6. téma Role manažerů při zabezpečování rozvoje inovačního podnikání organizace 6.1. Vlastnická strategie a její plnění prostřednictvím inovačních aktivit.

Prezentace na téma: "6. téma Role manažerů při zabezpečování rozvoje inovačního podnikání organizace 6.1. Vlastnická strategie a její plnění prostřednictvím inovačních aktivit."— Transkript prezentace:

1 6. téma Role manažerů při zabezpečování rozvoje inovačního podnikání organizace 6.1. Vlastnická strategie a její plnění prostřednictvím inovačních aktivit organizace 6.2. Vůdcovská role vrcholového managementu v rozvoji inovačního podnikání

2 6.1. Vlastnická strategie a její plnění prostřednictvím inovačních aktivit organizace Vlastnická strategie se zaměřuje na co nejvyšší zhodnocení do realizace inovačních záměrů organizace vloženého kapitálu a je ve své podstatě určována investiční strategií při hledání odpovědí na otázky: –Do realizace kterých z nabízejících se inovačních záměrů by měla organizace investovat prioritně a proč? –Jak velkou návratnost investic do vstupu inovace na trh musí organizace dosáhnout, aby byla v oboru komerčně úspěšnou? –S jakou výší cizího kapitálu může organizace při investování do realizace svých inovačních záměrů pracovat? Rozhodování o směrování i o objemu investic do realizace jednotlivých inovačních záměrů organizace a také o využití cizího kapitálu k jejich krytí je vyhrazeno pouze vlastníkům (není a nesmí to být úkolem manažerů), reprezentovaných převážně členy statutárních orgánů.Ti se přitom musí řídit zásadami správného investování.

3 Styl a působení statutárních orgánů doznává na prahu 21. století výrazné změny! Zvyšují se požadavky na strategické rozhodování o rozvoji podnikání organizace (o jejích inovačních aktivitách), na využívání managementu rizik, na získávání nových pozic na globálních trzích a zejména na přísnou kontrolu podnikatelského chování organizace. Statutární orgány musí dokázat vhodně reagovat na specifické potřeby a individuální koncepce inovačního podnikání organizace. Výrazně sílí společenský tlak na zodpovědnost statutárních orgánů, na jejich čestné jednání a na prokazatelnou transparentnost jimi přijímaných rozhodnutí. Při reflektování na tyto požadavky musí členové statutárních orgánů respektovat skutečnost, že jakékoliv podnikatelské aktivity organizace mají omezený cyklus životnosti, i to, že chování organizace není jenom racionální - organizace je ve své podstatě sociálním systémem, dynamika jehož vývoje je určována střety zájmů v něm působících lidí.

4 Čtyři základní úkoly statutárního orgánu Podle Standards for the Board, Institute of Directors, 1995 Formulovat dlouhodobou vizi podnikání organizace. Předvídat (Foresight) vývojové trendy v jejím okolí! Statutární orgán (SO) musí působit současně jako podnikatel - přizpůsobovat podnikání organizace vývoji v jejím okolí (inovovat!) a rozvíjet její podnikatelskou výkonnost při zachování přísné kontroly nad společenskými dopady jejího podnikatelského chování. Při přijímání rozhodnutí se řídit principy strategického myšlení! SO se musí projevovat jako těleso schopné koncepčně ovlivňovat podnikatelské aktivity organizace v dlouhodobé perspektivě a přitom nezasahovat do každodenního působení managementu firmy. Zajistit účelný dohled nad působením managementu firmy. SO musí citlivě reagovat na krátkodobé (konjunkturální) tlaky z vnějšího prostředí a na lokální vlivy při respektování širších a dlouhodobých pohledů na změny stavu konkurenčního prostředí a na trvalé vývojové trendy v oboru působení organizace. Skládat kdykoliv účty ze svého působení. SO musí v kterémkoliv okamžiku prokázat všem vlastníků (akcionářům) i představitelům jiných zájmových skupin, že jeho působení je plně kompetentní, prokazuje žádoucí výkonnost a je plně konformní s přijatou vlastnickou strategií.

