Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Projektové řízení ASP 2009, 13.11.2009 doc. Ing. Jiří Vacek, Ph.D. katedra managementu, inovací a projektů Fakulta ekonomická ZČU v Plzni

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Projektové řízení ASP 2009, 13.11.2009 doc. Ing. Jiří Vacek, Ph.D. katedra managementu, inovací a projektů Fakulta ekonomická ZČU v Plzni"— Transkript prezentace:

1

2 Projektové řízení ASP 2009, doc. Ing. Jiří Vacek, Ph.D. katedra managementu, inovací a projektů Fakulta ekonomická ZČU v Plzni tel ,

3 Charakteristiky projektu Jedinečný Jedinečný Specifický výstup Specifický výstup Termín dokončení Termín dokončení “Časově vymezené úsilí k vytvoření unikátního produktu (výrobku nebo služby” Project Management Institute, ASP - Projektové řízení

4 Podmínky efektivního řízení projektu Řešení konfliktů Řešení konfliktů Kreativita a flexibility Kreativita a flexibility Přizpůsobivost změnám Přizpůsobivost změnám Dobré plánování Dobré plánování Vyjednávání Vyjednávání –win-win vs. win-lose ASP - Projektové řízení

5 Cíl projektu Náklady Čas Přínos (výkonnost) Požadovaný přínos Rozpočtové omezení Termín dokončení CÍL ASP - Projektové řízení

6 Životní cyklus projektu ASP - Projektové řízení

7 LS 2008/97KIP/MR - 2 Paretova analýza Také: pravidlo 80:20, ABC analýza Také: pravidlo 80:20, ABC analýza Relativně málo příčin vysvětluje většinu následků Relativně málo příčin vysvětluje většinu následků Provedení: setřídění položek (problémy, příčiny, rizika, výrobky, varianty) podle důležitosti (tj. ve vztahu k vytvářené hodnotě) Provedení: setřídění položek (problémy, příčiny, rizika, výrobky, varianty) podle důležitosti (tj. ve vztahu k vytvářené hodnotě) Cíl: odhalit nejdůležitější položky, těm pak věnovat pozornost a odhlédnout od nedůležitých Cíl: odhalit nejdůležitější položky, těm pak věnovat pozornost a odhlédnout od nedůležitých

8 LS 2008/9 8 KIP/MR - 2 Kroky Paretovy analýzy 1. Sestavte tabulku příčin a jejich důležitosti, stanovte relativní podíl příčin. 2. Seřaďte řádky podle důležitosti příčiny (nejdůležitější příčina na prvním místě) 3. Vypočtěte kumulativní podíl příčin 4. Sestrojte spojnicový graf, na jehož ose x jsou příčiny a na ose y kumulativní podíl 5. S použitím vedlejší osy znázorněte důležitost příčin 6. Určete rozsah skupiny A (80%), stanovte příčinu, při níž je dosažení této kumulativní hodnoty. 7. V případě potřeby pokračujte pro skupinu B 8. Oddělte významné příčiny od méně významných

9 LS 2008/99KIP/MR - 2 Paretova analýza - skupiny Skupinapoložkyhodnota A 10 – 20% 80% B 30 – 50% 15% C 45 – 50% 5% Příklad

10 LS 2008/910KIP/MR - 2 Paretova analýza – př. 2 Manažer přebírá servisní středisko, na které je spousta stížností. Nechá provést průzkum, proč jsou zákazníci nespokojeni a dostane následující odpovědi: Manažer přebírá servisní středisko, na které je spousta stížností. Nechá provést průzkum, proč jsou zákazníci nespokojeni a dostane následující odpovědi: 1.Telefony se zvedají až po dlouhém vyzvánění. 2.Personál vypadá utrápeně a vystresovaně. 3.Technici nemají dobrou organizaci práce. Často se musejí vracet pro náhradní díly a zákazníci si musí brát další dovolenou na následující návštěvu. 4.Není určena doba příchodu technika a zákazník na něj často musí čekat celý půlden. 5.Zdá se, že personál často neví, co má vlastně dělat. 6.Často se po příchodu technika zjistí, že celou záležitost bylo možné vyřešit telefonicky.

