Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Historie managementu Chcete-li být úspěšní, poučte se z minulosti.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Historie managementu Chcete-li být úspěšní, poučte se z minulosti."— Transkript prezentace:

1 Historie managementu Chcete-li být úspěšní, poučte se z minulosti

2 Vývoj a kořeny managementu  Vývoj posuzujeme podle kvality hospodá ř ských proces ů a podle toho jaké výrobní techniky byly pou ž ívány  Nelze odd ě lovat hospodá ř skou sféru od ostatních  D ů le ž ité vedení a organizování lidí  Ko ř eny sahají a ž tam, kde lidská č innost sm ěř ovala k organizaci lidského úsilí  Stavba pyramid, Č ínská ze ď, státy se státní byrokracií, ř ízení církve, armády  P ř elom 19. a 20. století charakterizuje úsilí o systematické poznávání spole č enských jev ů, souvisejících s ř ízením a organizací stále v ě tších institucí se stále komplikovan ě jšími technologiemi

3 Stimulace k cíli  Jak dojít ke stanoveným cíl ů m z pohledu historického vývoje?  M ůž eme rozd ě lit do dvou etap  1.etapa – období starov ě ku  hlavním stimulem je fyzické násilí – otroctví, feudalismus  postupn ě se zkracuje pracovní doba a po ž aduje se intenzivn ě jší práce  pozd ě ji dochází ke stimulaci pomocí hmotných statk ů

4 Stimulace k cíli  2.etapa  dochází k tzv. humanizaci aktiva č ních prost ř edk ů tzn.  p ř echod od popohán ě ní, trest ů a kontrol pracovník ů k ekonomickým pobídkám  vznikali nové po ž adavky, které vedly k tlaku na pracovní ř ízení  postupn ě se rozvíjí pr ů myslová výroba – vytvá ř el se tlak na rozši ř ování výroby – nové po ž adavky (evidence pracovník ů, kalkulace náklad ů, kontrola a sledování všech proces ů ř ízení, práce ka ž dého pracovníka) – tlak na zabývání se samostatných proces ů ř ízení  na po č átku 20.stol. Novodobý management – úsilí o zvyšování produktivity práce

5 Klasifikace etap V teorii managementu m ůž eme najít velké mno ž ství d ě lení. V teorii managementu m ůž eme najít velké mno ž ství d ě lení.  podle obsahu Koontz vytvo ř il šest škol (p ř ístup ů ) – Koontz vytvo ř il šest škol (p ř ístup ů ) – procesní (jak to probíhá) procesní (jak to probíhá) empirická (zkušenosti jsou uvád ě ny do procesu) empirická (zkušenosti jsou uvád ě ny do procesu) matematická (logický proces) matematická (logický proces) teorie rozhodování teorie rozhodování teorie sociálních systém ů teorie sociálních systém ů lidské chování lidské chování

6 Klasifikace etap 2. podle vývoje Peters a Waterman rozd ě lili vývoj managementu do 4. základních etap: Peters a Waterman rozd ě lili vývoj managementu do 4. základních etap: 1900 – 1930 pozornost je soust ř ed ě na na podnik jako systém zam ěř uje se na vnit ř ní ž ivot podniku a mechanické myšlení- zavád ě la se obecná pravidla a maximální kontrola lidí 1930 – 1960 podnik je vnímán jako uzav ř ený systém racionální myšlení bylo nahrazeno sociálním č initelem (škodlivých vztah ů ) č lov ě k zde p ř estal být vnímán jako stroj

7 Klasifikace etap 1960 – 1970 podnik ji ž není vnímán jako nezávislý na okolí, ale je ovliv ň ován vn ě jším okolím (konkuren č ní trh) 1970 – nyní je vytla č ován racionální č initel komplexním sociálním č initelem Další d ě lení na tzv. p ř edvojovou a vývojovou etapu

8 Předvojová etapa  do za č átku 20. stol  velké stavby ( ž eleznice) – nutno sladit velké mno ž ství pracovník ů  Poor, McCallum - vytvo ř ili doporu č ení, jak koordinovat práci na ž eleznici, kladli d ů raz na odbornost ř ízení  Town – zd ů raz ň oval ekonomické aspekty technické práce, které p ř edur č ují hospodárnost výroby. Ř ízení podniku pova ž oval za stejn ě d ů le ž ité jako techniku Ř ízení podniku pova ž oval za stejn ě d ů le ž ité jako techniku Byl zastáncem uplat ň ování úkolové práce Byl zastáncem uplat ň ování úkolové práce