5 Pět principů správného investování Představitelé vlastníků mají nejenom právo, ale také povinnost uplatňovat a vykonávat vlastnická práva, trvat na účelném a efektivním zhodnocení do podnikání organizace vloženého kapitálu. Statutární orgány proto musí působit nezávisle na působení managementu organizace a jejich členové musí osobně zodpovídat všem vlastníkům za dosažení vytýčených cílů vlastnické strategie. Rozhodování statutárních orgánů o přidělování investic do realizace inovačních záměrů organizace musí být průhledné, kontrolovatelné a nestranné. Je nutné posilovat „nejlepší praxi“ v investování, využívat postupy, které zajistí nejlepší zhodnocení vynaloženého kapitálu! Zásady správného investování musí být pravidelně rozvíjeny a inovovány, díky pravidelné kontrole a podrobnému hodnocení výsledků přijatých investičních rozhodnutí.

6 Proč dochází k nesouladu mezi stanovisky vrcholového managementu organizace a představiteli jejích statutárních orgánů? V mnoha organizacích není dobře chápán vztah mezi vlastnickou a podnikatelskou strategií; manažeři mají tendenci rozhodovat o investicích (což je výhradně v pravomoci vlastníků, oni vložili do podnikání organizace svůj kapitál! - a jsou dominujícími činiteli na segmentu kapitálu) a naopak členové statutárních orgánů mají tendenci ovlivňovat management podnikatelských procesů (což je výhradní úloha manažerů, dominujících při globální obsluze trhu na segmentu práce). Zájmy vlastníků a zájmy manažerů nejsou totožné. Při rozhodování o investicích do realizace inovačních záměrů reprezentanti vlastníků upřednostňují inovace s vysokou výnosností. Naopak manažeři preferují inovace (většinou technologické), jejichž uvedení na trh vylepšuje spíše image organizace než její podnikatelskou výkonnost. Odlišné způsobilosti manažerů a členů statutárních orgánů jsou často příčinou toho, že představitelé obou skupin nedokáží nalézt společný jazyk.

7 Mnohdy jsou do statutárních orgánů organizace nominováni poměrně málo kompetentní lidé jenom proto, že jsou loajální k některé vlastnické skupině. Loajalita však nemůže nahradit odbornost a chybná rozhodnutí nekompetentních lidí nakonec poškozují také skupinu vlastníků, která je do statutárního orgánu nominovala, aby obhajovali její zájmy. –Tomu lze zabránit pouze tehdy, budou-li také členové statutárních orgánů (stejně jako manažeři) procházet přísným výběrem, jejich působení bude pravidelně hodnoceno a podmínkou jejich působení ve statutárním orgánu bude získání speciální akreditace a také registrace ve skupině vhodných reprezentantů vlastnických sdružení. V organizaci musí být uplatněn komplexní přístup k hodnocení všech podnikatelských záměrů, jehož metodologie je akceptovatelná jak pro vlastníky, tak i pro manažery (a také ostatní pracovníky) organizace. –Základnou pro vznik takového komplexního přístupu k hodnocení všech reálně proveditelných podnikatelských (včetně inovačních!) záměrů musí být soustava hodnot, kterou se řídí podnikatelské chování a jejichž respektování zaručuje jeho soulad se společenským posláním organizace. –Při uplatnění takto koncipovaného komplexního přístupu k hodnocení jednotlivých podnikatelských (inovačních) záměrů jsou prioritně přidělovány investice na realizaci těch záměrů, které nejvíce přispívají ke zvyšování podnikatelské výkonnosti organizace.

8 6.2. Vůdcovská role vrcholového managementu v rozvoji inovačního podnikání Pokud chce organizace rozvíjet své podnikatelské aktivity na bázi úspěšné realizace inovačních záměrů, musí tento rozvoj probíhat pod přímým dohledem představitelů jejího vrcholového managementu! Vrcholoví manažeři, kteří chtějí využít úspěšné inovace jako základnu pro další rozvoj podnikání organizace, musí plnit současně tři základní úkoly: –V dlouhodobém časovém horizontu: zajistit fungování „mechanismu rozvoje organizace“, který je zdrojem využití úspěchů inovací jako základny pro další podnikatelský rozvoj organizace. –V krátkodobém časovém horizontu: dohlížet nad rozhraním mezi jednotlivými inovačními aktivitami a na základě jejich úspěšnosti rozhodovat o tom, kterým budou prioritně přiděleny potřebné zdroje. –Průběžně: sledovat vývoj v okolí a nejenom včas odhalit skutečnost, že podstata konkurenční soutěže se mění, ale také iniciovat tvorbu inovačních projektů, jejichž výsledky povedou k uchopení změn v okolí jako podnikatelských příležitostí.

