Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Individuální a interpersonální chování Oblasti nástrojů pro řízení interpersonálního projevu Hodnocení interpersonální kompatibility.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Individuální a interpersonální chování Oblasti nástrojů pro řízení interpersonálního projevu Hodnocení interpersonální kompatibility."— Transkript prezentace:

1 Individuální a interpersonální chování Oblasti nástrojů pro řízení interpersonálního projevu Hodnocení interpersonální kompatibility

2 2 Interpersonální chování  Chce-li být vedoucí pracovní skupiny ve své roli tvůrce vnitřní integrity týmu úspěšný, nezbývá mu, než se obklopit osobnostmi takového psychologického typu, které dokáží kompenzovat jeho vlastní slabiny při vedení lidí.  Z toho pohledu je zřejmá důležitost úlohy lidských zdrojů pro rozvoj konkurenceschopnosti firmy.

3 3 Oblasti nástrojů pro řízení interpersonálního projevu  Oblast organizačního plánování  Oblast výběru pracovníků  Oblast systému odměňování  Oblast personálního rozvoje  Oblast osobního rozvoje  Oblast interpersonální komunikace

4 4 Oblast nástrojů organizačního plánování  Přístupy k přidělování odpovědnosti a s ní spojených rozhodovacích pravomocí jednotlivých pracovníků při plnění úkolů se zaměřuje na otázky:  Centralizace nebo decentralizace rozhodování,  žádoucí výše specializace u každého pracovníka,  koordinace spolupráce mezi pracovníky různých útvarů organizace,  nalezení vhodného stupně vertikální a horizontální integrace postupů provádění procesů.

5 Oblast nástrojů výběru pracovníků  Postupy přijímání a rozmisťování pracovníků, metody jejich povyšování plánování pracovní kariéry a přípravy vhodných nástupců za odcházející pracovníky se mění ve vztahu k používání:  forem popisu pracovního místa a nároků na jeho zastávání,  specifikací požadavků na znalosti a schopnosti nově přijímaných pracovníků,  metod výběru kandidátů na povýšení,  diverzifikaci rozsahu plánování personálních rezerv (jako náhrady za odcházejí pracovníky).

6 6 Oblast nástrojů systému odměňování  Metody pro určování mezd a finanční i nefinančních odměn pro motivování zaměstnanců k vysokému pracovnímu úsilí je možné obměňovat ve vztahu k:  volbě správného (účinného) typu odměny,  určování kritérií pro hodnocení pracovního výkonu jedince,  stanovení termínu odměn (rychlost odezvy na dosažené pracovní výsledky),  posilování spolupráce uvnitř pracovního týmu (týmová odměna).

7 7 Oblast nástrojů personálního rozvoje  Zvyšování odborné kompetence každého člena pracovní skupiny prostřednictvím výchovy a vzdělávání, upevňuje rozvoj pracovních dovedností a návyků. Rozsah a kvalitativní úroveň získaných nových zkušeností je přitom ovlivněno:  vhodností formy vzdělávání a výchovy,  mobilizačním účinkem individuálních programů výchovy,  efektivností použitých metod,  rozsahem alternativních forem přípravy pracovníků.

8 8 Oblast nástrojů osobního rozvoje  Určování standardů pracovní výkonnosti, hodnocení pracovních výsledků a postojů se opírá o změny v určování:  skladby souborů kritérií hodnocení pracovní výkonnosti,  frekvenci hodnocení pracovníků,  způsobu participace pracovníků na formulaci kritérií hodnocení,  metod hodnocení a jím odpovídajících forem odměňování.

9 9 Oblast nástrojů interpersonální komunikace  Procesy komunikace uvnitř organizace, způsoby sdělování požadavků na pracovní činnosti (nejen co má být uděláno, ale také jak a proč) jsou ovlivňovány:  rozsahem a velikostí komunikačního systému ve firmě,  velikostí skupin příjemců jednotlivých informací,  pravidly, vymezující formy předávání informací uvnitř firmy,  kapacitou komunikačních kanálů,

10 10 Hodnocení interpersonální kompatibility  Požadavky, které jsou kladené na znalosti a dovednosti vedoucího pracovního kolektivu, jsou do značné míry kontroverzní.  Jeho funkční způsobilost se opírá o široké spektrum odborných znalostí. Zároveň je úspěšnost jeho pracovní role spojena s nutností vytvořit dobré pracovní vztahy s řadou jedinců, jejíž reakce jsou často nepředvídatelné.  K tomu účelu je nutné usměrňovat individuální reakce členů pracovního kolektivu do žádoucího interpersonálního projevu, čím se zaručí interpersonální kompatibilita uvnitř týmu.

11  Z tohoto důvodu je vedle analytické a syntetické dovednosti (součást technické složky kompetencí manažera) potřebná schopnost kvalitativních odhadů důsledků jím přijímaných rozhodnutí (koncepční složka kompetence).  Tyto dvě kompetence představují sice nutnou, ale nikoliv postačující součást profesní výbavy leadera pracovní skupiny.  Pro jeho výsledný úspěch je kritický činitelem úroveň humanitních kompetencí. Jeho schopnost vést pracovní kolektiv prostřednictvím interpersonální komunikace.  K posouzení úrovně humanitních kompetencí vedoucího pracovníka v ohledu na očekávání pracovního kolektivu slouží následují jednoduchý postup interpersonální kompatibility.