11 LS 2008/911KIP/MR - 2 Paretova analýza – př. 2, řešení Manažer seřadí příčiny stížností podle počtu stížností: Manažer seřadí příčiny stížností podle počtu stížností: –Nedostatečný výcvik personálu: položky 5 a 6: 51 stížností –Malý počet zaměstnanců: položky 1, 2 a 4: 21 stížností –Špatná organizace práce a příprava: položka 3: 2 stížnosti S použitím Paretovy analýzy se ukazuje, že většinu (69%) problémů lze vyřešit lepším výcvikem zaměstnanců. Poté by bylo vhodné zvýšit jejich počet. Je také možné, že se zaměstnanci naučí řešit více problémů telefonicky a nebude nutné počet zvyšovat. S použitím Paretovy analýzy se ukazuje, že většinu (69%) problémů lze vyřešit lepším výcvikem zaměstnanců. Poté by bylo vhodné zvýšit jejich počet. Je také možné, že se zaměstnanci naučí řešit více problémů telefonicky a nebude nutné počet zvyšovat. Zdá se, že stížností na organizaci práce je málo a mohou být mimo kontrolu manažera. Zdá se, že stížností na organizaci práce je málo a mohou být mimo kontrolu manažera. Závěr: manažer by se měl soustředit na výcvik zaměstnanců. Závěr: manažer by se měl soustředit na výcvik zaměstnanců.

12 VÝBĚR PROJEKTU

13 Výběr projektu – kvalitativní postupy Posvátná kráva (???) Posvátná kráva (???) Nutnost (provozní, konkurenční) Nutnost (provozní, konkurenční) Porovnání přínosů Porovnání přínosů ASP - Projektové řízení

14 Výběr projektu – kvantitativní postupy Finanční hodnocení Finanční hodnocení –čistá současná hodnota –diskontované peněžní toky –doba návratnosti Bodové hodnocení Bodové hodnocení –kritéria, váhy ASP - Projektové řízení

15 Čistá současná hodnota kde I 0 = počáteční investice F t = čistý tok hotovosti v období t k = diskontní míra ASP - Projektové řízení

16 Přijatelnost projektu Podmínka přijatelnosti: NPV > 0 Podmínka přijatelnosti: NPV > 0 U mnoha nepodnikatelských projektů není splněno analýza přínosů a nákladů (CBA – cost-benefit analysis) – viz prezentace o podnikatelském plánu U mnoha nepodnikatelských projektů není splněno analýza přínosů a nákladů (CBA – cost-benefit analysis) – viz prezentace o podnikatelském plánu ASP - Projektové řízení16

17 Bodové hodnocení kde S i = výsledné hodnocení projektu i s ij = hodnocení projektu i podle kritéria j w j = váha (důležitost) kritéria j ASP - Projektové řízení

18 Nejistota a řízení rizik

19 Co je v projektu nejistého? Všechno, ale zvláště: Všechno, ale zvláště: –Čas potřebný pro dokončení projektu –Dostupnost klíčových zdrojů –Náklady na zdroje –Načasování řešení technologických problémů –Aktivity konkurentů ASP - Projektové řízení

20 Analýza rizik Nejistotu nelze eliminovat, ale lze ji řídit Nejistotu nelze eliminovat, ale lze ji řídit Vypracujte model (analytický, simulační, …) Vypracujte model (analytický, simulační, …) Analyzujte výstupy modelu Analyzujte výstupy modelu Dvě dimenze rizika: Dvě dimenze rizika: –Frekvence –závažnost ASP - Projektové řízení