9 Rozvoj inovačního podnikání musí být v organizaci zahájen dřív než její stávající podnikání ztratí svou účinnost! Vývoj inovací a příprava jejich vstupu na cílový trh přitom musí probíhat ve vnitřním prostředí organizace souběžně s prováděním rutinních podnikatelských aktivit. Pokud nejsou odborné způsobilosti manažerů a ostatních pracovníků organizace rozvíjeny tak, aby tento souběh úspěšně zvládli, je další osud organizace ohrožen z titulu nepřipravenosti jejího vnitřního prostředí na provedení nutné změny v jejím podnikatelském chování. Což musí být adekvátní reakcí na vývoj, probíhající v jejím okolí. Komerční úspěch inovace většinou nelze zajistit shodnými (rutinními) podnikatelskými procesy, které organizace využívá při provádění svých stávajících podnikatelských aktivit. Proto je úkolem představitelů jejího vrcholového managementu zajistit účelnou koordinaci unikátních přístupů, které k tomuto úspěchu inovace povedou. A podpořit i jejich následnou kodifikace do nových procesů realizace - na bázi primárních experimentů racionálně formulované - strategie inovačního podnikání. Je to právě vůdcovské působení představitelů vrcholového managementu organizace, které jim umožní uvedené požadavky úspěšně prosadit.

10 V čem je podstata vůdcovské role manažera a jak zajistit její úspěšné provádění? Představitelé vrcholového managementu nemohou abdikovat na svou vůdcovskou úlohu, spojenou s vytvářením podmínek pro úspěšný rozvoj podnikání organizace realizací připravených inovačních záměrů. Musí zajistit účelný a efektivní souběh rutinních činností, které jsou zdrojem stávajících příjmů organizace, s přípravou inovačních záměrů, které povedou k získání nových zdrojů příjmů v budoucnosti. S ohledem na nutnost zajistit trvalou flexibilitu reakce organizace na vývoj v jejím okolí musí management nastavit režim permanentního učení se pracovníků organizace, jehož výsledkem je zvýšení schopností pracovníků přenášet pozitivní výsledky stávajících podnikatelských aktivit do realizace inovačních záměrů a naopak.

11 Vysoká úroveň efektivního vůdcovství Můžeš dosáhnout čehokoliv, nesmíš však přitom myslet na ocenění svých zásluh HARRY S. TRUMAN ÚROVEŇ 1 ÚROVEŇ 5 ÚROVEŇ 4 ÚROVEŇ 3 ÚROVEŇ 2 SCHOPNÝ JEDINEC Aktivně zabezpečuje plnění všech uložených pracovních úkolů; opírá se o své způsobilosti a správné pracovní návyky. UŽITEČNÝ ČLEN PRACOVNÍHO KOLEKTIVU Využívá své způsobilosti ve prospěch plnění týmových cílů; přebírá potřebné týmové role a dokáže spolupracovat s ostatními ZPŮSOBILÝ MANAŽER Dokáže vést členy kolektivu k účelnému a efektivnímu plnění uložených pracovních úkolů EFEKTIVNÍ VŮDCE Aktivizuje členy týmu k plnění uložených úkolů díky specifikaci akceptovatelné vize budoucích úspěchů a účelné motivace. PŘIROZENÝ VŮDCE Vytváří podmínky pro podnikatelskou excelenci porozuměním zájmů lidí a účinnou mobilizací jejich způsobilostí

12 Přirozený vůdce je ambiciózní, ale jeho ambicí je úspěch kolektivu, nikoliv úspěch pouze individuální. Přirozený vůdce usiluje o výchovu vhodného nástupce, který zajistí (vlastními cestami!) pokračování úspěšného rozvoje organizace. –Až 75% úspěšných manažerů volí slabšího nástupce; s jejich odchodem výrazně klesá výkonnost kolektivu. Přirozený vůdce se v případě úspěchu stahuje do pozadí a ukazuje na své podřízené jako strůjce dosažených úspěchů. –Naopak, když se nedaří, zůstává přirozený vůdce na čele a bere zodpovědnost za neúspěch na svá bedra; nesnaží se skrývat za nedostatky ostatních. Přirozený vůdce dokáže udělat to, co je potřeba. Hledí z okna do budoucnosti (i když nemusí být pro něj osobně moc slibná). –Mnoho úspěšných manažerů se raději dívá do zrcadla, dělají jenom to, co je pro ně osobně prospěšné a pokud se jim budoucnost nejeví jako růžová, raději se vytrácejí. Charakteristiky přirozeného vůdce 5. úrovně

