Individuální a interpersonální chování

Prezentace na téma: "Individuální a interpersonální chování"— Transkript prezentace:

1 Individuální a interpersonální chování
Oblasti nástrojů pro řízení interpersonálního projevu Hodnocení interpersonální kompatibility

2 Interpersonální chování
Chce-li být vedoucí pracovní skupiny ve své roli tvůrce vnitřní integrity týmu úspěšný, nezbývá mu, než se obklopit osobnostmi takového psychologického typu, které dokáží kompenzovat jeho vlastní slabiny při vedení lidí. Z toho pohledu je zřejmá důležitost úlohy lidských zdrojů pro rozvoj konkurenceschopnosti firmy.

3 Oblasti nástrojů pro řízení interpersonálního projevu
Oblast organizačního plánování Oblast výběru pracovníků Oblast systému odměňování Oblast personálního rozvoje Oblast osobního rozvoje Oblast interpersonální komunikace

4 Oblast nástrojů organizačního plánování
Přístupy k přidělování odpovědnosti a s ní spojených rozhodovacích pravomocí jednotlivých pracovníků při plnění úkolů se zaměřuje na otázky: Centralizace nebo decentralizace rozhodování, žádoucí výše specializace u každého pracovníka, koordinace spolupráce mezi pracovníky různých útvarů organizace, nalezení vhodného stupně vertikální a horizontální integrace postupů provádění procesů.

5 Oblast nástrojů výběru pracovníků
Postupy přijímání a rozmisťování pracovníků , metody jejich povyšování plánování pracovní kariéry a přípravy vhodných nástupců za odcházející pracovníky se mění ve vztahu k používání: forem popisu pracovního místa a nároků na jeho zastávání, specifikací požadavků na znalosti a schopnosti nově přijímaných pracovníků, metod výběru kandidátů na povýšení, diverzifikaci rozsahu plánování personálních rezerv (jako náhrady za odcházejí pracovníky).

6 Oblast nástrojů systému odměňování
Metody pro určování mezd a finanční i nefinančních odměn pro motivování zaměstnanců k vysokému pracovnímu úsilí je možné obměňovat ve vztahu k: volbě správného (účinného) typu odměny, určování kritérií pro hodnocení pracovního výkonu jedince, stanovení termínu odměn (rychlost odezvy na dosažené pracovní výsledky), posilování spolupráce uvnitř pracovního týmu (týmová odměna).

7 Oblast nástrojů personálního rozvoje
Zvyšování odborné kompetence každého člena pracovní skupiny prostřednictvím výchovy a vzdělávání, upevňuje rozvoj pracovních dovedností a návyků. Rozsah a kvalitativní úroveň získaných nových zkušeností je přitom ovlivněno: vhodností formy vzdělávání a výchovy, mobilizačním účinkem individuálních programů výchovy, efektivností použitých metod, rozsahem alternativních forem přípravy pracovníků.

8 Oblast nástrojů osobního rozvoje
Určování standardů pracovní výkonnosti, hodnocení pracovních výsledků a postojů se opírá o změny v určování: skladby souborů kritérií hodnocení pracovní výkonnosti, frekvenci hodnocení pracovníků, způsobu participace pracovníků na formulaci kritérií hodnocení, metod hodnocení a jím odpovídajících forem odměňování.

9 Oblast nástrojů interpersonální komunikace
Procesy komunikace uvnitř organizace, způsoby sdělování požadavků na pracovní činnosti (nejen co má být uděláno, ale také jak a proč) jsou ovlivňovány: rozsahem a velikostí komunikačního systému ve firmě, velikostí skupin příjemců jednotlivých informací, pravidly, vymezující formy předávání informací uvnitř firmy, kapacitou komunikačních kanálů,

10 Hodnocení interpersonální kompatibility
Požadavky, které jsou kladené na znalosti a dovednosti vedoucího pracovního kolektivu, jsou do značné míry kontroverzní. Jeho funkční způsobilost se opírá o široké spektrum odborných znalostí. Zároveň je úspěšnost jeho pracovní role spojena s nutností vytvořit dobré pracovní vztahy s řadou jedinců, jejíž reakce jsou často nepředvídatelné. K tomu účelu je nutné usměrňovat individuální reakce členů pracovního kolektivu do žádoucího interpersonálního projevu, čím se zaručí interpersonální kompatibilita uvnitř týmu.

11 Z tohoto důvodu je vedle analytické a syntetické dovednosti (součást technické složky kompetencí manažera) potřebná schopnost kvalitativních odhadů důsledků jím přijímaných rozhodnutí (koncepční složka kompetence). Tyto dvě kompetence představují sice nutnou, ale nikoliv postačující součást profesní výbavy leadera pracovní skupiny. Pro jeho výsledný úspěch je kritický činitelem úroveň humanitních kompetencí. Jeho schopnost vést pracovní kolektiv prostřednictvím interpersonální komunikace. K posouzení úrovně humanitních kompetencí vedoucího pracovníka v ohledu na očekávání pracovního kolektivu slouží následují jednoduchý postup interpersonální kompatibility.