21 ROLE PROJEKTOVÉHO MANAŽERA

22 Facilitátor Zprostředkovatel při řešení konfliktu projednáváním Zprostředkovatel při řešení konfliktu projednáváním Manažer-jako-nadřízený vs. manažer- jako-facilitátor Manažer-jako-nadřízený vs. manažer- jako-facilitátor Systémový vs. analytický přístup Systémový vs. analytický přístup Musí zajistit, aby členové týmu měli potřebné znalosti a zdroje Musí zajistit, aby členové týmu měli potřebné znalosti a zdroje ASP - Projektové řízení

23 Komunikátor ASP - Projektové řízení

24 Virtuální řízení projektu Komunikace Komunikace – –Web –Telefon –Videokonference “Svého šéfa nesmíte překvapovat (hlavně ne špatnými zprávami” “Svého šéfa nesmíte překvapovat (hlavně ne špatnými zprávami” ASP - Projektové řízení

25 ZODPOVĚDNOSTI PROJEKTOVÉHO MANAŽERA PŘI ŘÍZENÍ PROJEKTU

26 Tři hlavní zodpovědnosti Zajištění zdrojů Zajištění zdrojů –Získání zdrojů potřebné kvality a kvantity je klíčové –Pozor na iracionální optimismus Překonávání překážek, hašení požárů Překonávání překážek, hašení požárů Vedení (leadership), vyjednávání kompromisů Vedení (leadership), vyjednávání kompromisů ASP - Projektové řízení

27 Vyjednávání, řešení konfliktů, přesvědčování Nutné pro výkon tří hlavních zodpovědností Nutné pro výkon tří hlavních zodpovědností ASP - Projektové řízení

28 VÝBĚR PROJEKTOVÉHO MANAŽERA

29 Klíčová kritéria Důvěryhodnost, kompetence Důvěryhodnost, kompetence –technická –administrativní Citlivost – uvědomování si a schopnost řešení interpersonálních konfliktů Citlivost – uvědomování si a schopnost řešení interpersonálních konfliktů Vedení, styl, etïka – schopnost řídit projekt etickým způsobem Vedení, styl, etïka – schopnost řídit projekt etickým způsobem ASP - Projektové řízení

30 PLÁNOVÁNÍ PROJEKTU

31 Dva extrémy “Ke střelbě připravit - pal” “Ke střelbě připravit - pal” “Paralýza z analýzy (Paralysis by Analysis)” “Paralýza z analýzy (Paralysis by Analysis)” ASP - Projektové řízení

32 Prvky projektového plánu - 1 Souhrn Souhrn –Stručný popis projektu –Výstupy –Milníky –Očekávaný zisk (přínos), konkurenceschopnost –Cílová skupina : vrcholový management Cíle Cíle –Podrobný popis výstupů –Mise projektu ASP - Projektové řízení

33 Celkový přístup k řešení Celkový přístup k řešení –technické a manažerské aspekty –vztah k jiným projektům –odchylky od standardních přístupů Smluvní aspekty Smluvní aspekty –souhlas s klienty a třetími stranami (stakeholdery) –požadavky na reporting –technické specifikace –kontrolní dny ASP - Projektové řízení Prvky projektového plánu - 2

34 Harmonogram Harmonogram –Časový průběh, milníky Požadavky na zdroje Požadavky na zdroje –Odhadované náklaedy –Režie, fixní náklady Personál Personál –Speciální kvalifikační požadavky –Potřebný výcvik –Legislativní požadavky (předpisy, pravidla, …) ASP - Projektové řízení Prvky projektového plánu - 3

35 Metody hodnocení Metody hodnocení –Postupy a standardy hodnocení –Postupy monitorování, sběru a ukládání dat týkajících se výkonnosti projektu Potenciální problémy Potenciální problémy –Seznam pravděpodobných potenciálních problémů ASP - Projektové řízení

