Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

MODERNÍ MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ, ORGANIZOVÁNÍ. STUDIJNÍ CÍLE VYSVĚTLIT VÝZNAM PLÁNOVÁNÍ – ZÁKLADU SYSTÉMOVÉHO PŘÍSTUPU UPOZORNIT STUDENTY NA VÝZNAM ORGANIZOVÁNÍ,

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "MODERNÍ MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ, ORGANIZOVÁNÍ. STUDIJNÍ CÍLE VYSVĚTLIT VÝZNAM PLÁNOVÁNÍ – ZÁKLADU SYSTÉMOVÉHO PŘÍSTUPU UPOZORNIT STUDENTY NA VÝZNAM ORGANIZOVÁNÍ,"— Transkript prezentace:

1 MODERNÍ MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ, ORGANIZOVÁNÍ

2 STUDIJNÍ CÍLE VYSVĚTLIT VÝZNAM PLÁNOVÁNÍ – ZÁKLADU SYSTÉMOVÉHO PŘÍSTUPU UPOZORNIT STUDENTY NA VÝZNAM ORGANIZOVÁNÍ, VÝHODY A NEVÝHODY JEDNOTLIVÝCH ORGANIZAČNÍCH STRUKTUR.

3 SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP ORGANIZACE JE DYNAMICKÝ CELEK A SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP MANAGEMENTU SE SNAŽÍ PŘEDVÍDAT OČEKÁVANÉ I NEOČEKÁVANÉ DŮSLEDKY SVÝCH ROZHODNUTÍ. MANAŽEŘI JEDNOTLIVÉ PROBLÉMY NEŘEŠÍ, USILUJÍ O ZMĚNY CELÉHO SYSTÉMU VZÁJEMNĚ PROPOJENÝCH PRVKŮ POMOCÍ PLÁNOVÁNÍ, ORGANIZOVÁNÍ, KONTROLOVÁNÍ. VSTUPY (fyzikální, intelektuální, energie, čas) TRANSFORMACE (transport, skladování, výroba) KONTROLA VÝSTUPY (produkty, služby) Zpětná vazba Dopředná vazba

4 SEKVENČNÍ A PARALELNÍ MANAŽERSKÉ FUNKCE plánování organizování výběr a rozmístění pracovníků vedení lidí kontrola In: Vodáček, L. – Vodáčková, O.: Management teorie a praxe pro 90. léta. Management Press, Praha 1996 plánování organizování výběr a rozmístění pracovníků vedení lidí kontrola SEKVENČNÍ FUNKCE rozhodování realizace, implementace analyzování řešených problémů PARALELNÍ FUNKCE

5 PLÁNOVÁNÍ MANAŽERSKÁ AKTIVITA, ZAMĚŘENÁ NA BUDOUCÍ VÝVOJ (SPOLEČNOSTI, FIRMY, JEDNOTLIVCE…); AKTIVITA URČUJÍCÍ CO, KDY, KDE A JAK MÁ BÝT DOSAŽENO; AKTIVITA PRO STANOVENÍ BUDOUCÍCH CÍLŮ A VHODNÝCH PROSTŘEDKŮ PRO JEJICH DOSAŽENÍ; AKTIVITA JEJÍŽ VÝSLEDKEM JE PLÁN.

6 PRVKY PLÁNOVÁNÍ CÍLE AKCE ZDROJE IMPLEMENTACE CO? KDY? KDE? Určení cílů Plán JAK? -Aktivity (opatření, činnosti, procesy, strategie) -Zdroje -Termíny - Odpovědnost Při komponování plánů je třeba mít na zřeteli: priority měřitelnost – používání kvantifikovatelných veličin přiměřenost

7 Cíle jsou specifikované budoucí stavy, které mají být dosaženy: - je to určitý stav, o kterém manažer předpokládá, že může být dosažen ve stanoveném čase. (krátkodobé, střednědobé, dlouhodobé) Kriterium SMART = Specific, Measurable, Attainable, Realistic and Timed) – konkrétní, měřitelné, dosažitelné, realistické, správně načasované

