládnutím: 1. Správných ř ídících praktik 2. Schopností komunikace s okolím 3. Metod a technik ovliv ň ování pracovník ů 4. Technických dovedností souvisejících s jeho specializací 5. Zvládnutí technických prost ř edk ů

9 Sociální zralost Se týká lidských, mravních kvalit lidí, z č ásti zd ě d ě ných, z č ásti získaných Se týká lidských, mravních kvalit lidí, z č ásti zd ě d ě ných, z č ásti získaných Osobnostní vlastnosti Osobnostní vlastnosti Č inorodost a aktivita Č inorodost a aktivita Charisma Charisma Dodr ž ování zákon ů a navazujících p ř edpis ů Dodr ž ování zákon ů a navazujících p ř edpis ů

10 Obecné principy manažerské práce Volba priorit Volba priorit Princip prevence Princip prevence Orientace na zákazníka Orientace na zákazníka Bezvadnost Bezvadnost

11 Volba priorit Opírá se o tzv. Paretovo pravidlo Opírá se o tzv. Paretovo pravidlo N ě kdy se pou ž ívá jako pravidlo 20:80 N ě kdy se pou ž ívá jako pravidlo 20:80 Proto je t ř eba rozlišovat co je významné (prioritní) a naopak co je ned ů le ž ité Proto je t ř eba rozlišovat co je významné (prioritní) a naopak co je ned ů le ž ité

12 Princip prevence Vychází ze zásady, že čím dříve se objeví a odstraní určitý nedostatek, tím nižší budou ztráty s ním spojené Vychází ze zásady, že čím dříve se objeví a odstraní určitý nedostatek, tím nižší budou ztráty s ním spojené

13 Orientace na zákazníka Vyžaduje považovat zákazníka za osobu, jejíž požadavky musí být splněny Vyžaduje považovat zákazníka za osobu, jejíž požadavky musí být splněny Úsilí o celkovou spokojenost a dlouhodobou věrnost Úsilí o celkovou spokojenost a dlouhodobou věrnost Položit si otázku: „jaký to bude mít vliv na zákazníka?“ Položit si otázku: „jaký to bude mít vliv na zákazníka?“ Korektní způsob jednání a vystupování vůči zákazníkovi Korektní způsob jednání a vystupování vůči zákazníkovi

14 Bezvadnost Neznamená žádné pedantství Neznamená žádné pedantství Jde o vyvolání příznivého postoje ke kvalitě vykonávané a odváděné práce Jde o vyvolání příznivého postoje ke kvalitě vykonávané a odváděné práce Převzetí zodpovědnosti za ní Převzetí zodpovědnosti za ní Monitorování vlastních chyb a poučení se z nich Monitorování vlastních chyb a poučení se z nich

15 Styl manažerské práce P ř edstavuje zp ů sob č innosti mana ž era charakterizující postupy jeho rozhodování a zvolené metody vytý č ených cíl ů v konkrétních podmínkách P ř edstavuje zp ů sob č innosti mana ž era charakterizující postupy jeho rozhodování a zvolené metody vytý č ených cíl ů v konkrétních podmínkách Obecn ě má mana ž er mo ž nost rozhodovat nezávisle na názorech svých pod ř ízených nebo s nimi kone č né rozhodnutí spoluutvá ř í Obecn ě má mana ž er mo ž nost rozhodovat nezávisle na názorech svých pod ř ízených nebo s nimi kone č né rozhodnutí spoluutvá ř í Mo ž nost výb ě ru rozhodnutí bývá v ě dom ě č i nev ě dom ě determinováno t ě mito faktory: Mo ž nost výb ě ru rozhodnutí bývá v ě dom ě č i nev ě dom ě determinováno t ě mito faktory: 1. Charakterem okam ž ité situace 2. Záva ž ností rozhodnutí 3. Postoji pod ř ízených 4. Svými osobními vlastnostmi