36 Akční plán projektu Specifikace činností projektu s rostoucí podrobností (po úrovních) Specifikace činností projektu s rostoucí podrobností (po úrovních) Typ a množství všech zdrojů pro každou činnost Typ a množství všech zdrojů pro každou činnost Předchůdci a doba trvání každé činnosti Předchůdci a doba trvání každé činnosti Stanovení milníků Stanovení milníků Přidělení jednotlivců nebo týmů pro provedení všech činností Přidělení jednotlivců nebo týmů pro provedení všech činností ASP - Projektové řízení

37 STRUKTURA ROZPISU PRÁCE (THE WORK BREAKDOWN STRUCTURE – WBS)

38 Jednoduchý postup vytvoření WBS Shromážděte projektový tým Shromážděte projektový tým Rozdejte členům týmu samolepící poznámkové lístky Rozdejte členům týmu samolepící poznámkové lístky Členové týmu zapíší všechny úkoly, které je napadnou Členové týmu zapíší všechny úkoly, které je napadnou Poznámkové lístky se roztřídí a nalepí na tabuli Poznámkové lístky se roztřídí a nalepí na tabuli ASP - Projektové řízení

39 Matice odpovědností ASP - Projektové řízení

40 Paralelizace činností Kroky probíhají paralelně místo postupně Kroky probíhají paralelně místo postupně Klíčové výhody Klíčové výhody –Zkrácení doby trvání projektu –Snazší zahrnutí zpětných vazeb, částečné návraty –Minimalizace konfliktů mezi různými funkcemi v týmu ASP - Projektové řízení

41 Delegování, zmocnění Participativní management Participativní management Předání pravomocí a zodpovědností Předání pravomocí a zodpovědností ASP - Projektové řízení

42 Výhody zmocnění Kvalitní řešení Kvalitní řešení Není nutný mikromanagement Není nutný mikromanagement Tým nese zodpovědnost za část výstupů Tým nese zodpovědnost za část výstupů Řešení využívá synergií Řešení využívá synergií Průběžné hodnocení Průběžné hodnocení Zahrnutí zpětných vazeb Zahrnutí zpětných vazeb ASP - Projektové řízení

43 ROZPOČTOVÁNÍ PROJEKTU

44 Úvod Rozpočet je plán přidělení zdrojů organizace na provedení činností projektu. Rozpočet je plán přidělení zdrojů organizace na provedení činností projektu. –Předpověď požadovaných zdrojů – množství, kdy, náklady Rozpočet propojuje projekt s ostáními cíli organizace. Rozpočet propojuje projekt s ostáními cíli organizace. Rozpočet je nástrojem vrcholového managementu pro monitorování a vedení projektů. Rozpočet je nástrojem vrcholového managementu pro monitorování a vedení projektů ASP - Projektové řízení

45 METODY ROZPOČTOVÁNÍ

46 Rozpočtování shora dolů Je založeno na kolektivním posouzení a zkušenostech vrcholového a středního managementu. Je založeno na kolektivním posouzení a zkušenostech vrcholového a středního managementu. Celkové náklady projektu jsou odhadnuty na základě nákladů hlavních úkolů Celkové náklady projektu jsou odhadnuty na základě nákladů hlavních úkolů Výhody Výhody –Přesnost odhadu celkového rozpočtu –Nemusíme se zabývat nepřesnosti ve financování méně důležitých úkolů ASP - Projektové řízení

47 Rozpočtování zdola nahoru Činnosti jsou definovány WBS nebo akčním plánem Činnosti jsou definovány WBS nebo akčním plánem Osoby zodpovědné za provedení činností odhadnou požadavky na zdroje Osoby zodpovědné za provedení činností odhadnou požadavky na zdroje Výhoda Výhoda –Přesnější odhady pro všechny (i méně důležité) činnosti Nevýhoda Nevýhoda –Riziko přehlédnutí některé činnosti ASP - Projektové řízení

48 ODHADY NÁKLADŮ

49 Určení nákladů podle činností Určete požadavky na zdroje a pak náklady pro každou činnost Určete požadavky na zdroje a pak náklady pro každou činnost –Náklady (např. materiálové) –Pracovní doba lidí –Vytížení pracovníků –Pracovní doba strojů –Vytížení strojů –Režie (nepřímé náklady) ASP - Projektové řízení