8 AKCE, STRATEGIE AKCE - PRVKY PLÁNOVÁNÍ, KTERÉ URČUJÍ, ZDA BUDE CÍLE EFEKTIVNĚ DOSAŽENO PROTO, ABY NEDOŠLO K SELHÁNÍ. PLÁNOVANÉ PRŮBĚHY AKCÍ SE NAZÝVAJÍ STRATEGIE: -OBCHODNÍ STRATEGIE -MARKETINGOVÁ STRATEGIE -INOVAČNÍ STRATEGIE PRO PŘEDPOVĚĎ BUDOUCNOSTI MAJÍ MANAŽEŘI K DISPOZICI ČTYŘI METODY: ODHADY, PRŮZKUMY, ANALÝZY ČASOVÝCH ŘAD A EKONOMICKÉ MODELY.

9 ZDROJE PŘEDSTAVUJÍ PROCES ROZPOČTOVÁNÍ A ALOKOVÁNÍ ROZPOČTOVÁNÍ (VARIABILNÍ – REALIZUJEME V PŘÍPADĚ, KDYŽ SE PLÁNOVANÉ VÝSLEDKY ODCHYLUJÍ OD VÝSLEDKŮ PLÁNOVANÝCH KLOUZAVÉ – SESTAVOVÁNÍ ROZPOČTU PRO ZVOLENÉ ČASOVÉ OBDOBÍ – NAPŘ. 1 ROK S TÍM, ŽE DOCHÁZÍ K JEHO AKTUALIZACI VŽDY PO URČITÉ DOBĚ, NAPŘ. JEDNOU ZA MĚSÍC ZDROJ: -KAPITÁL -LIDSKÉ ZDROJE (ZNALOSTNÍ …)

10 IMPLEMENTACE IMPLEMENTACE – AKCÍ A ZDROJŮ ZPRAVIDLA POMOCÍ JINÝCH LIDÍ, KTERÉ MUSEJÍ MANAŽEŘI MOTIVOVAT TAK, ABY BYLO V JEJICH ZÁJMU CÍLE DOSÁHNOUT. K TOMU VYUŽÍVAJÍ - PRAVOMOCI, PŘESVĚDČOVÁNÍ, ZÁSADY. ÚČINNÉ ZÁSADY MAJÍ MÍT TYTO VLASTNOSTI: PRUŽNOST, ÚPLNOST, KOORDINACE, ETIKA, JEDNOZNAČNOST),

11

12 Dnešní doba je charakteristická zkracujícími se životními cykly produktů, rychle rostoucí konkurencí na trzích, rychle se měnící ekonomickou situací a zvýšenou pozorností věnovanou operativní výkonnosti organizací. Podstatou dnešního řízení je VÝKONNOST Řízení organizační výkonnosti (corporate performance management) CPM

13 PROCESNÍ POHLED NA PLÁNOVACÍ PROCES Zhodnocení zdrojů firmy Vyhodnocení rizika a příležitostí okolí Formulace strategie Stanovení CÍLE firmy Definování MISE firmy, poslání Implementace strategie prostřednictvím operačních plánů  Růstové  Sociální  Personální  Inovační  investiční

14 SHRNUTÍ dobré plánování zahrnuje i umění dělat obtížné věci jednoduše, cíle představují budoucí stavy určitých veličin, které považují manažeři za přijatelné nebo optimální. postup realizace akcí zaměřených na dosažení cílů musí být specifikován – strategie a taktiky, požadavky na zdroje potřebné pro realizaci plánů se určují pomoci rozpočtů, pro implementaci plánů využívají manažeři pravomoci, přesvědčování a specifické zásady.