12  Hodnocení interpersonální kompatibility jednotlivce (vedoucího) s postoji partnerů (podřízených) je v podstatě založeno na srovnání dosažené hodnoty požadavku p a hodnoty očekávání o každého z partnerů v mezilidském vztahu, a to dle tří hledisek:  Reciproční hledisko  Postojové hledisko  Akceptační hledisko

13 13 1. Reciproční hledisko  Reciproční skóre ukazuje míru souladu mezi požadovanými postoji manažera o očekáváním kvality těchto požadavků ze strany podřízeného (ve vztahu k potřebě začlenění se). Hodnota recipročního skóre vyšší než je 0,8 signalizuje nebezpečí nekompatibility v postojích partnerů.  Kompatibilita dvou pracovníků ve vztahu vzájemného začlenění do kooperativního plnění úkolů je závislá na souladu mezi tím, co jeden od druhého požaduje a tím, jak na požadavek reaguje strana, u které se požadavek nárokuje.  Tato reakce na požadavek je ovlivněna tím, jestli je požadavek v rozporu s dopředním očekáváním úrovně požadavku druhou stranou. V případě, že rozpor mezi očekáváním a skutečným požadavkem neexistuje, je reakce ze strany nárokovaného požadavku adekvátní představě strany, která požadavek vznesla.  V opačném případě dojde k projevenému nebo utajenému bojkotu nároku, což vyvolá odezvu ze strany toho, kdo požadavek vznesl.

14 14 2. Postojové hledisko  Postojové skóre ilustruje míru aktivity souboje o moc mezi manažerem a jeho podřízenými.  Kladné hodnoty postojového skóre ukazuje na existenci vzájemné rivality o neformální mocenský status manažera a ostatními (některými) členy jeho pracovní skupiny.  Záporné hodnoty u postojového skóre signalizují přetrvávající stav apatie v ohledu soutěže o mocenské prvenství v pracovním skupině.  Kritickou hodnou postojového skóre je 0,8. Od této hodnoty výše je možné usuzovat na existenci soutěživosti o moc v rámci pracovního týmu. Druhá kritická hodnoty (– 0,8) a nižší hodnoty naproti tomu signalizují, že v pracovním kolektivu není moc předmětem aktivit jejich členů (tj. panuje zde stav mocenské rovnováhy, v které jsou všichni, když ne spokojeni, tak alespoň smířeny se svou mocenskou pozicí).  V rozmezí pásma hodnot postojového skóre v intervalu: není možné jednoznačně určit stav mocenské stability uvnitř týmu. Může se jednat o zatím utajenou formu budoucího střetu o moc, ale také je možné, že kladná odchylka mezi požadavkem manažera a jeho očekáváním je způsobena jeho osobní taktikou na udržení pracovní výkonnosti u podřízených (snaží se nároky nadhodnotit svému očekávání, aby si pro případ nesplnění plánu vytvořil jistou rezervu).

15 15 3. Akceptační hledisko ± Vyjadřuje míru emociálního souladu při hodnocení uznání manažera v kolektivu jeho podřízených. ± Je-li (absolutní) hodnota akceptačního skóre vyšší než 0,8, pak je to signálem, že manažer není kolektivem příliš oblíbený z důvodu jeho přehnaného požadavku na uznání vlastní osobnosti. ± V případě, že by členové jeho týmu tento požadavek akceptovali, vyžadovali by na oplátku zvýšení vlastní úrovně uznání ze strany manažera. Oni však (jako příčina vzniku odchylky u akceptačního skóre) zůstávají na i své přirozené úrovni ctižádosti, proto nejsou ochotni sami od sebe zvýšit své očekávání na úroveň manažera až do okamžiku, kdy si jejich změnu manažer vynutí svou mocenskou autoritou. A právě toto vynucování způsobuje pokles jeho oblíbenosti v pracovním kolektivu.

16 16 Ilustrativní příklad  Pro přiblížení postupu hodnocení interpersonální kompatibility může sloužit níže uvedený příklad:

17 17 Zadání hodnot a kategorií pro zjištění interpersonální kompatibility ZačleněníMocUznání 0,9 0,8 0,9 0,4 0,1 0,3 Manažer p o 0,3 0,2 0,8 0,2 0,6 0,8 Podříz. p o RecipročníPostojovéAkceptační Skóre

18 18 Diskuze výsledků  Hodnota recipročního skóre 1,2 signalizuje nebezpečí nesouladu v postojí mezi nadřízeným a reprezentativním vzorkem z řad podřízených, proto lze předpokládat, že manažer se jen obtížně začleňuje do jím řízeného týmu.  Postojové skóre 1,1 vyjadřuje, že příčinou tohoto nesouladu může být také soutěživost podřízených o ústupek ve formě decentralizace rozhodovacích pravomocí, které si ale vedoucí chce sám podržet.  Což je také možnou příčinou jeho nepříliš velké oblíbenosti, na kterou poukazuje vysoká hodnota 1,0 akceptačního skóre.


Stáhnout ppt "Individuální a interpersonální chování Oblasti nástrojů pro řízení interpersonálního projevu Hodnocení interpersonální kompatibility."

Podobné prezentace


Reklamy Google