50 Další faktory Změny v nákladech na zdroje (analýza citlivosti) Změny v nákladech na zdroje (analýza citlivosti) –Změňte všechny odhady o stejné procento –Určete změny celkových nákladů a identifikujte vstupy, na něž jsou celkové náklady nejcitlivější Odpad, zmetky Odpad, zmetky Fluktuace členů týmu Fluktuace členů týmu “Mytický člověko-měsíc” “Mytický člověko-měsíc” Organizační klima Organizační klima ASP - Projektové řízení

51 Analýza nezdarů a následků (Failure Mode and Effect Analysis - FMEA) Udělejte seznam možných důvodů nezdaru projektu Udělejte seznam možných důvodů nezdaru projektu Určete závažnost (S) každého nezdaru Určete závažnost (S) každého nezdaru Určete pravděpodobnost (L) výskytu každého nezdaru Určete pravděpodobnost (L) výskytu každého nezdaru Určete možnost detekování každého nezdaru (D) Určete možnost detekování každého nezdaru (D) Vypočtěte priority rizik (RPN) Vypočtěte priority rizik (RPN) Seřaďte potenciální nezdary podle RPN Seřaďte potenciální nezdary podle RPN ASP - Projektové řízení

52 Nejasná pravidla pro poskytování služeb účastníkům Nedostatky týmové práce Nízká motivace k výkonu Náklady konference nevyčleněny z celkových nákladů organizace Příčiny a následky Uspořádání mezinárodní konference bylo drahé LIDÉ ORGANIZACE Nedostatečná podpora IT Nákladné prezentace FINANCE Nedostatečné operativní informace Špatná vypovídající schopnost a struktura přehledů Plánování a rozpočtování zastaralé ŘÍZENÍ Nedostatky v komunikaci Nerozvinuté manažerské techniky Zastaralá metodika Projektového řízení Špatné určení zodpovědností a pravomocí ASP - Projektové řízení Zdroj: Pártl J., Řízení procesu projektového cyklu NNO

53 HARMONOGRAM PROJEKTU

54 Terminologie PERT/CPM - 1 Činnost Činnost –úkol nebo soubor úkolů –spotřebovává zdroje Událost Událost –stav, který nastane po dokončení jedné nebo několika činností –nespotřebovává zdroje ani čas –předchozí činnosti musí být dokončeny ASP - Projektové řízení

55 Milník Milník –Událost vyznačující významný pokrok Síť Síť –Graf s uzly a spojnicemi –Zobrazuje technologické vazby Cesta Cesta –Řada propojených činností mezi dvěma událostmi ASP - Projektové řízení Terminologie PERT/CPM - 2

56 Kritická cesta Kritická cesta –Cesta složená z činností, při jejichž zpoždění dojde ke zpoždění celého projektu Kritická doba Kritická doba –Doba potřebná k provedení všech činností na kritické cestě ASP - Projektové řízení Terminologie PERT/CPM - 3

57 GANNTŮV DIAGRAM

58 Ganttův diagram jednoduchého projektu ASP - Projektové řízení

59 ASP - Projektové řízení

60 PŘIŘAZENÍ ZDROJŮ

61 Úvod Projekty spolu soutěží o zdroje Projekty spolu soutěží o zdroje Cílem přiřazení zdrojů je optimalizace využití omezených zdrojů Cílem přiřazení zdrojů je optimalizace využití omezených zdrojů Je třeba kompromisů Je třeba kompromisů –časová omezení –zdrojová omezení ASP - Projektové řízení

62 Využití softwaru Vypracujte harmonogram Pert/CPM Vypracujte harmonogram Pert/CPM Analyzujte činnosti podle času a zdrojů Analyzujte činnosti podle času a zdrojů Tam, kde požadavek na zdroje převyšuje možnosti, jsou zdroje přiřazovány podle priorit Tam, kde požadavek na zdroje převyšuje možnosti, jsou zdroje přiřazovány podle priorit ASP - Projektové řízení