9 Vývojová etapa  od za č átku 20. stol  byla vytvo ř ena: a)klasická teorie managementu (od za č átku 20.let) d ě lí se – v ě decké ř ízení (Taylor) d ě lí se – v ě decké ř ízení (Taylor) správní ř ízení (Fayol) správní ř ízení (Fayol) byrokratický model (Weber) byrokratický model (Weber) b)neoklasická teorie managementu (p ř ed a po 2.sv.válce) zam ěř uje se na č lov ě ka a vedení lidí (Elton Mayo, Maslow, McGregor, Mary P.Follet) zam ěř uje se na č lov ě ka a vedení lidí (Elton Mayo, Maslow, McGregor, Mary P.Follet) c)moderní teorie managementu vyu ž ívá poznatky nových v ě d – kybernetika vyu ž ívá poznatky nových v ě d – kybernetika procesní p ř ístupy (Moony, Urwick, Gulick) procesní p ř ístupy (Moony, Urwick, Gulick) systémový p ř ístup (Barnard) systémový p ř ístup (Barnard) kvantitativní p ř ístup matematický (Morse, Churman) kvantitativní p ř ístup matematický (Morse, Churman)

10 Vývojová etapa d) pragmatický (empirický) management (po 2. sv. válce) hl. p ř edstavitelé Peters, Waterman, Peter Drucker hl. p ř edstavitelé Peters, Waterman, Peter Drucker e) další vývojové tendence (sou č asné, moderní) nap ř. participa č ní p ř ístup – všichni zam ě stnanci se podílí na vlastnictví, rozhodování a výsledcích (základ vytvo ř il ji ž T. Ba ť a) participa č ní p ř ístup – všichni zam ě stnanci se podílí na vlastnictví, rozhodování a výsledcích (základ vytvo ř il ji ž T. Ba ť a)

11 Přístupy klasického managementu  úsilí jak racionalizovat výrobní procesy, aby dávaly smysl  úkol jak ř ídit správu podniku a jak strukturovat organizaci ř ízení a) v ě decké ř ízení - rozvoj managementu v prvních desetiletích 20. stol. Se vyzna č uje in ž enýrskou snahou o zvyšování efektivnosti výroby prost ř ednictvím v ě deckých metod ř ízení místo pou ž ívání tradi č ních metod nebo ř ízení „od oka“. rozvoj managementu v prvních desetiletích 20. stol. Se vyzna č uje in ž enýrskou snahou o zvyšování efektivnosti výroby prost ř ednictvím v ě deckých metod ř ízení místo pou ž ívání tradi č ních metod nebo ř ízení „od oka“. Cílem studia lidské práce bylo to, aby výkonnost lidí nezaostávala za výkonností stroj ů. Cílem studia lidské práce bylo to, aby výkonnost lidí nezaostávala za výkonností stroj ů. Vládlo p ř esv ě d č ení, ž e všechno jde za ř ídit jedním nejlepším zp ů sobem, k n ě mu ž lze dosp ě t jednou nejlepší cestou (one-best-way), kterou je cesta m ěř ení a výpo č t ů Vládlo p ř esv ě d č ení, ž e všechno jde za ř ídit jedním nejlepším zp ů sobem, k n ě mu ž lze dosp ě t jednou nejlepší cestou (one-best-way), kterou je cesta m ěř ení a výpo č t ů za zakladatele je pova ž ován Frederick Winslow Taylor za zakladatele je pova ž ován Frederick Winslow Taylor další p ř edstavitelé: Henry Ford, Henry Gantt, Frank Gilbreth a Lilian Gilbreth a Tomáš Ba ť a další p ř edstavitelé: Henry Ford, Henry Gantt, Frank Gilbreth a Lilian Gilbreth a Tomáš Ba ť a