15 cílevědomá činnost, jejímž konečným cílem je uspořádat prvky v systému, jejich aktivity, koordinaci, kontrolu tak, aby přispěly maximální měrou k dosažení stanovených cílů systému. Organizační struktury jsou nejstarší a nejpodrobněji studovanou oblastí managementu. Posláním organizování je vymezit a hospodárně zajistit plánované a jiné nezbytné činností lidi (jednotlivců i kolektivů) při plnění cílů a dalších potřeb firmy nebo její části. Formou sdružování činnosti i lidí pro zabezpečování úkolů organizování jsou organizační struktury. ORGANIZOVÁNÍ

16 PRINCIPY ORGANIZOVÁNÍ DĚLBA PRÁCE, SPECIALIZACE KOORDINACE, KTERÉ JSOU VZÁJEMNĚ PROVÁZANÉ Pravomoc – právo využívat v určitém daném rozsahu volnosti v rozhodování, Odpovědnost – ručení za svěřený úsek, úkol, útvar, splnění cíle, případně tzv. odpovědnost hmotná či právní Kompetence – rozsah, určující šíři pravomoci a odpovědnosti Delegování – svěření části kompetence na zvolenou osobu či útvar Centralizace – přenášení kompetencí na vyšší organizační úroveň, Decentralizace – přenášení kompetencí na nižší stupně řízení,

17 Delegování - Určení kompetencí proces přenosu určitých činností z řídicího pracovníka na pracovníka řízeného. může mít buď jednorázovou, nebo trvalou platnost. Výhody delegování: -odlehčuje vyšším stupňům řízení -rozhodování je přeneseno blíže problémům, -má motivační přínos, učí nižší stupně řízení managementu Nevýhody delegování: -nezaručuje jednotný přístup v podobný či stejných aktivitách -zvyšuje nároky na koordinaci podřízených složek -zvyšuje nároky na počet a kvalifikace manažerů na nižších stupních řízení Co by se nemělo delegovat: -závažná strategická rozhodnutí -oblasti vyžadující jednotný postup organizace

18 POSLÁNÍ ORGANIZAČNÍCH STRUKTUR VYJADŘUJÍ FORMU USPOŘÁDÁNÍ DĚLBY PRÁCE PRO RACIONÁLNÍ ZAJIŠTĚNÍ OČEKÁVANÝCH CÍLŮ KVALIFIKOVANÝM A HOSPODÁRNÝM ZPŮSOBEM Z TOHOTO POHLEDU DĚLÍME ORGANIZACE NA:  FORMÁLNÍ ORGANIZACE – URČENÍ VZTAHŮ NADŘÍZENOSTI A PODŘÍZENOSTI, VYMEZENÍ PŮSOBNOSTI, PRAVOMOCI A ODPOVĚDNOSTI  NEFORMÁLNÍ ORGANIZACE – SÍŤ OSOBNÍCH A SOCIÁLNÍCH VZTAHŮ VZNIKAJÍCÍCH PŮSOBENÍM MEZILIDSKÝCH VZTAHŮ  PRUŽNÉ TÝMY – MAJÍ ČASOVĚ OMEZENÉ TRVÁNÍ

19 ZÁKLADNÍ DĚLENÍ ORGANIZAČNÍCH STRUKTUR PODLE TYPU SDRUŽOVÁNÍ ČINNOSTÍ – FUNKCIONÁLNÍ, VÝROBKOVÉ A OSTATNÍ ÚČELOVÉ ORGANIZACE; PODLE ZPŮSOBU UPLATŇOVÁNÍ ROZHODOVACÍ PRAVOMOCI MEZI STRUKTURNÍMI JEDNOTKAMI –LINIOVÉ, ŠTÁBNÍ, KOMBINOVANÉ; PODLE UPLATŇOVÁNÍ MÍRY DELEGOVÁNÍ PRAVOMOCI A ZODPOVĚDNOSTI – CENTRALIZOVANÉ NEBO DECENTRALIZOVANÉ PODLE ČLENITOSTI, RESP. POČTU PODŘÍZENÝCH STRUKTURNÍCH JEDNOTEK (ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ) VE VZTAHU K NADŘÍZENÉ STRUKTURNÍ JEDNOTCE –PLOCHÉ A STRMÉ (ÚZKÉ,ŠPIČATÉ) PODLE ČASU (DOBY) TRVANÍ – STABILNÍ (NEMĚNNÉ) A DOČASNÉ.