16 Styl manažerské práce Byrokratický styl ř ízení – ř ízení, které se opírá o sm ě rnice a na ř ízení „shora“ je ž rozpracovává a ukládá pod ř ízeným a pak sleduje, jak byly úkoly pln ě ny, opírá se o autoritu nad ř ízených Byrokratický styl ř ízení – ř ízení, které se opírá o sm ě rnice a na ř ízení „shora“ je ž rozpracovává a ukládá pod ř ízeným a pak sleduje, jak byly úkoly pln ě ny, opírá se o autoritu nad ř ízených Autokrativní styl ř ízení – zalo ž en na p ř íkazech a jejich bezpodmíne č ném dodr ž ování Autokrativní styl ř ízení – zalo ž en na p ř íkazech a jejich bezpodmíne č ném dodr ž ování Demokratický styl ř ízení – vedoucí spolupracuje s pod ř ízenými, má p ř irozenou autoritu, ponechává si prostor pro p ř ijetí vlastních rozhodnutí, m ůž e mít podobu Demokratický styl ř ízení – vedoucí spolupracuje s pod ř ízenými, má p ř irozenou autoritu, ponechává si prostor pro p ř ijetí vlastních rozhodnutí, m ůž e mít podobu

17 Styl manažerské práce 1. Cílového ř ízení – mana ž er prost ř ednictvím vyty č ených úkol ů dává pod ř ízeným ur č ité dlouhodobé č innosti, dosa ž ení cílového stavu zpravidla motivuje pou ž itím ekonomických pobídek 2. Delega č ní ř ízení – mana ž er p ř enáší v ě tší míru pravomoci a odpov ě dnosti na pod ř ízené Liberální styl ř ízení – č innost pod ř ízených se sna ž í mana ž er ovliv ň ovat co nejmén ě, vyhýbá se nepopulárním zásah ů m, kritice, sankcím, riziku, ř adu i záva ž ných rozhodnutí nechává na pod ř ízených Liberální styl ř ízení – č innost pod ř ízených se sna ž í mana ž er ovliv ň ovat co nejmén ě, vyhýbá se nepopulárním zásah ů m, kritice, sankcím, riziku, ř adu i záva ž ných rozhodnutí nechává na pod ř ízených

18 Styl manažerské práce AI – siln ě autokratický styl ř ízení – M rozhoduje sám a spoléhá se pouze na vlastní informace AI – siln ě autokratický styl ř ízení – M rozhoduje sám a spoléhá se pouze na vlastní informace AII – autokratický styl – M rozhoduje op ě t sám, ale vyu ž ívá vybraných informací od svých pod ř ízených, ne jejich názor ů a rad AII – autokratický styl – M rozhoduje op ě t sám, ale vyu ž ívá vybraných informací od svých pod ř ízených, ne jejich názor ů a rad CI – konzultativní styl – M rozhoduje sám, ale ptá se na názory svých pod ř ízených, se kterými problém individuáln ě konzultuje CI – konzultativní styl – M rozhoduje sám, ale ptá se na názory svých pod ř ízených, se kterými problém individuáln ě konzultuje CII – siln ě konzultativní styl – M rozhoduje sám, ale o problému diskutuje na spole č ných poradách se svými pod ř ízenými CII – siln ě konzultativní styl – M rozhoduje sám, ale o problému diskutuje na spole č ných poradách se svými pod ř ízenými GII – participativní styl - M rozhodnutí je zalo ž eno na spole č né diskuzi s pod ř ízenými, na které p ů sobí M spíše v roli moderátora, jen ž se sna ž í dovést diskuzi k všemi akceptovatelným záv ě r ů m GII – participativní styl - M rozhodnutí je zalo ž eno na spole č né diskuzi s pod ř ízenými, na které p ů sobí M spíše v roli moderátora, jen ž se sna ž í dovést diskuzi k všemi akceptovatelným záv ě r ů m

