Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Efektivnost informačních systémů. Porterův model pěti konkurenčních sil Současná konkurence na trhu Hrozba vstupu nových konkurentů Hrozba vstupu substitučních.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Efektivnost informačních systémů. Porterův model pěti konkurenčních sil Současná konkurence na trhu Hrozba vstupu nových konkurentů Hrozba vstupu substitučních."— Transkript prezentace:

1 Efektivnost informačních systémů

2 Porterův model pěti konkurenčních sil Současná konkurence na trhu Hrozba vstupu nových konkurentů Hrozba vstupu substitučních produktů Vyjednávací síla odběratelů Vyjednávací síla dodavatelů

3 PlánováníRealizaceHodnocení Korekce Základní smyčková struktura řídících procesů organizace dle W.E. Deminga (Plan, Do, Check, Act)

4 Metrika = ukazatel hodnocení efektivnosti a výkonnosti Finanční (sleduje absolutní nebo poměrové ukazatele) Nefinanční Členění dle úrovně řízení: strategické, taktické a operativní

5 Atributy metriky Název a identifikace Definice (vzorec) Vlastník Dimenze Výchozí a cílová hodnota, perioda měření Zdroje pro měření dat, postupy měření a ověřování

6 Tvrdé metriky Snadno měřitelné Jsou k dispozici bez dodatečných nákladů Dají se většinou převést na finanční vyjádření Podporují podnikové cíle Směřují k zákazníkovi

7 Měkké metriky Slouží k měření a hodnocení úrovně informatické podpory jednotlivých procesů auditním způsobem

8 Ukazatele přínosů IS/IT Finanční a nefinanční Kvantitativní a kvalitativní Přímé a nepřímé Krátkodobé a dlouhodobé Absolutní a relativní

9 Nefinanční měřitelné ukazatele přínosů IS/IT Zkrácení průběžné doby vývoje a výroby Snížení počtu reklamací Zvýšení počtu zákazníků Zvýšení podílu na trhu Snížení doby obsluhy zákazníka Rozšíření výrobního sortimentu

10 Kvalitativní ukazatele Zlepšení dobrého jména podniku Spokojenost zákazníků Zvýšení zákaznické věrnosti Flexibilita podniku Reakce na nové potřeby trhu Zlepšení pracovního prostředí Zvýšení kvalifikace pracovníků podniku Přidání hodnoty produktu či službě

11 Kvalitativní hledisko efektivnosti IS/IT Integrita (vnitřní a vnější) Redundance Propustnost Účinnost Pohotovost Organizovanost Efektivnost (náklady, výnosy,…)

12 Kritické faktory úspěchu pro nasazení metrik: 1.Existence podnikové a informační strategie 2.Poznání základních vlastností metrik 3.Hodnocení na základě měření 4.Znalosti a dovednosti pro práci s metrikami 5.Zdravý rozum

13 Základní portfolio dovedností pro práci s metrikami Dovednosti manažerské Dovednosti v oblasti měření Dovednosti v oblasti IT Dovednosti ve vyhodnocování měření

14 Metoda Process Quality Management - PQM Podnikatelská strategie Informační systém Podnikové cíle Kritické faktory úspěchu (SFS) Podnikové procesy

15 Postup metody PQM Určení vazeb procesů na CSF Určení nekritičtějších procesů Identifikace procesů Opatření v oblasti IS/IT Identifikace CSF Opatření v oblasti řízení

16 Analýza hodnotových řetězců (Value Chain Analysis) Administrativa a infrastruktura Řízení lidských zdrojů Podpora výroby/technologie (výzkum) Zásobování Interní logistika Externí logistika VýrobaProdej a marketing Služby zákazníkům Zisk Model hodnotového řetězce Úroveň podpory IS/IT (možné přínosy pro tvorbu zisku)

17 Klíčové aktivity Výroba nebo služby(přeměna vstupů na výstupy) Interní logistika Externí logistika Prodej a marketing Služby zákazníkům

18 Podpůrné aktivity Administrativa a infrastruktura Řízení lidských zdrojů Podpora výroby / technologie Zásobování

19 Požadavky TQM Znalost zákazníka (průzkum zákazníků, projekt řízení kvality) Znalost konkurence Znalost a porozumění podmínkám vlastního podnikání Funkční a nákladová analýza Systém řízení jakosti Spojité vylepšování kvality Nástroje a metody řízení kvality

20 Normy kvality IS/IT ISO 9126 „Software Quality Characteristics and Metrics“ ISO „Information techniques – Softaware Packets – Quality and Testing Requirements“ ISO „Information Technology – Software Product Evaluation“ COBIT