20 FUNKCIONÁLNÍ STRUKTURY ZALOŽENY NA FUNKČNÍ SPECIALIZACI DÍLČÍCH STRUKTURNÍCH JEDNOTEK. DO JEDNOHO ORGANIZAČNÍHO CELKU SE KUMULUJÍ STEJNÉ FUNKČNÍ ČINNOSTI. Podřízený APodřízený BPodřízený C Podřízený APodřízený BPodřízený C Podřízený D Vedoucí Vedoucí zásobování Vedoucí Vedoucí prodeje

21 Výhody:  efektivní využívání zdrojů  rozvoj kvalifikace pracovníků  rychlejší postup v kariéře – lepší možnost srovnání v daném oboru  strategická rozhodnutí prováděna na centrále, nižší stupně řízení se věnují odborným záležitostem  stejná kvalifikace uvnitř skupiny usnadňuje koordinaci a komunikaci, vzniká kolegialita Nevýhody:  pomalejší průběh rozhodovacího procesu – přetížení centrály  menší inovační aktivita – chybí spoluúčast více funkcí  demotivace pracovníků na celkovém úspěchu – není jasné přispění k celkovému cíli  problematická výchova TOP manažerů – existuje pouze úzká funkční specializace  špatná koordinace mezi útvary, vznikají boje mezi jednotlivými útvary, chybí vůle ke kompromisům Ředitel podniku Výzkum a vývoj MarketingVýrobaFinance

22 VÝROBKOVÉ STRUKTURY J SOU ZALOŽENY NA VÝROBKOVÉ SPECIALIZACI. VYCHÁZEJÍ Z PŘEDMĚTNÉHO ČI OBOROVÉHO PRINCIPU. Ředitel Naftové motory KompresoryTramvaje

23 ORGANIZAČNÍ STRUKTURY PODLE HLEDISKA ROZHODOVACÍ PRAVOMOCI LINIOVÉ STRUKTURY: STRUKTURY S PŘÍMOU ROZHODOVACÍ PRAVOMOCI. ZABEZPEČUJÍ “PŘÍKAZOVÉ ŘÍZENÍ SHORA DOLU“ Charakteristiky:  Nejjednodušší případ organizační formy  Existuje jednoznačná vazba mezi podřízenými a nadřízenými  Liniová struktura je typická pro stádium vývoje malého podniku do 30 zaměstnanců Vedoucí Podřízený A Podřízený B Podřízený C

24 ŠTÁBNÍ ORGANIZACE – PLNÍ PŘEDEVŠÍM PORADNÍ FUNKCE. Charakteristiky:  Využívá výhod liniové struktury + specializace funkčních vedoucích. Vzniká vysoká odbornost, potlačuje nedostatky funkční struktury.  Štáb má poradní funkci k zabezpečení kvalifikovaného rozhodování liniových jednotek, štáby jsou: –osobní (sekretářky, asistenti, osobní specialisté) –odborné (=funkční) –specialisté s hlubokými odbornými znalostmi Nevýhody: –Administrativně úkolová orientace, na místo orientace cílové –Důraz kladen především na řešení otázek „KDE“ „CO“ „KDY“ a „JAK“ na místo efektivního konání: ČEHO JE TŘEBA DOSÁHNOUT? Štáby nemají všeobecné právo rozhodovat.