19 Styl manažerské práce Chování mana ž er ů je funkcí dvou prom ě nných Chování mana ž er ů je funkcí dvou prom ě nných 1. Sociálního aspektu Udr ž ování sebed ů v ě ry spolupracovník ů Udr ž ování sebed ů v ě ry spolupracovník ů Vytvá ř ení dobrých pracovních podmínek Vytvá ř ení dobrých pracovních podmínek Udr ž ování dobrých mezilidských vztah ů Udr ž ování dobrých mezilidských vztah ů Ztoto ž n ě ní se s pot ř ebou dosahování cíl ů Ztoto ž n ě ní se s pot ř ebou dosahování cíl ů 2. Výrobního aspektu Úrove ň ř ízení Úrove ň ř ízení Efektivnost práce Efektivnost práce Výrobní postupy a procesy Výrobní postupy a procesy

20 Styl manažerské práce Mana ž erská m ř í ž ka (stupnice 1 -9) Mana ž erská m ř í ž ka (stupnice 1 -9) 1-1 : ochuzený management, M se neorientuje na lidi ani na výrobu, jenom sám na sebe 1-1 : ochuzený management, M se neorientuje na lidi ani na výrobu, jenom sám na sebe 1-9 : management venkovského klubu, v č innosti M p ř evládá 1-9 : management venkovského klubu, v č innosti M p ř evládá 1. Silná orientace na lidi, ale malý zájem o produkci 2. Dbá na vytvá ř ení mezilidských vztah ů 3. Snaha vytvo ř it p ř átelskou atmosféru a odpovídající prac. Tempo 4. Velmi málo se stará o dosa ž ení cíl ů

21 Styl manažerské práce 9-1 : mana ž er – technokrat 9-1 : mana ž er – technokrat 1. Silná orientace na produkci 2. Malý zájem o lidi 3. Soust ř e ď uje se na ř ízení výrobních operací 4. je dosa ž eno ú č inného pracovního výkonu, ani ž by byl brán z ř etel na mezilidské vztahy 9-9 : týmový mana ž er (nej ž ádan ě jší kombinace) 9-9 : týmový mana ž er (nej ž ádan ě jší kombinace) 1. Zna č ný zájem o lidi i o produkci 2. Umí spojit starost o pln ě ní výrobních úkol ů se starostí o dobré mezilidské vztahy a spokojenost pracovník ů 5-5 : p ř edstavuje st ř ední (pr ů m ě rný) zájem o oba faktory 5-5 : p ř edstavuje st ř ední (pr ů m ě rný) zájem o oba faktory

22 Vztah manažera k podřízeným Se projevuje v celé ř ad ě oblastí, k rozhodujícím m ůž eme za ř adit: Se projevuje v celé ř ad ě oblastí, k rozhodujícím m ůž eme za ř adit: 1. Autorita mana ž era 2. Komunikace s pod ř ízenými 3. Kritika pod ř ízených 4. Prezentace mana ž era 5. Sexuální obt ěž ování

23 Autorita manažera M ůž e mít dvojí podobu: M ůž e mít dvojí podobu: 1. Formální – daná postavením mana ž era v organizaci, legitimním p ř id ě lením pravomoci i odpov ě dnosti 2. Neformální – vyplývá z uznání schopností M, chování a jednání z pod ř ízenými

24 Doporučení pro posilování autority Pe č ovat o odbornou kvalifikaci Pe č ovat o odbornou kvalifikaci Pracovní morálka by m ě la být minimáln ě stejná, jako je vy ž adována po pod ř ízených Pracovní morálka by m ě la být minimáln ě stejná, jako je vy ž adována po pod ř ízených D ů slednost a spravedlnost – vy ž adovat pln ě ní stanovených úkol ů, reagovat na jednání všech pracovník ů ve stejných situacích stejn ě D ů slednost a spravedlnost – vy ž adovat pln ě ní stanovených úkol ů, reagovat na jednání všech pracovník ů ve stejných situacích stejn ě P ř íklad v morálce – dodr ž ovat nejen zákonné principy, ale i nepsané zásady morálního chování, dodr ž ovat sliby, nedávat takové, které nelze splnit P ř íklad v morálce – dodr ž ovat nejen zákonné principy, ale i nepsané zásady morálního chování, dodr ž ovat sliby, nedávat takové, které nelze splnit Stejný vztah ke všem pod ř ízeným Stejný vztah ke všem pod ř ízeným

