Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. školící středisko Kladno k atedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Předmět: Management 1 Téma 2: ROZHODOVÁNÍ.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. školící středisko Kladno k atedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Předmět: Management 1 Téma 2: ROZHODOVÁNÍ."— Transkript prezentace:

1 VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. školící středisko Kladno k atedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Předmět: Management 1 Téma 2: ROZHODOVÁNÍ

2 ROZHODOVACÍ PROCESY A ROZHODOVACÍ PROBLÉMY ROZHODOVÁNÍ = významné aktivity, které manažeři v institucích či firmách realizují. ROZHODOVACÍ PROCESY = procesy řešení rozhodovacích problémů, tj. problémů s více (alespoň dvěma) variantami řešení. odchylka mezi PROBLÉM žádoucím stavem ( standard, norma, plán) skutečným stavem

3 MERITORNÍ STRÁNKA ROZHODOVACÍHO PROCESU Odráží věcné, obsahové odlišnosti jednotlivých rozhodovacích procesů Jednotlivé rozhodovací procesy jsou rovněž předmětem studia různých disciplin: rozhodování o marketingové strategii je součástí marketingu, rozhodování o kapitálových investicích je předmětem studia finančního managementu rozhodovací procesy spojené s výběrem zaměstnanců studuje personalistika o výrobním programuo kapitálových investicích o uvedení výrobku na trh a jeho marketing. strategii o organizačním uspořádání instituce, firmy o vytvoření společného podniku o výběru zaměstnanců na určitá místa

4 STRÁNKA FORMÁLNĚ LOGICKÁ Jednotlivé rozhodovací procesy spojuje určitý rámcový postup, procedura: cyklický, trvale se opakující proces identifikace problému vyjasnění příčin cílů řešení vyhodnocení variantních řešení volba varianty k realizaci realizace rozhodnutí

5 TEORIE ROZHODOVÁNÍ aspekty rozhodovacího procesu TEORIE UTILITY (užitku) SOCIÁLNĚ PSYCHOLOGICKÉ KVANTITATIVNĚ ORIENTOVANÉ TEORIE HER stanovení celkového ohodnocení v případě většího počtu kriterií hodnocení zaměřené na chování subjektu ROZHODOVACÍ ANALÝZA aplikace matematických modelů, operační analýza jako nástroj řešení dobře strukturovaného problému studuje konfliktní rozhodovací procesy podpora řešení rozhodovacích procesů s prvky rizika a nejistoty

6 PŘEDSTAVA ROZHODOVÁNÍ ČLOVĚKA (schéma) Základní charakteristiky adaptabilita Rozhodovací subjekt usiluje o vyloučení všech očekávaných poruch přizpůsobením vnitřního prostředí firmy novým podmínkám v okolí učení se Rozhodování je vedeno snahou neopakovat chyby předchozích analogických rozhodnutí cílevědomost Rozhodnutí se orientuje na dosažení vytýčeného cíle, pro postup, k němuž představuje řešený problém nežádoucí překážku anticipace Rozhodovací subjekt usiluje o dosažení souladu řešení problému s očekávaným (jím předvídaným) vývojem rozhodování

7 PODROBNĚJŠÍ ČLENĚNÍ ROZHODOVACÍHO PROCESU varianta Identifikace uvědomění si problému Analýza, formulace příčin daného problému Varianty rozhodování široký soubor koncepčně odlišných variant Kriteria hodnocení kvalitativní „K“ = slovně kvantitativní „K“ = číselně Kontrola výsledků stanovení odchylek dosažených výsledků zjišťování: existuje ještě problém ? Realizace zvolené varianty implementace zvoleného řešení Výběr varianty k realizaci vyloučení nepřípustné „V“ určení nejvýhodnější „V“ preferenční uspořádání „V“ Důsledky vybraných variant vliv a účinky „V“ dle zvoleného souboru kriterií

8 ANALÝZA A FORMULACE PROBLÉMU kromě vyjasnění příčin problému je třeba v rámci analýzy: Výsledkem této fáze je vlastní formulace problému, která má zásadní význam pro kvalitu řešení SPECIFIKOVAT : podstatné stránky a faktory problémů jejich vzájemné vazby POSOUDIT : vývojové tendence problému organizační kontext a vazby VYMEZIT: okruh zainteresovaných stran STANOVIT: cíle řešení problémů