12 Frederick Winslow Taylor  Uznáván za zakladatele v ě deckého ř ízení  Dílo : Shop Management ( Ř ízení dílen) 1903 The Principles of Scientific Management (Zásady v ě deckého ř ízení) 1911 The Principles of Scientific Management (Zásady v ě deckého ř ízení) 1911  Z vlastní zkušenosti v ě d ě l, ž e je mo ž né dosáhnout vyšší produktivity práce bez nep ř im ěř eného zvýšení úsilí pracovník ů a to pomocí pou ž ití v ě deckých metod  V ě noval se zvyšování efektivnosti výroby a to nejen sni ž ováním náklad ů a zvyšováním zisku, ale také mo ž ným zvýšením mezd pracovník ů v d ů sledku zvýšení produktivity práce  Doporu č oval: zavád ě t normování práce a pracovních operací kvalifikaci pracovník ů zajiš ť ovat jejich školením kvalifikaci pracovník ů zajiš ť ovat jejich školením sladit vhodné pracovní postupy s organizací práce sladit vhodné pracovní postupy s organizací práce uplat ň ovat správné rozd ě lení práce d ě lník ů a odpov ě dnosti vedoucích uplat ň ovat správné rozd ě lení práce d ě lník ů a odpov ě dnosti vedoucích

13 Taylorovy principy  kladou d ů raz na d ě lbu práce ve výrob ě, na specializaci, koordinaci, integraci, harmonizaci výroby a spolupráci, dosahování maximálních výstup ů a produktivity práce, na rozvoj pracujících 1. Nahradit empirii v ě dou (organizovanými znalostmi) – -p ř i provád ě ní úkon ů co nejvíce minimalizovat neracionálnost libov ů le d ě lník ů, p ř edák ů a více č i mén ě schopných mistr ů -p ř i provád ě ní úkon ů co nejvíce minimalizovat neracionálnost libov ů le d ě lník ů, p ř edák ů a více č i mén ě schopných mistr ů -pro ur č ení „poctivé denní práce“ (denní odvád ě cí plán – velký naprosto p ř esn ě vymezený a nesnadný úkol) je t ř eba pou ž ívat pe č livé č asové a pohybové studie, jejich ž výsledkem musí být ur č ení technicky (technologicky) zd ů vodn ě ných pracovních operací (principy normování práce). -pro ur č ení „poctivé denní práce“ (denní odvád ě cí plán – velký naprosto p ř esn ě vymezený a nesnadný úkol) je t ř eba pou ž ívat pe č livé č asové a pohybové studie, jejich ž výsledkem musí být ur č ení technicky (technologicky) zd ů vodn ě ných pracovních operací (principy normování práce). -d ě lníci mohou odejít z práce a ž jsou se svým denním úkolem hotovi. -d ě lníci mohou odejít z práce a ž jsou se svým denním úkolem hotovi.

14 Taylorovy principy 2. Místo nesouladu dosáhnout harmonie ve skupinové č innosti - zd ů raz ň oval význam mana ž erského plánování a odpov ě dnosti mana ž er ů za vytvá ř ení takového pracovního systému, který by co nejlépe napomáhal pracujícím v jejich práci. - zd ů raz ň oval význam mana ž erského plánování a odpov ě dnosti mana ž er ů za vytvá ř ení takového pracovního systému, který by co nejlépe napomáhal pracujícím v jejich práci. 3. Místo chaotického individualismu dosáhnout spolupráce lidí - zam ě stnanci by m ě li být vybírání pe č liv ě podle kvalifikace a školeni a pak teprve za ř azování na odpovídající práci - zam ě stnanci by m ě li být vybírání pe č liv ě podle kvalifikace a školeni a pak teprve za ř azování na odpovídající práci 4. Maximální produktivitu práce organizovat vedením podniku. S maximálním výkonem sladit hmotnou odm ě nu (motiva č ní koncepce racionáln ě – ekonomického chování) 5. Zabezpe č it rozvoj zam ě stnanc ů pro dosa ž ení plného vyu ž ití jejich schopností a pro dosa ž ení maximální prosperity podniku. (vztah mezi zam ě stnanci a zam ě stnavateli je podstatnou č ástí um ě ní ř ídit) Taylor byl p ř esv ě d č en, ž e na ka ž dý problém je mo ž né nalézt „jednu nejlepší cestu“, ž e to je cesta centrálního rozhodování, m ěř ení a po č ítání.