13 Dvě stránky přirozeného vůdce 5. úrovně PROFESIONALITA Dosahuje vynikajících výsledků, je katalyzátorem úsilí přechodu od úspěšného podnikání k vynikajícímu. Prokazuje rozhodnost při snaze dosáhnout dlouhodobé úspěchy bez ohledu na potíže, které toto úsilí doprovázejí. Vymezuje náročné standardy podnikatelské výkonnosti, nespokojí se s ničím méně náročným. Dokáže převzít osobní zodpovědnost za špatné výsledky, nesnaží se svést vinu na jiné nebo na nepříznivé okolnosti. OSOBNÍ POKORA Prokazuje skromnost, nevyhledává publicitu, aby představil úspěchy organizace jako svou zásluhu. Je důsledný a emocionálně vyrovnaný; spoléhá na inspirující cíle, nikoliv na osobní charisma při motivování ostatních. Usměrňuje své ambice ve prospěch organizace, nikoliv vlastní; snaží se nalézt vhodného nástupce pro vedení organizace k novým úspěchům. Nepřisvojuje si zásluhy za úspěšné výsledky organizace; vždy zdůrazňuje zásluhy týmu, vliv příznivých vnějších faktorů nebo prosté štěstí v rozhodnutí.

14 Organizace inovačního podnikání potřebuje mít v čele přirozeného vůdce, nikoliv razantního „genia s tisíci pomocníky“ Přirozený vůdce 5. úrovně + účinně spolupracující tým manažerů Razantní vůdce 4. úrovně + tým jeho oddaných následovatelů Jmenování vůdce 5. úrovně, obvykle z interního prostředí Jmenování vůdce 4. úrovně, obvykle externisty NEJPRVE - KDO? sestavit efektivní tým výkonných manažerů. NEJPRVE - CO? formulovat efektní vizi budoucího podnikatelského úspěchu. POTOM - CO? Když jsou správní lidé na svých místech musí společně dohodnout nejlepší cestu k dosažení vynikající podnikatelské výkonnosti organizace POTOM - KDO? Když je vize vytýčena, je nutné sestavit tým výkonných „pomocníků“, kteří zabezpečí její uvedení do reality každodenního podnikání organizace

15 PŘEKVAPIVÁ ZJIŠTĚNÍ: Přirozený vůdce 5. úrovně je spíše tažný kůň než dostihová hvězda. Ale významné manažerské celebrity - přijaté, aby pozvedly výkonnost firmy, ve většině případů selhávají kvůli předimenzovanému vlastnímu egu. Většina přirozených vůdců, kteří pozvedli podnikání svých firem na vynikající úroveň, vyšla povýšením z vnitřního prostředí, nebyla přijata zvenčí. Přirození vůdci vesměs přisuzují úspěchy firmy souhře šťastných okolností, nikoliv svému osobnímu vlivu. Je ironií osudu, že jsou to právě osobní ambice a touha po moci, které směřují schopné jedince do vysokých manažerských pozic. Přitom tyto vlastnosti jsou v rozporu s požadavkem osobní pokory přirozeného vůdce 5. úrovně. Představitelé statutárních orgánů často podléhají iluzi, že jejich organizace potřebuje charismatického a vysoce efektivního vůdce (4. úroveň), aby dosahovala vynikajících výsledků. Proto je výskyt přirozených vůdců 5. úrovně v čele moderních podnikatelských subjektů tak vzácný.

16 V čem jsou hlavní slabiny ve způsobilostech dnešních manažerů? Manažeři většiny organizací až příliš často věnují převážnou část svých rozhodovacích aktivit řešení operativních problémů namísto toho, aby se zaměřovali především na vytváření podmínek pro budoucí podnikatelské úspěchy organizace. Nejistota, spojená se změnami v okolí organizace je mnoha manažery považována za hrozbu, nikoliv za příležitost pro uplatnění inovačních řešení. Strategie je většinou manažerů považována za záležitost úzké skupiny vrcholového managementu, nikoliv za platformu sjednocující chování všech pracovníků. Vyšší úroveň vzdělání a kvalifikace pracovníků je spojena s požadavky na samostatné rozhodování o výkonu jimi prováděné pracovní činnosti a manažeři neumějí delegovat své rozhodovací pravomoci až na úroveň, kde jsou tyto činnosti prováděny.