25 Komunikace s podřízenými Typická aktivita ka ž dého mana ž era, zásady správné komunikace: Typická aktivita ka ž dého mana ž era, zásady správné komunikace: 1. Pokyny a instrukce zadávat rozhodn ě, ale srozumiteln ě 2. Nezadávat p ř íliš mnoho p ř íkaz ů nebo úkol ů najednou 3. Je-li úkol ř ešením n ě jakého problému, je vhodné probrat s pod ř ízeným jeho názor na pln ě ní tohoto problému. 4. P ř ílišný odstup od pod ř ízených škodí, je nutno umo ž nit pod ř ízeným osobní kontakt s nad ř ízeným 5. Za č átek jednání by m ě l být v ž dy p ř átelský, respektovat názor partnera 6. Otev ř en ě ř íkat p ř ípadná pochybení

26 Kritika Ob č as se stává, ž e M není spokojen s č inností svých pod ř ízených. Kritika pat ř í do repertoáru mana ž erských č inností, ex. Ř ada doporu č ení: Ob č as se stává, ž e M není spokojen s č inností svých pod ř ízených. Kritika pat ř í do repertoáru mana ž erských č inností, ex. Ř ada doporu č ení: 1. Smyslem kritiky není trestat, ale iniciovat zlepšení stavu 2. Kritizovat je t ř eba jen p ř ímo pod ř ízené, nikoliv pracovníky jiných útvar ů 3. P ř ímo vy řč ená kritika se zpravidla setká s p ř ímým odmítnutím, proto je lepší zavést úvodní rozhovor, zeptat se na vlastní názor kritizovaného 4. Mít d ů kazy oprav ň ující ke kritice 5. Není dobré kritizovat p ř ed kolegy, lepší je kritiku prezentovat mezi č ty ř ma o č ima 6. Nekritizovat v nep ř ítomnosti kritizovaných

27 Kritika Není vhodné místo p ř ímé kritiky u ž ívat nep ř ímé kritiky v podob ě ironizujících poznámek Není vhodné místo p ř ímé kritiky u ž ívat nep ř ímé kritiky v podob ě ironizujících poznámek Vyvarovat se kritiky po telefonu, em nebo prost ř ednictvím jiného média, kdy chybí p ř ímý kontakt s kritizovaným, není z ř ejmá jeho reakce, je slo ž itá návazní komunikace Vyvarovat se kritiky po telefonu, em nebo prost ř ednictvím jiného média, kdy chybí p ř ímý kontakt s kritizovaným, není z ř ejmá jeho reakce, je slo ž itá návazní komunikace Jestli ž e se pracovník dopustí záva ž ného pracovního pochybení m ůž e dojít k tzv. disciplinárnímu ř ízení Jestli ž e se pracovník dopustí záva ž ného pracovního pochybení m ůž e dojít k tzv. disciplinárnímu ř ízení Stejn ě jako u kritiky není ú č elem trest, ale zm ě na chování Stejn ě jako u kritiky není ú č elem trest, ale zm ě na chování Doporu č ení pro jednání mana ž era: Doporu č ení pro jednání mana ž era:

28 Disciplinární řízení Nesmí ř it se s takovým jednáním, stavem v ě cí apod. M má dát najevo jasn ě sv ů j nesouhlas, nemá dané chování č i situaci omlouvat Nesmí ř it se s takovým jednáním, stavem v ě cí apod. M má dát najevo jasn ě sv ů j nesouhlas, nemá dané chování č i situaci omlouvat Na druhou stranu se nesmí nechat M unést, za č ít k ř i č et, jednat v afektu, nep ř estávat se ovládat, má se sna ž it vyšet ř it p ř í č inu daného jednání Na druhou stranu se nesmí nechat M unést, za č ít k ř i č et, jednat v afektu, nep ř estávat se ovládat, má se sna ž it vyšet ř it p ř í č inu daného jednání P ř i vlastním disciplinárním jednání být d ů sledný, ale spravedlivý, provin ě ní s pracovníkem projednat P ř i vlastním disciplinárním jednání být d ů sledný, ale spravedlivý, provin ě ní s pracovníkem projednat