15 Henry Ford  Pat ř il k praktickým realizátor ů m myšlenek v ě deckého ř ízení.  Obohatil teorii klasického managementu o poznatky ze zavedení hromadné standardizované výroby.  Model T znám jako „Plechová Líza“  Zjednodušil úkoly  zavedl centrální ř ízení  Prémie za zlepšení  Všechna jeho zlepšení vedla ke zvýšení produktivity práce, sní ž ení náklad ů a tím k nízké cen ě modelu T  Byl p ř esv ě d č en, ž e i velkou firmu lze ř ídit i malým po č tem vedoucích pracovník ů  Uplat ň oval autokratický styl ř ízení

16 Henry Gantt  Studoval metody výb ě ru pracovník  Vývoj stimulujících prémiových systém ů  Zd ů raz ň oval harmonii mezi managementem a pracovníky  Poukazoval na nutnost vzd ě lávání mana ž er ů a význam problému ř ízení lidí  Je tv ů rcem tzv. Ganttova diagramu a dalších metod, keré vyvinul pro pot ř eby plánování a lepší mo ž nost mana ž erské kontroly

17 Frank Gilbreth, Lilian Gilbreth  Významn ě p ř isp ě li ke zvyšování produktivity práce odhalováním zbyte č ných pohyb ů poznáním, ž e v ě tšinu pracovních č inností je mo ž né rozlo ž it na elementární pohyby a úkony, které lze vymezit a z nich pak vytvo ř it racionální postup práce  Lilian G. byla pr ů kopnicí v oblasti psychologie ř ídící práce („za vším je třeba vidět člověka“) („za vším je třeba vidět člověka“) dílo: Psychology of Management („psychologie řízení“) 1914 dílo: Psychology of Management („psychologie řízení“) 1914

18 Tomáš Baťa  Úsp ě šn ě aplikoval v č s. podmínkách principy v ě deckého ř ízení podle zásad taylorismu  Vzorem mu byl i H. Ford rozpracováním poznatk ů o hromadné produkci a tlakem na sni ž ování č asu a náklad ů  Nejsiln ě jší byl zvlášt ě v personální a sociální oblasti  Ba ť ovi zásady: a) atmosféra aktivní spolupráce – všechny pova ž oval za spolupracovníky po ž adoval od svých spolupracovník ů v ě rnost, odpov ě dnost, výkonnost, po ž adoval od svých spolupracovník ů v ě rnost, odpov ě dnost, výkonnost, p ř esnost v práci i č ase, zlepšování osobních schopností. p ř esnost v práci i č ase, zlepšování osobních schopností. Závod svým spolupracovník ů m dával d ů v ě ru, dokonalé nástroje, zdravé pracovní prost ř edí, mo ž nost relativn ě vysokého výd ě lku, p ř íle ž itost k profesnímu postupu. Závod svým spolupracovník ů m dával d ů v ě ru, dokonalé nástroje, zdravé pracovní prost ř edí, mo ž nost relativn ě vysokého výd ě lku, p ř íle ž itost k profesnímu postupu.

19 Tomáš Baťa b) nová orientace ve v ě domí a jednání lidí – mimo ř ádná pozornost byla v ě nována vytvá ř ení v ě domí vzájemné mimo ř ádná pozornost byla v ě nována vytvá ř ení v ě domí vzájemné spolupráce s podnikem, ztoto ž n ě ní se s cíli firmy, hájit č est a kvalitu nejen spolupráce s podnikem, ztoto ž n ě ní se s cíli firmy, hájit č est a kvalitu nejen na pracovišti, ale i na ve ř ejnosti na pracovišti, ale i na ve ř ejnosti c) aktivita a sout ěž ivost pracovník ů – d ů le ž itým kritériem p ř i p ř ijímáním pracovník ů byla schopnost, pracovitost a cti ž ádost postupovat na náro č n ě jší práce a na vyšší funkce. Do ř ídících fcí nebyli zásadn ě p ř ijímáni lidé odjinud, museli se do nich propracovat vlastní pracovníci poctivou prací, vzd ě láváním, osobnostními vlastnostmi a schopnosti vést druhé. d ů le ž itým kritériem p ř i p ř ijímáním pracovník ů byla schopnost, pracovitost a cti ž ádost postupovat na náro č n ě jší práce a na vyšší funkce. Do ř ídících fcí nebyli zásadn ě p ř ijímáni lidé odjinud, museli se do nich propracovat vlastní pracovníci poctivou prací, vzd ě láváním, osobnostními vlastnostmi a schopnosti vést druhé. Byla po ž adována dobrá fyzická i psychická kondice. Byla po ž adována dobrá fyzická i psychická kondice.