25 Maticová organizace vyvážená kombinace funkční a výrobkové organizační struktury Projekt nebo výrobek Funkce VýrobaMarketingFinanceLogistika Projekt A Výrobek A Projekt B Výrobek B Projekt C Výrobek C

26 Maticová organizace Výhody:  Umožňuje rychlou odezvu  Týmy jsou vytvářeny plynule bez zásahu do stávající struktury  Pracovníci se v týmu střídají bez nutnosti přijímání nových externích specialistů  Členové týmů získávají zkušenosti s řízením.  Zvyšuje se motivace a pocit odpovědnosti členů týmu.  Vrcholoví manažeři předávají operativní úlohy vedoucím týmů/projektů. Nevýhody:  Vytváří dvojí vztahy podřízenosti a nadřízenosti – kmenový a projektový nadřízený, dochází ke konfliktům  Nevyjasněné kompetence vyvolávají boje o moc v organizaci, tj. boj o neracionální přerozdělování pravomocí neefektivnost v řízení.  Je časově náročnější na rozhodování (porady) – „tlachání“ místo práce.  Je náročnější na mezilidské vztahy, práce v týmu vyžaduje týmového ducha.  Vyžaduje vysoké náklady – školení, motivování, zaplacení vedoucí projektů + náklady za práci navíc v rámci projektů, větší prostoje (porady)

27 CENTRALIZOVANÉ A DECENTRALIZOVANÉ STRUKTURY CENTRALIZACE V ORGANIZACI UMOŽŇUJE LEPŠÍ KOORDINACI VÝKONU PRACOVNÍCH ČINNOSTÍ JE DOKONCE NAPROSTO NUTNÁ PRO EFEKTIVNÍ VYUŽÍVÁNÍ INFORMAČNÍCH ZDROJŮ. STÁVÁ SE BRZDOU ČI PŘEKÁŽKOU TEHDY, OMEZUJE-LI SAMOSTATNOST, INICIATIVU A TVOŘIVÝ PŘÍSTUP K VÝKONU PRACOVNÍCH ČINNOSTÍ.

28 ORGANIZAČNÍ STRUKTURY DLE ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ 1 VEDOUCÍ STUPEŇ 1. STUPEŇ PLOCHÁ ORGANIZACE CELKOVÝ POČET PODŘÍZENÝCH n = 13 ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ13 POČET STUPŇŮ ŘÍZENÍ 2 CELKEM VAZEB13

29 ŠIKMÁ (STRMÁ) ORGANIZACE CELKOVÝ POČET PODŘÍZENÝCH n = 16 ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ2 POČET STUPŇŮ ŘÍZENÍ 5 CELKEM VAZEB30 4. STUPEŇ 5. STUPEŇ 2. STUPEŇ 3. STUPEŇ 1. STUPEŇ

30 Kolik by měl mít podřízených daný vedoucí pracovník?  Čím více  tím více je informačních a řídících vazeb  Vztahy – přímé, nepřímé a skupinové)  Victor McGee – experimentálně ověřená křivka n=počet podřízených N=celkový počet vztahů mezi podřízeným a nadřízeným

31 DIVIZNÍ STRUKTURA DIVIZE EKONOMICKY NEZÁVISLÁ, KOMPLEXNĚ VYBAVENÁ ORGANIZAČNÍ JEDNOTKA S VYSOKOU AUTONOMIÍ PRO VÝROBU JEDNOHO NEBO SKUPINU PRODUKTŮ ČI SLUŽEB. PRÁVNICKY NEJSOU SAMOSTATNÉ VEDOUCÍ DIVIZE JE POSUZOVÁN DLE VÝŠE DOSAŽENÉHO ZISKU SVĚŘENÉHO ÚTVARU. DOCHÁZÍ K HLUBOKÉ DECENTRALIZACI, ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ JE NIŽŠÍ NEŽ U FUNKČNÍ STRUKTURY.