9 VYTVOŘENÍ MODELU ROZHODOVACÍ SITUACE Metodologie manažerského rozhodování – percepční zjišťování určení klíčových skutečností K jakým odchylkám dochází? Jaké změny se očekávají? Jaká rozhodnutí je třeba udělat? Jaké plány je nutno uskutečnit? Jaké příležitosti (hrozby) se vyskytují v okolí? Jaké důkazy o existenci problémů máme? stanovení priorit Jaké jsou dopady existujícího problému? Koho se především týká? Jak naléhavé je jeho řešení? Kdy je nutno začít? Jaké jsou budoucí vývojové trendy v okolí? Co se stane, když nebude přijato žádné rozhodnutí? další postup Je nutno znát příčinu odchylky? Je nutno volit mezi alternativami? Je nutno provést určitou akci? Jsou nutné další podrobnější informace? Rozdělení úkolů Co a kdy je třeba udělat? Kdo zabezpečí sběr a vyhodnocení informací? Kdo bude analyzovat problémovou situaci a navrhne varianty řešení? Kdo rozhodne o výběru optimální varianty = zodpovědnost za řešení? Kdo zajistí přípravu personálu a jak?

10 VYBĚR ALTERNATIV ŘEŠENÍ Metodologie manažerského rozhodování – kognitivní úvahy popis problémové situace Jak se problém projevuje? V čem je jeho podstata? Specifikace problému = co je a co není, ale mohlo by být, = kde to je nebo není, ale mohlo by být? = kdy byl problém zjištěn, frekvence projevů? = jaký je nebo by mohl být jeho rozsah, dopad? identifikace možných příčin Co by mohlo problém, podle dosavadních zkušeností vyvolat? Projevuje se problém v souvislosti s jinými problémy – synergie? Kdy jsou projevy problému extrémní, proč? Jaké změny jsou s výskytem problému spojeny? zhodnocení možných příčin Jaká fakta vysvětlují existenci toho co „JE“ a toho, co „NENÍ“? Jaké předpoklady je nutno akceptovat pro vysvětlení projevů problému? verifikace skutečné příčiny Je-li „P“ skutečná příčina, jak vysvětluje existující projevy? Je možné ověřit původ příčiny problému experimentálně?

11 VYBĚR NEJLEPŠÍ VARIANTY Metodologie manažerského rozhodování – vyhodnocení Cíle rozhodnutí Jaký je účel rozhodování? Jaká je odpovídající úroveň rozhodování? Jakých krátko- a dlouhodobých cílů má být dosaženo? Jaká omezení musí být respektována? Které podmínky „MUSÍ“ být splněny? Jaká je relativní důležitost každého z cílů (podmínky)? Vyhodnocení alter- nativ rozhodnutí Jaké alternativy řešení problému vůbec existují? Které z nich vyhovují podmínkám „MUSÍ“, které ne? Posouzení rizika Jaké negativní dopady může mít přijaté rozhodnutí? Jaká je pravděpodobnost vzniku negativních dopadů? Jak velká ztráta je spojena s omylem v hodnocení rozhodovací situace? Jak je možné toto riziko snížit? Přijetí rozhodnutí realizace Která z hodnocených alternativ má největší přínosy? Která z hodnocených alternativ je nejméně riskantní? Jaké zdroje jsou nezbytné pro realizaci rozhodnutí? Jak vyhodnotit efektivnost přijatého rozhodnutí?

12 ZHODNOCENÍ DŮSLEDKŮ ROZHODNUTÍ Metodologie manažerského rozhodování – učení se Problémy vyvolané přijatým rozhodnutím Jakého výsledku má být dosaženo? Které z činností směřujících k jeho dosažení jsou kritické? Co všechno se může stár a co se stane, když k tomu dojde? Jaká je pravděpodobnost vzniku negativních dopadů přijatých rozhodnutí? Identifikace příčin vzniku problémů Co může vyvolat vznik potenciálního problému? Jaké vnější vlivy mohou vyvolat potenciální problém? Preventivní opatření Jak preventivně eliminovat zdroje potenciálních problémů? Co udělat, když potenciální problém vznikne? Plán korekce Jaká opatření musí být provedena k odstranění potenciálního problému? Kdo je bude provádět, jak se musí připravit? Jaká bude posloupnost plánovaných korekčních zásahů po vzniku problému? Jaké zdroje budou využity k eliminaci negativních dopadů potenciálních problémů? Jak často kontrolovat připravenost štábu na realizaci mimořádných opatření?