20 Tomáš Baťa d) motivace, stimulace - vycházel z poznatku, ž e č lov ě k má schopnost jednat cílev ě dom ě, uskute čň ovat cíle, které si p ř edsevzal jak v materiální výrob ě, tak i v č innostech duševních. Um ě l sob ě a spolupracovník ů m klást velmi cti ž ádostivé cíle a usilovat o to, aby jejich uskute čň ování p ř ijali i pracovníci za své vlastní. Um ě l sob ě a spolupracovník ů m klást velmi cti ž ádostivé cíle a usilovat o to, aby jejich uskute čň ování p ř ijali i pracovníci za své vlastní. Nikoli „Obuji celý sv ě t levnou obuví“, ale „Obujeme celý sv ě t levnou obuví“. Nikoli „Obuji celý sv ě t levnou obuví“, ale „Obujeme celý sv ě t levnou obuví“. V tvo ř ivosti vid ě l hybnou sílu pokroku a rozvoje podniku. V tvo ř ivosti vid ě l hybnou sílu pokroku a rozvoje podniku. Byl plný tv ů r č ích nápad ů, dovedl velmi pohotov ě a tv ů r č ím zp ů sobem aplikovat podn ě ty získané z jiných obor ů i podn ě ty svých spolupracovník ů Byl plný tv ů r č ích nápad ů, dovedl velmi pohotov ě a tv ů r č ím zp ů sobem aplikovat podn ě ty získané z jiných obor ů i podn ě ty svých spolupracovník ů Vyjad ř oval jim podporu vn ě jšími pobídkami (stimuly), nap ř íklad pochvalou, mzdou a platem, výchovou Vyjad ř oval jim podporu vn ě jšími pobídkami (stimuly), nap ř íklad pochvalou, mzdou a platem, výchovou

21 Tomáš Baťa e) uspokojování pot ř eb,zájm ů, tu ž eb – poskytoval lidem práci, v porovnání s jinými firmami za pom ě rn ě vyšší mzdu (dvoj a ž t ř ínásobnou) a podn ě coval ke zvyšování kvalifikace vytvá ř ením vlastního školství poskytoval lidem práci, v porovnání s jinými firmami za pom ě rn ě vyšší mzdu (dvoj a ž t ř ínásobnou) a podn ě coval ke zvyšování kvalifikace vytvá ř ením vlastního školství f) ka ž dý odpovídá za sv ů j osobní rozvoj – ka ž dý je str ů jcem svého osudu, neúsp ě ch nelze svalovat na jiného nebo ka ž dý je str ů jcem svého osudu, neúsp ě ch nelze svalovat na jiného nebo hledat vn ě jší okolnosti. hledat vn ě jší okolnosti. Zavedl ekonomické stimulace – ú č ast d ě lník ů na zisku, zainteresovanost na sni ž ování náklad ů, vyu ž ívání strojního za ř ízení atd.

22 Přístupy klasického managementu b) Správní ř ízení  je sm ě rem, jeho ž p ř edstavitelé soub ěž n ě s otázkami organizace práce za č ínají zkoumat obecn ě jší principy ř ízení, koncept celistvého ř ízení.  od technologických p ř ístup ů p ř echázejí k p ř ístup ů m organiza č n ě správním s d ů razem na úlohu vedoucích pracovník ů a organizaci ř ídícího procesu  poprvé se objevuje strukturalizace ř ídících č inností v podob ě tzv. mana ž erských funkcí