29 Prezentace Má-li být prezentace úsp ě šná je t ř eba p ř i p ř íprav ě a vlastním vystoupení respektovat n ě které zásady vedení projevu Má-li být prezentace úsp ě šná je t ř eba p ř i p ř íprav ě a vlastním vystoupení respektovat n ě které zásady vedení projevu Vyjasn ě ní prezentace: Vyjasn ě ní prezentace: 1. Co je p ř edm ě tem sd ě lení, č eho jím chceme dosáhnout 2. Kdo bude naším partnerem, poslucha č em, kolik bude ú č astník ů 3. Kolik č asu máme pro presentaci k dispozici 4. V jakém prost ř edí se bude prezentace konat, jakého technického vybavení lze pou ž ít

30 Prezentace Struktura vystoupení: Struktura vystoupení: Úvod - p ř edstavit obsah dané prezentace, upoutat pozornost a vzbudit zájem o vlastní vystoupení – nezapome ň te na pozdravení, resp. p ř ivítání ú č astník ů Úvod - p ř edstavit obsah dané prezentace, upoutat pozornost a vzbudit zájem o vlastní vystoupení – nezapome ň te na pozdravení, resp. p ř ivítání ú č astník ů Hlavní č ást vystoupení – p ř ehlednost, logické uspo ř ádání, srozumitelná a postupná argumentace, shrnutí pop ř. jeho zopakování, je- li vystoupení delší, je t ř eba mít na pam ě ti, ž e poslucha č je schopen vnímat cca 15 – 20 min (odleh č it p ř íkladem, vtipem) Hlavní č ást vystoupení – p ř ehlednost, logické uspo ř ádání, srozumitelná a postupná argumentace, shrnutí pop ř. jeho zopakování, je- li vystoupení delší, je t ř eba mít na pam ě ti, ž e poslucha č je schopen vnímat cca 15 – 20 min (odleh č it p ř íkladem, vtipem) Záv ě r – m ě l by obsahovat výsti ž né shrnutí bod ů vystoupení, dát prostor pro p ř ípadné dotazy, nem ě lo by chyb ě t pod ě kování, pop ř. rozlou č ení Záv ě r – m ě l by obsahovat výsti ž né shrnutí bod ů vystoupení, dát prostor pro p ř ípadné dotazy, nem ě lo by chyb ě t pod ě kování, pop ř. rozlou č ení

31 Prezentace V ě cná stránka vystoupení: musí korespondovat s názvem, obecným zam ěř ením, tématicky slad ě ny by m ě ly být vtipy, p ř íklady, p ř ípadové studie, výklad by m ě l sm ěř ovat od jednoduššího k náro č n ě jšímu, m ě l by gradovat, zvýrazn ě ny by m ě ly být i díl č í záv ě ry V ě cná stránka vystoupení: musí korespondovat s názvem, obecným zam ěř ením, tématicky slad ě ny by m ě ly být vtipy, p ř íklady, p ř ípadové studie, výklad by m ě l sm ěř ovat od jednoduššího k náro č n ě jšímu, m ě l by gradovat, zvýrazn ě ny by m ě ly být i díl č í záv ě ry Formální stránka vystoupení: dodr ž et č asové dispozice vystoupení, mluvit uvoln ě n ě, nep ř íliš rychle, dostate č n ě hlasit ě, vyvarovat se č astého opakování výraz ů, nepou ž ívat velké mno ž ství cizích výraz ů, ani ž by byly vysv ě tleny. Pokud to lze zkuste si projev p ř ednést nane č isto pop ř. nahrát Formální stránka vystoupení: dodr ž et č asové dispozice vystoupení, mluvit uvoln ě n ě, nep ř íliš rychle, dostate č n ě hlasit ě, vyvarovat se č astého opakování výraz ů, nepou ž ívat velké mno ž ství cizích výraz ů, ani ž by byly vysv ě tleny. Pokud to lze zkuste si projev p ř ednést nane č isto pop ř. nahrát