13 ROZHODOVACÍ PROBLÉMY DOBŘE STRUKTUROVANÉ někdy označované jako jednoduché, programované, algoritmizovatelné Existují rutinní postupy řešení problémů, Lze dobře kvantifikovat jednotlivé proměnné typické pro daný problém, Mají zpravidla jediné kvantitativní kriterium hodnocení. Příklady: rozhodování o vytíženosti výrobní linky, obsazení jednotlivých strojů přítomnými zaměstnanci stanovení velikosti objednávky, Uvedené příklady se zpravidla opakovaně řeší na operativní úrovni.

14 ROZHODOVACÍ PROBLÉMY ŠPATNĚ STRUKTUROVANÉ Je pro ně charakteristické: vliv na řešení problémů uvnitř firmy i v jejím okolí faktory nejsou přesně známy, jen malou část lze kvantifikovat existují mezi nimi složité a proměnlivé vazby změny technologického, technického, ekonomického a sociálního okolí kriterií hodnocení variant řešení, některá jsou kvalitativní povahy informací potřebných pro rozhodnutí a proměnných popisujících okolí Existence většího počtu faktorů Náhodnost změn prvků okolí firmy Existence většího počtu Obtížná interpretace

15 TYPY ROZHODOVACÍCH PROBLÉMŮ podle úrovně řízení vrcholová úroveň složité, nestrukturované rozhodovací řízení problémy střední úroveň strukturované rozhodovací řízení problémy operativní úroveň dobře strukturované řízení rozhodovací problémy

16 R O Z H O D O V A C Í P R O C E S Y za jistoty, rizika a nejistoty informace jsou úplné, dobře strukturované jistota vzniku budoucího stavu důsledky možných variant lze předem stanovit jsou známé budoucí situace, jejich průběh jsou známé i důsledky variant při těchto situacích odhad vzniku rizikové situace je velmi omezený minimum informací o vzniku a průběhu situace pouze předpoklad důsledků možných variant rozhodovací problémy jsou nestrukturované J I S T O T A R I Z I K O N E J I S T O T A

17 TEORIE PREFERENCÍ, TEORIE UTILITY individuální postoje manažera vzhledem k možnému riziku jsou rozdílné Rozhodovatel (manažer, podnikatel, vedoucí) s averzí k riziku se sklonem k riziku s neutrálním postojem k riziku snaha vyhnout se volbě rizikových variant vyhledává varianty málo rizikové značná jistota dosažení přijatelných výsledků naděje na dosažení zvláště dobrých výsledků vyhledává značně rizikové varianty, odmítá varianty málo rizikové spojení s vyšším nebezpečím ztrát averze a sklon k riziku jsou ve vzájemné rovnováze

18 R A C I N Á L N Í R O Z H O D O V Á N Í snaha po maximalizaci dosažení vytýčeného cíle snaha vyhledávat nejlepší možná řešení problémů snaha maximalizovat svůj zisk Pro ekonomicky racionálního člověka je typická: Specifičnost ekonomicky racionálního přístupu znalost všech variant vedoucích k dosažení cíle; znalost všech důsledků těchto variant; schopnost ohodnotit kvantitativně každou variantu; volba nejlepší varianty, s nejvyšším účinkem předpoklad komplexní znalosti všech variant řešení; dokonalé a přesné ohodnocení těchto variant; volba optimální varianty Jde tedy o systematické uplatňování tzv. principu optimalizace

19 A D M I N I S T R A T I V N Í R O Z H O D O V Á N Í je určitou reakcí na pojetí individuálního, plně racionálně ekonomického člověka Typické vlastnosti administrativního člověka: disponuje omezeným rozsahem informací; má objektivně i subjektivně omezené schopnosti řešit rozhodovací problémy; vytváří zjednodušený obraz reálného světa; nestanovuje všechny varianty vedoucí k dosažení cíle a všechny jejich důsledky nehledá optimální variantu, ale volí variantu, která je dostatečně dobrá. Jde tedy o systematické uplatňování tzv. principu satisfakce


Stáhnout ppt "VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. školící středisko Kladno k atedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Předmět: Management 1 Téma 2: ROZHODOVÁNÍ."

Podobné prezentace


Reklamy Google