23 Henri Fayol  Jako první se zabýval č inností mana ž era.  Ř ízení podniku chápal jako celistvé, vzájemn ě provázané avyvá ž ené ř ízení celku  Dílo: Administration industrielle et générale (Správa podniku a správa všeobecná) 1913  Rozd ě lil pr ů myslové č innosti do šesti skupin které je nutno koordinovan ě ř ídit 1.technické (v č etn ě výroby) 2.obchodní (nákup, prodej, sm ě na) 3.finan č ní (opat ř ování a optimální vyu ž ití kapitálu) 4.bezpe č nostní (ochrana majetku, osob) 5.ú č etní (v č etn ě statistiky) 6.správní (mana ž erské)

24 Henri Fayol  Ve svých knihách se v ě noval p ř evá ž n ě analýze šesté skupiny, rozpracoval p ě t mana ž erských funkcí. 1.plánování (p ř edvídání, stanovení cíl ů a cest k jejich dosa ž ení) 2.organizování (zabezpe č ování hmotných i lidských zdroj ů a podmínek pro vykonávání plánovaných č inností) 3.p ř ikazování (p ř id ě lování úkol ů a instrukcí pod ř ízeným) 4.koordinování (sla ď ování č innosti pracovník ů ) 5.kontrolování (ov ěř ování souladu skute č ností s plánem, v č etn ě p ř ijetí záv ě r ů a opat ř ení)  za prioritní pova ž oval plánování  rozpracoval také č trnáct princip ů úsp ě šného managementu

25 Henri Fayol 1.zabezpe č it d ě lbu práce 2.vyvá ž it pravomoc a odpov ě dnost vedoucích pracovník ů (míra odpov ě dnosti musí odpovídat jeho pravomoci jak z hlediska rozhodování, tak z hlediska vztahu k pod ř ízeným) 3.zajistit dodr ž ování disciplíny 4.zajistit princip jediného vedoucího (ka ž dý pracovník by m ě l dostávat p ř íkazy pouze od jednoho nad ř ízeného) 5.zajistit jednotnost ř ízení (jednotný cíl je zabezpe č en jednotným plánem) 6.zajistit pod ř ízenost individuálních zájm ů pracovník ů zájm ů m celku. (V p ř ípad ě vzniku rozporu je úkolem managementu tento rozpor odstranit) 7.dbát na spravedlivé odm ěň ování 8.dodr ž ovat princip centralizace (zabezpe č it celistvost vrcholového cedení podniku a kontroly p ř i zajiš ť ování rozhodujících úkol ů )

26 Henri Fayol 9.zajistit jednozna č nou hierarchickou nad ř ízenost a pod ř ízenost zam ě stnanc ů 10.udr ž ovat po ř ádek (ka ž dá v ě c i lidé mají své místo) 11.dbát o správné (spravedlivé) jednání vedoucích s pod ř ízenými 12.udr ž ovat stabilitu zam ě stnanc ů ve funkcích a práci (perspektiva pracovník ů v zam ě stnání je d ů le ž itým motivem pro dobrou práci) 13.podn ě covat iniciativu pracovník ů ke zdokonalování organizace práce (iniciativa je zde chápána jako vypracování a realizace plán ů, proto ž e „mezi nejv ě tší uspokojení inteligentních lidí pat ř í dosa ž ení p ř edpokládaného výsledku“) Fayol nabádal mana ž ery, aby ob ě tovali osobní ješitnost ve prosp ě ch dosa ž ení uspokojení svých pod ř ízených 14.Udr ž ovat jednotný duch spolupráce p ř i spole č né práci pro perspektivní rozvoj podniku. Zd ů raz ň uje pot ř ebu týmové práce a význam komunikace pro její realizaci.

27 Lyndall Fownes Urwick  Rozší ř il Fayolovi „ mana ž erské funkce“ o další dv ě funkce funkci rozborovou (investigating), funkci komunika č ní (Communicating)  Mnoho let byl ř editelem Mezinárodního institutu ř ízení v Ž enev ě a víceprezidentem Britského institutu ř ízení  Je autorem více ne ž 40 knih

28 Luther Gulick  Pracoval ve Výboru pro správní ř ízení (vytvp ř en F.D.Roosveltem) na konci 30 let  Spole č n ě s Urwickem vypracovali klasifikaci „POSDCORB“ 1.Plánování (planning) 2.Organizování (organizing) 3.Personální zajišt ě ní (staffing) 4.P ř ikazování (directing) 5.Koordinace (coordinating) 6.Evidence a podávání zpráv (reporting) 7.Rozpo č tování (budgeting)