32 DIVIZNÍ STRUKTURA Ředitel Osobní automobily R&DObchodVýrobaFinance Nákladní automobily R&DObchodVýrobaFinance Motocykly R&DObchodVýrobaFinance Členění divizí dle výrobků (produktové) Členění divizí dle zákazníků (zákaznické) Ředitel Chladničky pro domácnost R&DObchodVýrobaFinance Chladničky pro restaurace R&DObchodVýrobaFinance Chladničky pro mrazírny R&DObchodVýrobaFinance

33 DIVIZNÍ STRUKTURA Ředitel Praha R&DObchodVýrobaFinance Brno R&DObchodVýrobaFinance České Budějovice R&DObchodVýrobaFinance Členění divizí dle lokality (geografické) Výhody: Značně snižuje zatížení nejvyššího vedení (vedení divize je nejvyšším vedením posuzováno pouze dle splnění cíle/dosaženého zisku) Napomáhá upevnit průkaznost výsledku (vedoucí je zodpovědný za veškeré činnosti výrobu, prodej, …). Nevýhody: Zvětšení počtu administrativních míst Vznikají těžkosti s obsazením vedoucích divizí kvalifikovanými lidmi s celopodnikovým myšlením.

34 HYBRIDNÍ STRUKTURA V RÁMCI POTŘEBY PODNIKU DOCHÁZÍ ČASTO KE KOMBINACI FUNKČNÍ A DIVIZNÍ STRUKTURY. FIRMA OBVYKLE DISPONUJE DIVIZEMI, KTERÉ MAJÍ SVÁ VLASTNÍ ODDĚLENÍ. FUNKČNÍ ÚTVARY, KTERÉ MOHOU POSKYTOVAT SLUŽBY VÍCE DIVIZÍM JSOU PODŘÍZENY PŘÍMO CENTRU.

35 ORGANIZAČNÍ ZMĚNY K ORGANIZAČNÍM ZMĚNÁM DOCHÁZÍ V DŮSLEDKU ZMĚN VE VNĚJŠÍM PROSTŘEDÍ, NA KTERÉ ORGANIZACE REAGUJÍ ÚPRAVOU (PROVEDENÍM ZMĚN) VE SVÉM VNITŘNÍM PROSTŘEDÍ V (PODNIKATELSKÉ) STRATEGII A V CÍLECH ORGANIZACE, V PRODUKČNÍ OBLASTI – NAPŘÍKLAD ZMĚNY SORTIMENTU NEBO INOVACE, V POUŽÍVANÝCH TECHNOLOGIÍCH – NAPŘÍKLAD ROZVOJ INFORMAČNÍCH TECHNOLOGIÍ UMOŽŇUJE ZMĚNY V ROZHODOVACÍCH PROCESECH NEBO V SYSTÉMU FIREMNÍ KOMUNIKACE, „LIDSKÉHO FAKTORU“ – NOVÉ ZPŮSOBY A PROJEVY CHOVÁNÍ, RESPEKTIVE JEDNÁNÍ ČLENŮ ORGANIZACE, ZMĚNY V JEJICH VZDĚLANOSTNÍ A DOVEDNOSTNÍ STRUKTUŘE ATP.