63 Pravidla priorit Co nejdříve Co nejdříve Co nejpozději Co nejpozději Nejdříve nejkratší úkoly Nejdříve nejkratší úkoly Nejdříve úkoly s nejmenší rezervou Nejdříve úkoly s nejmenší rezervou Nejkritičtějsí následníci Nejkritičtějsí následníci Nejdříve úkoly s největšími požadavky na zdroje Nejdříve úkoly s největšími požadavky na zdroje ASP - Projektové řízení

64 GOLDRATŮV KRITICKÝ ŘETĚZEC

65 Úvod Při práci na projektech trápí lidi podobné problémy: Při práci na projektech trápí lidi podobné problémy: –Nerealistické termíny –Příliš mnoho změn –Nedostupnost zdrojů, nedostatek času –Nerealistický rozpočet Jsou nutné kompromisy Jsou nutné kompromisy Do jaké míry jsou tyto problémy způsobeny rozhodnutími a postupy? Do jaké míry jsou tyto problémy způsobeny rozhodnutími a postupy? ASP - Projektové řízení

66 Obvyklé příčiny - 1 Podcenění času potřebného pro dokončení projektu Podcenění času potřebného pro dokončení projektu Členové projektového týmu „nafukují“ odhady potřebného času a zdrojů Členové projektového týmu „nafukují“ odhady potřebného času a zdrojů Práce zabere tolik času, kolik je ho k dispozici Práce zabere tolik času, kolik je ho k dispozici –studentský syndrom –předčasné dokončení se neohlašuje ASP - Projektové řízení

67 Obvyklé příčiny - 2 Špatné zacházení s časovými rezervami vede k nedodržování termínů a komplikuje stanovení priorit projektových činností Špatné zacházení s časovými rezervami vede k nedodržování termínů a komplikuje stanovení priorit projektových činností Nedostatečně jasné priority vedou ke špatnému multitaskingu Nedostatečně jasné priority vedou ke špatnému multitaskingu Špatný multitasking prodlužuje trvání činností Špatný multitasking prodlužuje trvání činností ASP - Projektové řízení

68 Obvyklé příčiny - 3 Ke špatnému multitaskingu vedou i nerovnoměrné požadavky na zdroje Ke špatnému multitaskingu vedou i nerovnoměrné požadavky na zdroje Aby se zajistilo využití zdrojů, zahajuje se více projektů Aby se zajistilo využití zdrojů, zahajuje se více projektů Více projektů dále znesnadňuje multitasking Více projektů dále znesnadňuje multitasking ASP - Projektové řízení

69 Obrácení cyklu Snižte počet projektů přiřazených každému jednotlivci Snižte počet projektů přiřazených každému jednotlivci Plánujte zahájení nových projektů na základě dostupnosti „bottleneck“ zdrojů Plánujte zahájení nových projektů na základě dostupnosti „bottleneck“ zdrojů Zkraťte časové rezervy jednotlivých činností a převeďte je do projektového zásobníku (buffer) Zkraťte časové rezervy jednotlivých činností a převeďte je do projektového zásobníku (buffer) ASP - Projektové řízení

70 MONITORÓVÁNÍ A KONTROLA PROJEKTU

71 Úvod Výběr a plánování Výběr a plánování –je základem rozhodování, co monitorovat –určuje, co kontrolovat Monitorování je sběrem, záznamem a reportováním informací Monitorování je sběrem, záznamem a reportováním informací Kontrola používá monitorovaných informací pro sladění skutečného průběhu s plánem Kontrola používá monitorovaných informací pro sladění skutečného průběhu s plánem ASP - Projektové řízení