29 Přístupy klasického managementu c) byrokratický model  Klade d ů raz na pevnou administrativní organizaci a jasn ě vymezenou pravomocí a odpov ě dností  Byrokratické ř ízení v tomto pojetí ovšem naznamená neúm ě rn ě rozvinutou administrativu, nepr ů hledné informa č ní toky č i neúm ě rný po č et organiza č ních prvk ů, naopak zd ů raz ň uje „pravidla hry“ jako je organizace fungující na základ ě pevných norem, pravidel a jasných povinností.

30 Max Weber  Jeho empirické analýzy církve, armády a podnikání vedly k záv ě ru, ž e hierarchie, pravomoc a administrativa (zahrnující jasná pravidla definování úkol ů, pravomoci, odpov ě dnost, disciplínu) jsou základem všech sociálních organizací  Dílo: The Theory of Social and Economic Organization (Teorie sociální a ekonomické organizace) 1924 Wirtschaft und Gesselschaft (Hospodá ř ství a spole č nost: Nástin interpreta č ní sociologie) 1924 Wirtschaft und Gesselschaft (Hospodá ř ství a spole č nost: Nástin interpreta č ní sociologie) 1924  Stanovil šest princip ů „byrokratické“ (tj. dob ř e formáln ě ř ízené) instituce (podniku, organizace), které se staly základem pro formální p ř ístupy k ř ízení

31 Max Weber 1.d ě lba práce je základem instituce 2.je nutné p ř esn ě definovat práva a povinnosti ka ž dého pracovníka 3.v ka ž dé instituci musí fungovat soustava pravidel, kterou tvo ř í p ř edpisy, postupy, popisy a instrukce jak pracovat 4.vedoucí pracovník ř ídí neosobn ě a spravedliv ě 5.práce je slu ž bou, ve které je nutno dodr ž ovat p ř esn ě vymezená pravidla 6.vedoucí pracovník je povinen vytvá ř et podmínky po ř ádku, stability fungování instituce a zajiš ť ovat její efektivnost

32 Neoklasická teorie managementu  zam ěř uje se na č lov ě ka a vedení lidí  Hl. p ř edstavitelé: Elton Mayo (škola lidských vztah ů ) Mary.P.Follet (mezilidské vztahy) Mary.P.Follet (mezilidské vztahy) Douglas McGregor (teorie X a Y) Douglas McGregor (teorie X a Y) Abraham Maslow (sebeaktualizace) Abraham Maslow (sebeaktualizace)

33 Elton Mayo  Bývá pova ž ován za zakladatele školy lidských vztah ů  Upozornil na význam sociálních vztah ů a pracovní spokojenosti pro úsp ě ch organizace a výkon pracovník ů  Svými výzkumy prokázal, ž e vykonaná práce, pracovní podmínky i fyzické pot ř eby lidí mají obvykle menší vliv na produktivitu práce ne ž sociální a psychologické faktory.  Podle školy lidských vztah ů jsou interpersonální vztahy nejd ů le ž it ě jším motiva č ním faktorem, který je siln ě jší ne ž individuální zájmy pracovník ů i ne ž zájmy organizace.  Hawthornský efekt

34 Abraham Maslow  Nejd ů le ž it ě jší lidskou pot ř ebou je SEBEAKTUALIZACE (seberealizace)  Pot ř eba realizovat veškeré své schopnosti, sv ů j potenciál, uskute č nit svá p ř ání, d ě lat práci, kterou č lov ě k umí a kterou má rád  Organizace by m ě ly umo žň ovat lidem dosa ž ení sebeaktualizace  Rozpracoval teorii pot ř eb a hierarchicky je uspo ř ádal: 1.fyziologické potřeby 2.potřeba bezpečí, jistoty 3.potřeba lásky, sounáležitosti 4.potřeba uznání, úcty 5.potřeba seberealizace 6.potřeby estetické