21 výstupy procesy znalosti Zdroje balancované k cílům Vertikální procesy pro plánování a zpětné monitorování dosažení plánu Plán jako systém BSC cílů BSC a vertikální plánovací a monitorovací procesy Soustředí se na vybrané (ne všechny) procesy, které chceme vůči konkurenci výrazně posílit s cílem dosažení jedinečné pozice na trhu. To odpovídá filosofii strategického řízení. 1.příklad PGS výstupy procesy znalosti Zdroje Procesy Cíle řízení

22

23 Zákaznická perspektiva BSC Základní měřítka Podíl na trhu Ziskovost zákazníků Získávání nových zákazníků Udržení zákazníků Spokojenost zákazníků

24 Finanční perspektiva Finanční cíle představují dlouhodobé cíle podniku - zajištění vysoké návratnosti kapitálu 3 fáze životnosti cyklu výrobku : Metriky: Růstrůst obratu, míra prodeje Udrženízisk Největší výnosyvyužití zdrojů, snižování nákladů

25 Perspektiva interních podnikových procesů Obecný model hodnotového řetězce Zjištění potřeby zákazníka Uspokojení potřeby zákazníka Inovační Provozní Poprodejní proces proces servis Určení trhu Vytvoření nabídky výrobku Vytvoření výrobku Dodání výrobku Poskytnutí servisu

26 Perspektiva učení se a růstu Základní měřítka : Výsledky Udržení zaměstnanců Spokojenost zaměstnanců Produktivita zaměstnanců Kompetence Technologická infrastruktura Kultura Aktivátory hybných sil

27 Balanced IS Scorecard

28 výstupy procesy znalosti Zdroje přiřazené k procesům Procesy pracující s požadavky uspořádané do systému managementu jakosti Vyřčené a nevyřčené požadavky zákazníků Systém managementu jakosti dle ISO 9001/9004 Neustálým přezkoumáváním procesů a systému managementu jakosti jako celku se postupuje po relativně malých krocích ke zlepšování procesů. To odpovídá filosofii kontinuálního zlepšování. výstupy procesy znalosti Zdroje Procesy Cíle řízení 2.příklad PGS

29 Vstup Neustálé zlepšování systému managementu jakosti Zákazníci Zákazníci Spoko- jenost Odpovědnost managementu Management zdrojů Měření, analýza a zlepšování Poža- davky Realizace produktu Produkt Výstu p Legenda všechno, co se týká jakosti, začíná a končí u zákazníků přezkoumání a inovace celého systému managementu jakosti zpětná vazba – základ fungování a rozvoje organizace informace zákazníkům o měření, analýze a zlepšování systém managementu jakosti preventivní a nápravná opatření to, co zákazníci chtějí, potřebují a požadují procesy pro řídící činnosti a komunikaci, zajišťování zdrojů, realizaci produktů a hodnocení Činnosti přidávající hodnotu Informační tok Model procesně orientovaného systému managementu jakosti Zdroj: ISO 9001, ISO příklad PGS

30 COBIT COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) představuje nástroj pro řízení informatiky, kontrolní nástroj pro auditory a model zralosti. Metodiku původně vyvinula auditorská organizace ISACA (Information Systém Audit and Control Association, ) v roce 1996www.isaca.org Na dalším vývoji se od roku 1998 podílí institut IT Governance (www.itgi.org).www.itgi.org

31 COBIT COBIT definuje: 4 domény 34 IT procesů 34 obecně definovaných kontrolních cílů - - high-level control objectives 318 detailních cílů - control objectives 5 IT zdrojů 7 informačních kritérií. COBIT dále pro každý z procesů definuje klíčové cíle, ukazatele výkonnosti a kritické faktory úspěchů. Každý proces je tedy charakterizován obecným a detailním kontrolním cílem, informačním kritériem, IT zdroji, kritickými faktory úspěchu, ukazateli výkonnosti, ukazateli dosažení cíle a úrovní zralosti procesu.