72 Cyklus plánování- monitorování-kontrola Uzavřená smyčka, iterace Uzavřená smyčka, iterace Plánování-monitorování-kontrola se často věnuje málo času, aby ho více zbylo na „skutečnou práci“, ale to se m§že vymstít Plánování-monitorování-kontrola se často věnuje málo času, aby ho více zbylo na „skutečnou práci“, ale to se m§že vymstít ASP - Projektové řízení

73 Návrh systému monitorování Určete veličiny, které je třeba kontrolovat (výkonnost, náklady, čas, …) pro každou úroveň projektu Určete veličiny, které je třeba kontrolovat (výkonnost, náklady, čas, …) pro každou úroveň projektu Data o skutečném průběhu je třeba sbírat a porovnávat s plánovanými hodnotami Data o skutečném průběhu je třeba sbírat a porovnávat s plánovanými hodnotami Nesoustřeďujte se na data, která se sbírají snadno Nesoustřeďujte se na data, která se sbírají snadno ASP - Projektové řízení

74 Reportování Zprávy Zprávy –o stavu projektu –o čase a nákladech –o odchylkách Různí stakeholdeři potřebují (a požadují) jiné informace Různí stakeholdeři potřebují (a požadují) jiné informace Vezměte v úvahu možnosti elektronických médií Vezměte v úvahu možnosti elektronických médií Informační systém projektu by měl být propojen s informačním systémem organizace Informační systém projektu by měl být propojen s informačním systémem organizace ASP - Projektové řízení

75 Porady Porady by se měly soustředit na týmové rozhodování Porady by se měly soustředit na týmové rozhodování Rozešlete program porady předem Rozešlete program porady předem Zajistěte, aby byli všichni účastníci na poradu připraveni Zajistěte, aby byli všichni účastníci na poradu připraveni ASP - Projektové řízení

76 Porady – pokrač. Vedoucí porady zodpovídá za zápis Vedoucí porady zodpovídá za zápis Nebuďte příliš formální Nebuďte příliš formální Pokud se má na poradě řešit určitá krize, omezte se jen na příslušné body. Pokud se má na poradě řešit určitá krize, omezte se jen na příslušné body. Stanovte dobu trvání porady, je-li to třeba, omezte délku diskusních příspěvků Stanovte dobu trvání porady, je-li to třeba, omezte délku diskusních příspěvků ASP - Projektové řízení

77 KONTROLA PROJEKTU

78 Důvod kontroly Redukce rozdílů mezi plánem a skutečností Redukce rozdílů mezi plánem a skutečností Obtíže: Obtíže: –vliv chování lidí –problémy často nejsou jasně vymezeny ASP - Projektové řízení

79 Účel kontroly Správa aktiv organizace: Správa aktiv organizace: –fyzické zdroje –lidské zdroje –finanční kontrola Změna činnosti Změna činnosti ASP - Projektové řízení

80 Návrh systému kontroly Účelem je náprava nedostatků, ne potrestání viníků Účelem je náprava nedostatků, ne potrestání viníků Náklady na kontrolu mají snižující se návratnost Náklady na kontrolu mají snižující se návratnost Je třeba brát v úvahu dopad na kreativitu a inovace Je třeba brát v úvahu dopad na kreativitu a inovace Nezdůrazňujte krátkodobé výsledky na úkor dlouhodobých cílů Nezdůrazňujte krátkodobé výsledky na úkor dlouhodobých cílů ASP - Projektové řízení

81 Typy systémů kontroly Pokračovat / zastavit Pokračovat / zastavit –Aby bylo povoleno pokračování projektu, musí být splněny předem stanovené požadavky Následná kontrola Následná kontrola –Po dokončení projektu –Účel: učení se, uplatnění získaných zkušeností v dalších projektech ASP - Projektové řízení