32 Sexuální obtěžování P ř í č inou je zneu ž ívání postavení mana ž era/ky v ůč i pod ř ízené/mu a zpravidla se projevuje na ni ž ší úrovni ř ízení P ř í č inou je zneu ž ívání postavení mana ž era/ky v ůč i pod ř ízené/mu a zpravidla se projevuje na ni ž ší úrovni ř ízení Projevy sexuálního obt ěž ování mívají zpravidla podobu fyzickou nebo slovní Projevy sexuálního obt ěž ování mívají zpravidla podobu fyzickou nebo slovní Fyzická podoba m ůž e spo č ívat v osahávání, pokusech o znásiln ě ní a ž po znásiln ě ní (omezování osobní svobody) Fyzická podoba m ůž e spo č ívat v osahávání, pokusech o znásiln ě ní a ž po znásiln ě ní (omezování osobní svobody) Verbální sexuální obt ěž ování (ironické poznámky, nemístné vtipy) – obtí ž né se domáhat nápravy soudní cestou Verbální sexuální obt ěž ování (ironické poznámky, nemístné vtipy) – obtí ž né se domáhat nápravy soudní cestou

33 Sebeřízení a řízení času Ten kdo chce dob ř e ř ídit druhé, musí um ě t dob ř e ř ídit sebe sama. (nároky s vývojem rostou) Ten kdo chce dob ř e ř ídit druhé, musí um ě t dob ř e ř ídit sebe sama. (nároky s vývojem rostou) Nápl ň sebe ř ízení lze rozd ě lit do t ř í oblastí Nápl ň sebe ř ízení lze rozd ě lit do t ř í oblastí 1. Sebepoznání (selconcept) 2. Seberozvoj (selfdevelopment) 3. Sebehodnocení (selfevaluation)

34 Sebepoznání Je to výchozí krok, obsahem je p ř edevším sebereflexe, ktérá m ůž e vycházet p ř edevším z otázek: kdo jsem, jaké mám vlastnosti, co umím, co dovedu, jaké mám znalosti, jaké mám dovednosti, schopnosti. Je to výchozí krok, obsahem je p ř edevším sebereflexe, ktérá m ůž e vycházet p ř edevším z otázek: kdo jsem, jaké mám vlastnosti, co umím, co dovedu, jaké mám znalosti, jaké mám dovednosti, schopnosti. Výsledkem tohoto dotazování by m ě lo být: Výsledkem tohoto dotazování by m ě lo být: 1. Ur č ení, v č em jsou mé p ř ednosti a naopak nedostatky 2. Poznání jaké faktory za jakých situací ovliv ň ují mou výkonnost 3. Ur č ení budoucí podoby vlastní osoby, tj. kým chci být, co bych m ě l znát, co chci dokázat

35 Seberozvoj Vyty č ení vlastních rozvojových aktivit nesta č í. Je nutno konkretizovat v podob ě reálných cíl ů rozvoje. Základním p ř edpokladem je najít č as na sebevzd ě lávání. Vyty č ení vlastních rozvojových aktivit nesta č í. Je nutno konkretizovat v podob ě reálných cíl ů rozvoje. Základním p ř edpokladem je najít č as na sebevzd ě lávání. Sebevzd ě lávání – nejen získávání nových poznatk ů a v ě domostí, ale i zdokonalování ve zp ů sobu jednání se spolupracovníky č i zákazníky, spole č enském chování a vystupování, prezentace firmy atd. Sebevzd ě lávání – nejen získávání nových poznatk ů a v ě domostí, ale i zdokonalování ve zp ů sobu jednání se spolupracovníky č i zákazníky, spole č enském chování a vystupování, prezentace firmy atd.