32 výstupy procesy znalosti Zdroje přiřazené k procesům IT procesy v organizaci uspořádané do 4 procesních domén Požadavková kritéria a cíle na procesy COBIT pro IT Governance Procesně silný COBIT je postavený spíše jako mezinárodně uznávaný standard „nejlepší praxe“ („best practice“). Tato filosofie COBITu byla posílena ve verzi 3 zavedením hodnocení úrovně zralosti procesů pomocí srovnávání (benchmarking). výstupy procesy znalosti Zdroje Procesy Cíle řízení 3.příklad PGS

33 Kostka COBITu dává do souvislosti IT procesy, IT zdroje a informační kritéria Zdroj: CoBIT ISACA C OBI T ™ 3.příklad PGS

34 COBIT Podniková (obchodní) strategie, její cíle a obchodní procesy COBIT IS/IT kritéria IT zdroje Plánování a organizování Implementace Dodávka a podpora Měření a hodnocení

35 ITIL ITIL (Information Technology Infrastructure Library) představuje best practices pro procesní řízení IT. Byl vyvíjen jako metodika pro vládní organizace a jejich IT oddělení ve Velké Británii. Jako první začala na ITILu pracovat agentura Central Computing and Telecomunication Agency, dnes spadající pod OCG (Office of Government Commerce). OCG vlastní práva na ITIL, ale spolupracuje s neziskovou organizací IT Service Management Forum (itSMF). ItSMF prosazuje ITIL v komerčním sektoru.

36 výstupy procesy znalosti Zdroje přiřazené k procesům Deset základních procesů servisní podpory a dodávky služeb Vyřčené a nevyřčené požadavky zákazníků ITIL pro Service Management Záměrem OGC jako tvůrce ITILu je definovat principy a procesy pro efektivní a účinné využití zdrojů pro provozování informačních systémů. Nezahrnuje celou šíři problematiky IT, ale jen oblast soustředěnou kolem Service Management. výstupy procesy znalosti Zdroje Procesy Cíle řízení 4.příklad PGS

37 ITIL - struktura Business Perspective Service Delivery Service Support Infrastructure Management Managing Applications Business Continuity Management, outsourcing, řízení změn Finanční řízení IT služeb, SLA, dostupnost a kapacita služeb, CRM Řízení událostí, řešení problémů, řízení změn, release managemen t řízení konfigurací Síťové služby, instalace počítačů, řízení systémů Životní cyklus vývoje softwaru

38 ITIL - struktura

39 ITIL 4.příklad PGS Zdroj: ITIL OGC

40 Zahájení – Ad hoc (bez konkrétního procesu - Komunikace (porozumění obchodu z hlediska ICT) - Kompetence (ICT a obchodní metriky) - Správa (obchodní a ICT strategie) - Partnerství (ICT náklady, náklady obchodní činnosti) - Architektura (standardy) - Dovednosti (rizika, prostředí organizace, vzdělávání) Nalezení procesu - Komunikace (pochopení ICT a obchodu, - Kompetence (funkční účinnost) - Správa (plánování) - Partnerství (hodnocení) - Architektura (transakce) - Dovednosti (různorodost) Definice procesu - Komunikace (sdílení znalostí) - Kompetence (propojení ICT a obchodních metrik) - Správa (ICT a obchodní strategie) - Partnerství (ICT je považováno za výhodu) - Architektura (integrace) - Dovednosti (příprava na změny, inovace) Řízení procesu - Komunikace (propojení) - Kompetence (stanovení metrik a přínosů) - Správa (strategický plán) - Partnerství (ICT je iniciátorem strategické výhody) - Architektura (integrace funkční, podniková..) - Dovednosti (sdílení znalostí a projektových rizik) Optimalizace procesu - Komunikace (prostupující) - Kompetence (externí partneři) - Správa (hodnocení nákladů a přínosu) - Partnerství (ICT a obchod) - Architektura (rozšíření na externí partnery) - Dovednosti (vzdělávání napříč organizací

41 Cena Malcoma Baldrige 1.Vůdcovství (jak vedení podniku stanovuje vize, plány, kontroluje výkon a kvalitu…) 2.Strategie plánování (tvorba a realizace) 3.Zaměření na trh, zákazníky a jejich spokojenost (jak podnik buduje vztahy se zákazníky) 4.Informace a analýza (využívání dat a informací k podpoře klíčových procesů, plánů systému řízení) 5.Rozvoj a řízení lidských zdrojů (zkoumají se podmínky potřebné pro dosažení kvality a osobního růstu) 6.Řízení kvality procesů: výroby produktů a služeb, podpůrných procesů, dodavatelských a partnerských 7.Výsledky podnikání (v oblasti spokojenosti zákazníků, finanční výsledky, výsledky dodavatelů a partnerů, rozvoje lidských zdrojů a specifické výsledky)

42 Kategorie 1. vůdcovství Silné, pozitivní vedení je zásadním předpokladem pro zlepšení kvality Úloha vrcholového řízení Systém řízení a organizace Veřejná odpovědnost Organizace Posilování orientace na zákazníka Etika Podpora společnosti Bezpečnost Osobní zapojení Transparentnost Hodnoty Komunikace Model/role