36 ORGANIZAČNÍ ZMĚNY ORGANIZAČNÍ ZMĚNY A JIMI VYVOLANÉ KONFLIKTY JSOU NEDÍLNOU SOUČÁSTÍ ŽIVOTA ORGANIZACE. JE S NIMI TŘEBA NEJEN POČÍTAT, ALE TAKÉ SE CÍLEVĚDOMĚ PŘIPRAVOVAT NA JEJICH ZVLÁDÁNÍ A PŘEKONÁVÁNÍ. TO PŘEDPOKLÁDÁ: BÝT SI VĚDOMI, ŽE KAŽDÁ ZMĚNA (NEBO JEN ZÁMĚR PROVÉST ZMĚNU) VYVOLÁ U ČÁSTI LIDI ODPOR. ZAJISTIT SI PROTO PODPORU ROZHODUJÍCÍCH ČLENŮ ORGANIZACE (MAJÍCÍCH DŮVĚRU OSTATNÍCH A VLIV NA JEJICH JEDNÁNÍ), KTEŘÍ BUDOU „KATALYZÁTOREM“ ZMĚN. VĚDĚT, ŽE ÚSPĚŠNÁ ZMĚNA PROBÍHÁ V URČITÉ POSLOUPNOSTI KROKŮ, Z NICHŽ KAŽDÝ VYŽADUJE ODPOVÍDAJÍCÍ ČAS. POROZUMĚT PROCESU ŘÍZENÍ ZMĚNY A PŘIJMOUT ZA SVÉ, ŽE SE REALIZACE ZMĚNY OBVYKLE ZÚČASTŇUJÍ ZÁSTUPCI „TŘETÍ STRANY“ (EXPERTI A KONZULTANTI). NEPODCENIT, ŽE ZMĚNA TAKÉ „NĚCO – A OBVYKLE NE MÁLO – STOJÍ“ (POČÍTAT S FINANČNÍMI NÁKLADY).

37 ÚKOL NA PŘÍŠTĚ ZNÁZORNIT ORGANIZAČNÍ STRUKTURU SPOLEČNOSTI VIMAS, A.S.. NAJÍT PŘÍKLAD A DEFINOVAT VIRTUÁLNÍ ORGANIZACI, JEJÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURU „VIRTUÁLNÍ ORGANIZACE JE GEOGRAFICKY ROZPTÝLENÁ ORGANIZACE, JEJÍŽ PRÁCE JE KOORDINOVÁNA PROSTŘEDNICTVÍM ELEKTRONICKÉ KOMUNIKACE.“

38 STUDIJNÍ LITERATURA VEBER JAROMÍR A KOL. MANAGEMENT, ZÁKLADY, MODERNÍ MANAŽERSKÉ PŘÍSTUPY, VÝKONNOST A PROSPERITA. 2. AKTUALIZOVANÉ VYDÁNÍ. PRAHA: MANAGEMENT PRESS. 2014, ISBN DOPORUČENÁ LITERATURA CEJTHAMR,Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, a.s ISBN

39 SLOVO ZÁVĚREM ZÁKLADNÍ MANAŽERSKÉ PRAVIDLO ZNÍ: … CHCEŠ-LI BÝT DOBRÝM MANAŽEREM – MUSÍŠ SE OBKLOPIT LIDMI, KTEŘÍ JSOU CHYTŘEJŠÍ NEŽ JSI SÁM(A) … NEPŘEKONÁŠ-LI SKRYTÝ KOMPLEX MÉNĚCENNOSTI A Z TOHO VYVĚRAJÍCÍ OBAVU, ABY TĚ NĚKDO NEZASTÍNIL, OBKLOPÍŠ SE SPOLUPRACOVNÍKY S VÝRAZNÝM DEFICITEM INTELIGENCE, U NICHŽ TOTO NEBEZPEČÍ NEHROZÍ… …V TOM PŘÍPADĚ PAMATUJ - ŽE PODLE ZÁKONA PADAJÍCÍHO KAMENE JSOU PAK SPOLUPRACOVNÍCI TĚCHTO SPOLUPRACOVNÍKŮ JEŠTĚ HLOUPĚJŠÍ A TY JSI JAKO MANAŽER ZTRACEN… DĚKUJI VÁM ZA POZORNOST, TĚŠÍM SE NA DALŠÍ SETKÁNÍ ING. NADĚŽDA PETRŮ TEL


Stáhnout ppt "MODERNÍ MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ, ORGANIZOVÁNÍ. STUDIJNÍ CÍLE VYSVĚTLIT VÝZNAM PLÁNOVÁNÍ – ZÁKLADU SYSTÉMOVÉHO PŘÍSTUPU UPOZORNIT STUDENTY NA VÝZNAM ORGANIZOVÁNÍ,"

Podobné prezentace


Reklamy Google