36 Sebekontrola, sebehodnocení V moderní organizaci bude M stále mén ě ř ízen a usm ě r ň ován V moderní organizaci bude M stále mén ě ř ízen a usm ě r ň ován Na významu bude proto nabývat vlastní hodnocení Na významu bude proto nabývat vlastní hodnocení Základní otázky a odpov ě di: Základní otázky a odpov ě di: 1. Co se ode mne o č ekávalo, jak jsem toto o č ekávání splnil 2. Č ím jsem mohl prosp ě t k prosp ě chu org. a jak jsem to zvládl 3. Jaké jsou mé další zám ě ry v p ů sobení ve firm ě ? Sebekontrola je nástrojem p ř ípadných korekcí, uv ě dom ě ní si a vyvarování se chyb. Sebekontrola je nástrojem p ř ípadných korekcí, uv ě dom ě ní si a vyvarování se chyb.

37 Řízení času Time management je nedílná sou č ást managementu, zam ěř ená na promítání faktoru č asu do plánování a realizace úloh mana ž era Time management je nedílná sou č ást managementu, zam ěř ená na promítání faktoru č asu do plánování a realizace úloh mana ž era Východiskem ř ízení č asu je stanovit si náro č né, ale realistické cíle mana ž erské č innosti. Východiskem ř ízení č asu je stanovit si náro č né, ale realistické cíle mana ž erské č innosti. V souladu s respektováním obecných zásad M práce by M m ě l: V souladu s respektováním obecných zásad M práce by M m ě l: 1. Uvá ž it své priority 2. Ur č it irelevantní úkoly 3. Ur č it, které z irelevantních úkol ů budou delegovány pod ř ízeným

38 Významnost a naléhavost úkolů Na první místo do svého pracovního programu M Na první místo do svého pracovního programu M 1. Zahrne úkoly významné a naléhavé 2. Dále úkoly významné a nenaléhavé, které jsou-li skute č n ě významné, se naléhavými brzy stanou 3. Zále ž itosti nevýznamné, ale naléhavé bu ď ne ř ešit, nebo je delegovat pod ř ízeným 4. Nevýznamným a nenaléhavým úkol ů m pravd ě podobn ě nnebude v ě nována pozornost. M si m ůž e pomoci nap ř. t ě mito otázkami: M si m ůž e pomoci nap ř. t ě mito otázkami: 1. Co by se stalo, kdybych tuto č innost ned ě lal? 2. Mohl by za m ě tuto č innost ud ě lat n ě kdo jiný tka dob ř e jako já nebo dokonce lépe?

39 Významnost a naléhavost úkolů Chyby p ř i ur č ování cíl ů práce M: Chyby p ř i ur č ování cíl ů práce M: 1. P ř i ř azování priorit podle hesla: „kdo d ř ív p ř ijde, ten d ř ív mele“ 2. M č asto vychází s úrovn ě ř ízení - nejvyšší prioritu p ř i ř azuje úkol ů m, které p ř icházejí „shora“ 3. Za prioritní jsou pova ž ovány úkoly s nejbli ž šími termíny nebo úkoly s krátkým termínem ř ešení 4. P ř ednostn ě jsou ř ešeny úkoly, jejich ž ř ešení je p ř íjemn ě jší nebo které ji ž byly ř ešeny a má s nimi mana ž er zkušenosti

40 Významnost a naléhavost úkolů P ř i ur č ování priorit sta č í rozd ě lit č as do t ř í skupin: P ř i ur č ování priorit sta č í rozd ě lit č as do t ř í skupin: 1. Významné úkoly, které je pot ř eba za ř adit do programu mana ž era a postupn ě je ř ešit 2. St ř edn ě d ů le ž ité úkoly, které mohou být delegovány pod ř ízeným nebo mohou být v základních rysech rozhodnuty a p ř edány k vy ř ízenípod ř ízeným nebo sekretá ř ce 3. Irelevantní úkoly, jejich ž ř ešení m ůž e probíhat po vy ř ešení úkol ů skupiny 1 a 2