35 Douglas McGregor  V roce 1960 navrhl a rozpracoval „teorii X a Y“  Jedná se o vztah č lov ě ka k práci a tomu odpovídající formy ř ízení  základní premisy teorie X (dosavadní pohled na ř ízení): 1.Lidé jsou ve své podstat ě líní a sna ž í se práci vyhnout 2.Proto ž e lidé neradi pracují, musejí být k práci p ř inuceni systémem odm ě n a trest ů a p ř i práci musejí být kontrolováni 3.Pracovníci se vyhýbají odpov ě dnosti a rádi se nechají ř ídit 4.Existuje malá skupina lidí, pro které to neplatí. Ti jsou povoláni k tomu, aby ř ídili a kontrolovali ostatní

36 Douglas McGregor  Proti této tradi č ní teorii postavil humanistickou teorii Y: 1.Pro č lov ě ka je práce stejn ě p ř irozenou aktivitou jako zábava nebo odpo č inek 2. Č lov ě k rád p ř ijímá samostatnost a odpov ě dnost 3.Schopnost samostatného rozhodování je v populaci siln ě rozší ř ena, není zále ž itostí n ě kolika málo jedinc ů 4.Sou č asné organizace nevyu ž ívají tento potenciál jednotlivc ů, sna ž í se je kontrolovat a dirigovat  Dílo: The Human Side of Enterprise (Lidská stránka podniku) 1960 lindall Urwick

37 Pragmatický management  Je zalo ž en na analýze a zobecn ě ní zkušenosti z mana ž erské praxe  Obsahuje konkrétní doporu č ení pro mana ž erské jednání  Zd ů raz ň uje orientaci na kone č ný výsledek  Kritériem kvality managementu je úsp ě ch v konkrétní č innosti  Hl. p ř edstavitelé: Peters, Waterman, Drucker

38 Tom Peters a Robert Waterman  Zobecnili výsledky rozbor ů úsp ě šných amerických podnik ů v knize In Search of Excelence – Lessons from Americas Best – Run Companies (Hledání dokonalosti – pou č ení z nejlépe vedených amerických spole č ností) 1982  Formulovali 8 doporu č ení 1.Aktivn ě jednat 2.Být blízko zákazníkovi 3.P ř im ěř enou autonomií rozvíjet podnikavost 4.Zvyšovat produktivitu prost ř ednictvím lidí 5.Podporovat motivující hodnotový systém podniku 6.Dr ž et se toho, co podnik zná a umí 7.Jednoduché organiza č ní chormy, nepo č etný správní a ř ídící aparát 8.Um ě t soub ěž n ě kombinovat ř ízení „s p ř ita ž enou i volnou uzdou“

39 Systémový přístup  Je p ř edevším komplexním, celistvým a provázaným chápáním jev ů a proces ů tj. ve všech jejich podstatných vnit ř ních i vn ě jších souvislostech  Systém je uspo ř ádaná mno ž ina prvk ů, jejich ž vlastnosti a vztahy sm ěř ují k n ě jakému spole č nému cíly.  Vnit ř ní strukturu systému tvo ř í definice jeho prvk ů, jejich uspo ř ádání a vzájemná interakce  Mimo strukturu systému pat ř í do charakteristiky systému ješt ě jeho chování v ůč i svému okolí

40 Chester Barnard  V rámci systémového p ř ístupu se sna ž il vytvo ř it ucelenou teorii organizace ř ízení s respektováním principu celistvosti, s d ů razem na význam lidského faktoru,uspo ř ádanost vzájemných vztah ů mezi lidmi a na nutnost koordinace jednotlivých č inností pro zabezpe č ení celkových cíl ů organizace (celek je více ne ž jeho suma)  za nejd ů le ž it ě jší pova ž oval ř ídit stimulaci a motivaci pracovník ů, k tomu vymezil č ty ř i druhy pobídek 1.Materiální – peníze, v ě ci 2.Nehmotné – presti ž, osobní moc 3.Zlepšení pracovních podmínek 4.Duševní podn ě ty – pocit svobody, patriotismus, loajálnost k instituci  Dílo: The Function of the Executive (Práce exekutivního ř editele) 1938 Organization and Management (Organizace a management) 1948 Organization and Management (Organizace a management) 1948


Stáhnout ppt "Historie managementu Chcete-li být úspěšní, poučte se z minulosti."

Podobné prezentace


Reklamy Google