12 Hodnocení interpersonální kompatibility jednotlivce (vedoucího) s postoji partnerů (podřízených) je v podstatě založeno na srovnání dosažené hodnoty požadavku p a hodnoty očekávání o každého z partnerů v mezilidském vztahu, a to dle tří hledisek: Reciproční hledisko Postojové hledisko Akceptační hledisko

13 1. Reciproční hledisko Reciproční skóre ukazuje míru souladu mezi požadovanými postoji manažera o očekáváním kvality těchto požadavků ze strany podřízeného (ve vztahu k potřebě začlenění se). Hodnota recipročního skóre vyšší než je 0,8 signalizuje nebezpečí nekompatibility v postojích partnerů. Kompatibilita dvou pracovníků ve vztahu vzájemného začlenění do kooperativního plnění úkolů je závislá na souladu mezi tím, co jeden od druhého požaduje a tím, jak na požadavek reaguje strana, u které se požadavek nárokuje. Tato reakce na požadavek je ovlivněna tím, jestli je požadavek v rozporu s dopředním očekáváním úrovně požadavku druhou stranou. V případě, že rozpor mezi očekáváním a skutečným požadavkem neexistuje, je reakce ze strany nárokovaného požadavku adekvátní představě strany, která požadavek vznesla. V opačném případě dojde k projevenému nebo utajenému bojkotu nároku, což vyvolá odezvu ze strany toho, kdo požadavek vznesl.

14 2. Postojové hledisko Postojové skóre ilustruje míru aktivity souboje o moc mezi manažerem a jeho podřízenými. Kladné hodnoty postojového skóre ukazuje na existenci vzájemné rivality o neformální mocenský status manažera a ostatními (některými) členy jeho pracovní skupiny. Záporné hodnoty u postojového skóre signalizují přetrvávající stav apatie v ohledu soutěže o mocenské prvenství v pracovním skupině. Kritickou hodnou postojového skóre je 0,8. Od této hodnoty výše je možné usuzovat na existenci soutěživosti o moc v rámci pracovního týmu. Druhá kritická hodnoty (– 0,8) a nižší hodnoty naproti tomu signalizují, že v pracovním kolektivu není moc předmětem aktivit jejich členů (tj. panuje zde stav mocenské rovnováhy, v které jsou všichni, když ne spokojeni, tak alespoň smířeny se svou mocenskou pozicí). V rozmezí pásma hodnot postojového skóre v intervalu: není možné jednoznačně určit stav mocenské stability uvnitř týmu. Může se jednat o zatím utajenou formu budoucího střetu o moc, ale také je možné, že kladná odchylka mezi požadavkem manažera a jeho očekáváním je způsobena jeho osobní taktikou na udržení pracovní výkonnosti u podřízených (snaží se nároky nadhodnotit svému očekávání, aby si pro  případ nesplnění plánu vytvořil jistou rezervu).

15 3. Akceptační hledisko Vyjadřuje míru emociálního souladu při hodnocení uznání manažera v kolektivu jeho podřízených. Je-li (absolutní) hodnota akceptačního skóre vyšší než 0,8, pak je to signálem, že manažer není kolektivem příliš oblíbený z důvodu jeho přehnaného požadavku na uznání vlastní osobnosti. V případě, že by členové jeho týmu tento požadavek akceptovali, vyžadovali by na oplátku zvýšení vlastní úrovně uznání ze strany manažera. Oni však (jako příčina vzniku odchylky u akceptačního skóre) zůstávají na i své přirozené úrovni ctižádosti, proto nejsou ochotni sami od sebe zvýšit své očekávání na úroveň manažera až do okamžiku, kdy si jejich změnu manažer vynutí svou mocenskou autoritou. A právě toto vynucování způsobuje pokles jeho oblíbenosti v pracovním kolektivu.

16 Ilustrativní příklad Pro přiblížení postupu hodnocení interpersonální kompatibility může sloužit níže uvedený příklad:

17 Zadání hodnot a kategorií pro zjištění interpersonální kompatibility
Začlenění Moc Uznání 0,9 0,8 0,4 0,1 0,3 Manažer p o 0,2 0,6 Podříz. Reciproční Postojové Akceptační Skóre

18 Diskuze výsledků Hodnota recipročního skóre 1,2 signalizuje nebezpečí nesouladu v postojí mezi nadřízeným a reprezentativním vzorkem z řad podřízených, proto lze předpokládat, že manažer se jen obtížně začleňuje do jím řízeného týmu. Postojové skóre 1,1 vyjadřuje, že příčinou tohoto nesouladu může být také soutěživost podřízených o ústupek ve formě decentralizace rozhodovacích pravomocí, které si ale vedoucí chce sám podržet. Což je také možnou příčinou jeho nepříliš velké oblíbenosti, na kterou poukazuje vysoká hodnota 1,0 akceptačního skóre.