82 HODNOCENÍ

83 Úvod Hodnocení projektu porovnává průběh a výkonnost projektu ve srovnání s původním nebo revidovaným plánem. Hodnocení projektu porovnává průběh a výkonnost projektu ve srovnání s původním nebo revidovaným plánem. Rovněž porovnává výstupy projektu s cíli stanovenými při výběru projektů Rovněž porovnává výstupy projektu s cíli stanovenými při výběru projektů Projekty by měly být hodnoceny v kritických bodech Projekty by měly být hodnoceny v kritických bodech Účelem je zlepšit proces provádění projektů. Účelem je zlepšit proces provádění projektů ASP - Projektové řízení

84 Kritéria hodnocení Původní kritéria pro výběr a financování projektů Původní kritéria pro výběr a financování projektů Dosažené úspěchy Dosažené úspěchy Budoucí potenciál Budoucí potenciál Příspěvek k dosažení cílů organizace Příspěvek k dosažení cílů organizace Příspěvek k dosažení cílů členů týmu Příspěvek k dosažení cílů členů týmu ASP - Projektové řízení

85 Měření Měření výkonnosti ve srovnání s plánovaným rozpočtem a harmonogramem Měření výkonnosti ve srovnání s plánovaným rozpočtem a harmonogramem Analýza přidané hodnoty – složitější Analýza přidané hodnoty – složitější ASP - Projektové řízení

86 UKONČENÍ PROJEKTU

87 Kdy ukončit projekt Ochota organizace investovat zdroje (čas, náklady, …) na ukončení projektu Ochota organizace investovat zdroje (čas, náklady, …) na ukončení projektu Stupeň plnění cílů Stupeň plnění cílů ASP - Projektové řízení

88 Způsoby ukončení projektu Zánik projektu Zánik projektu –Činnosti projektu náhle skončí –Projekt je buď úspěšně dokončen nebo je vysoce pravděpodobný jeho neúspěch Ukončení připojením Ukončení připojením –Přechází do nové části organizace Ukončení integrací Ukončení integrací –Stává se integrální součástí organizačních systémů Ukončení „vyhladověním“ Ukončení „vyhladověním“ –Jde o projekt jen podle jména ASP - Projektové řízení

89 Proces ukončení Rozhodnutí přijaté vrcholovým managementem Rozhodnutí přijaté vrcholovým managementem Proces by měl být stanoven v plánu projektu Proces by měl být stanoven v plánu projektu ASP - Projektové řízení

90 Závěrečná projektová zpráva Výkonnost projektu Výkonnost projektu –Čeho bylo dosaženo, důvody Administrativní výkonnost Administrativní výkonnost –Posouzení administrativních postupů Organizační struktura Organizační struktura –Identifikace modifikací, které mohou pomoci budoucím projektům Techniky projektového managementu Techniky projektového managementu –Doporučení pro zlepšení v budoucích projektech ASP - Projektové řízení

91 Příklady projektů ASP SPP - Společnost přátel přírodySPP - Společnost přátel přírody – patron lesa SPP - Společnost přátel přírody Domov Sue-Ryder – výstavba centra pro seniory Aktuality | PortusAktuality | Portus – chráněné bydlení Slapy, akce cihla Aktuality | Portus ASP - Projektové řízení

92 REFERENCE

93 ASP - Projektové řízení93 Knihy, příručky Základní Základní –Svozilová A., Projektový management, Grada Publishing, Praha, 2006, ISBN –Dvořák D., Řízení projektů, Computer Press, Brno, 2008, ISBN Doporučená Doporučená –Hyndrák K., MS Office Project – Hotová řešení, Computer Press, Brno, 2008, ISBN –Fiala P., Projektové řízení – modely, metody, analýzy, Professional Publishing, Praha, 2004 ISBN X –Vacek J., Rozhodování za rizika a nejistoty, ZČU, Plzeň, 2008, ISBN

94 Děkuji za pozornost dotazy, připomínky?


Stáhnout ppt "Projektové řízení ASP 2009, 13.11.2009 doc. Ing. Jiří Vacek, Ph.D. katedra managementu, inovací a projektů Fakulta ekonomická ZČU v Plzni"

Podobné prezentace


Reklamy Google