43 Kategorie 2. strategické plánování Vývoj strategických plánů Realizace strategických plánů Integrace plánů kvality Zahrnutí zákaznické spokojenosti Míra rozšířenosti Přehled plánů Hlavní cíle strategie

44 Kategorie 3. zaměření na trh, zákazníky a jejich spokojenost Současná a budoucí očekávání zákazníků Určování spokojenosti zákazníků Vlastnosti výrobků a služeb Prognozy Schopnost naslouchat Přístup Vyřizování stížností Úroveň služeb Současné i rodící se požadavky

45 Kategorie 4. informace a analýza Správa informací a dat Srovnání s konkurencí a vzorovými výkony Kritéria pro výběr Klíčové údaje o všech operacích a procesech Platnost /přístupnost /věrohodnost Kritéria pro výběr Zahrnuje výrobky, služby a procesy Zdroj: uvnitř a vně Využití zlepšování Analýza a využití údajů na podnikové úrovni

46 Kategorie 5. rozvoj a řízení lidských zdrojů Systém práce Školení a výcvik zaměstnanců Tvorba, návrh prac. procesů Trendy/efektivnost Systém odměńování Schopnost adaptace Vazba na krátko a dlouhodobé plány Různorodost forem Hodnocení kurzů Pracovní podmínky a spokojenost zaměstnanců Zdraví Bezpečnost Zaměstnanecká spokojenost

47 Kategorie 6. řízení kvality procesů Řízení procesů pro výrobky a služby Řízení procesů podpůrných služeb Řízení dodavatelských a partnerských procesů Projekce požadavků Ověřování platnosti Plán kontrol Zkrácení cyklu Vyhodnocování procesů Souvislost s požadavky na kvalitu Stanovení cílů Efektivnost/sledování Způsob hodnocení Požadavky a komunikace Strategie Partnerství

48 Kategorie 7. výsledky podnikání Výsledky v oblasti spokojenosti zákazníka Trendy a úrovně Klíčové zákaznické požadavky Srovnávání Výsledky rozvoje lidských zdrojů Spokojenost zaměstnanců Kariérní vývoj Organizace práce Finanční výsledky a podíl na trhu Produktivita Snížení plýtvání Využívání iniciativy Srovnávání Specifické výsledky Klíčové výkony oboru ceny Výsledky dodavatelů a partnerů Trendy a úrovně Srovnávání

49 EFQM (European Foundation For Quality management) Podnik se hodnotí dle následujících kritérií: 1.vůdcovství 2.podniková politika a strategie 3.vedení pracovních týmů 4.zdroje 5.procesy 6.spokojenost zákazníka 7.spokojenost zaměstnanců 8.vliv podniku na společnost 9.výsledky podnikání

50 Performance Measurement Monitorování a vykazování výkonnosti a efektivnosti (na základě klíčových indikátorů výkonnosti –KPI) Sjednocení společného úsilí pro zlepšení výkonnosti a efektivnosti Řízení lidských zdrojů

51 Value Based Management (VBM) Cíl Strategie Měření výkonnosti Podnikové procesy Operativní řízení Důležitost vytváření hodnoty Dosahování cíle Volba vhodných výkonnostních ukazatelů Sjednocení ukazatelů a procesů Sledování ukazatelů

52 Manažerská kritéria hodnocení projektů IS/IT Manažerské kritériumNástroje pro sledování kritéria Projekt podporuje strategické záměrySWOT analýza BSC (Balanced Scorecard) CSF (Kritické faktory úspěchu Analýza hodnotového řetězce What if analýzy, atd. Projekt je v souladu s informační strategií a podporuje její realizaci BSC Kvantifikované cíle informační strategie Projekt je významný pro zajištění konkurenční výhody Analýza tržních segmentů BSC (metriky zaměřené na spokojenost zákazníků a metriky zaměřené na rozvoj a učení) Projekt má vysokou pravděpodobnost dosažení přínosů a efektů z projektu inovace IS/IT Projekt je sledován prostřednictvím metrik přínosů inovace IS/IT Projekt splňuje požadavky norem kvalitySoulad s normami ISO Vazba na standardy TQM Projekt splňuje legislativní požadavkyZákony a předpisy orgánů ČR Nařízení a direktivy EU


Stáhnout ppt "Efektivnost informačních systémů. Porterův model pěti konkurenčních sil Současná konkurence na trhu Hrozba vstupu nových konkurentů Hrozba vstupu substitučních."

Podobné prezentace


Reklamy Google