41 Soustředění se na činnost M obvykle pracují dlouhou dobu (okolo 12 hodin), jejich č as je rozd ě len do r ů zných úkol ů, které ř eší operativn ě. M obvykle pracují dlouhou dobu (okolo 12 hodin), jejich č as je rozd ě len do r ů zných úkol ů, které ř eší operativn ě. Toto č asté vyrušování a p ř eorientovávání se na jiné úkoly vede ke ztrátám č asu. (orientace v problému) Toto č asté vyrušování a p ř eorientovávání se na jiné úkoly vede ke ztrátám č asu. (orientace v problému) Ř ešení stanovit úsek b ě hem dne, kdy M nesmí nikdo rušit Ř ešení stanovit úsek b ě hem dne, kdy M nesmí nikdo rušit Doporu č ení vhodná pro lepší soust ř ed ě nost: Doporu č ení vhodná pro lepší soust ř ed ě nost: 1. Zvykn ě te si dokon č it to, co jste za č ali. 2. Nep ř eskakujte z jedné č innosti na druhou 3. Na ř ešení slo ž it ě jších úkol ů se dob ř e p ř ipravte 4. Na tv ů r č í úkoly si vyhra ď te sv ů j nejlepší č as

42 Soustředění se na činnost Pracujte s č asovou rezervou Pracujte s č asovou rezervou Sna ž te se omezit plýtvání s č asem: Sna ž te se omezit plýtvání s č asem: 1. ur č it p ř í č inu plýtvání č asem 2. zvá ž it zda k plýtvání č asem nedochází v d ů sledku po č etného personálu 3. Nedochází k plýtvání vinou špatného fungování útvaru, který ř ídíte – (p ř emíra porad, nep ř esné zadávání úkol ů, nesprávn ě stanovený termín spln ě ní úkol ů, špatné návaznosti p ř i pln ě ní úkol ů, nedostate č ná informovanost pod ř ízených)

43 Analýza času Vést si pr ů b ěž n ě b ě hem dne p ř ehled o vynalo ž eném č ase – snímek pracovního dne mana ž era. Vést si pr ů b ěž n ě b ě hem dne p ř ehled o vynalo ž eném č ase – snímek pracovního dne mana ž era. Ze snímku obvykle vyplyne: Ze snímku obvykle vyplyne: 1. Zda mana ž er pracuje soust ř ed ě n ě 2. Nebo zda je vyrušován 3. Jakými č innostmi se zabývá 4. Jaký rozsah p ř edstavují ztrátové č asy Doporu č ení, která plynou z analýz č asu M: Doporu č ení, která plynou z analýz č asu M: 1. Neodkládejte nic, co je t ř eba vykonat 2. Najd ě te si cesty, jak omezit vyrušování ne č ekanými návšt ě vami

44 Analýza času Podstatn ě zredukujte č as strávený nep ř ipravenými diskuzemi s kolegy, p ř i jednáních se zam ěř te na významné a naléhavé problémy, nenechte se vtáhnout do irelevantních diskuzí Podstatn ě zredukujte č as strávený nep ř ipravenými diskuzemi s kolegy, p ř i jednáních se zam ěř te na významné a naléhavé problémy, nenechte se vtáhnout do irelevantních diskuzí Pokud p ř enesete n ě které úkoly na pod ř ízené, dejte jim jasn ě najevo, ž e od nich o č ekáváte samostatné vy ř ešení, ani ž byste se museli ujiš ť ovat o správnosti postupu a ř ešení Pokud p ř enesete n ě které úkoly na pod ř ízené, dejte jim jasn ě najevo, ž e od nich o č ekáváte samostatné vy ř ešení, ani ž byste se museli ujiš ť ovat o správnosti postupu a ř ešení Nau č te se ř íkat „NE!“ Nau č te se ř íkat „NE!“ Plánování pracovního programu M – p ř ipravit program na další den – vyhodnotit si den minulý (týdenní, m ě sí č ní) Plánování pracovního programu M – p ř ipravit program na další den – vyhodnotit si den minulý (týdenní, m ě sí č ní)


Stáhnout ppt "Management Profil a osobnost manažera. Úvodní informace Nové tisíciletí - v ě tší nároky na práci mana ž er ů Nové tisíciletí - v ě tší nároky na práci."

Podobné prezentace


Reklamy Google