Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Úvod do projektového řízení Únor2015 Evropská unie Evropský fond pro regionální rozvoj Investice do vaší budoucnosti „ Zvyšování absorpční kapacity území.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Úvod do projektového řízení Únor2015 Evropská unie Evropský fond pro regionální rozvoj Investice do vaší budoucnosti „ Zvyšování absorpční kapacity území."— Transkript prezentace:

1 Úvod do projektového řízení Únor2015 Evropská unie Evropský fond pro regionální rozvoj Investice do vaší budoucnosti „ Zvyšování absorpční kapacity území Jihomoravského kraje“

2 Obsah dne Projekt Omezení projektu Cíle projektu Logický rámec SWOT

3 Úskalí projektového řízení

4 Klíčové charakteristiky projektu Jedinečnost cíle Nadprůměrné riziko Vymezenost (finanční, zdrojová a časová) Komplexnost a složitost Potřeba realizace projektovým týmem Plánování, provádění a řízení

5 Trojimperativ projektů

6 Příklady možných projektů I Dokážete definovat projekt v domácnosti? Jaké znáte projekty?

7 Příklady možných projektů II Stěhování úřadu Vydání občanského průkazu Výstavba školy Vydání rozhodnutí Nákup rychlovarné konvice Kontrolní činnost Diplomová práce Operativní plánování výroby Vývoj nového výrobku Zavedení projektového řízení

8 Kdy neřídit jako projekt Opakující se činnost Jednoduché akce Dlouhodobé akce Mimořádné situace Bezrizikové akce

9 Standardy v oblasti projektového řízení Prince 2 IPMA PMBOK Norma ISO 10006:2004 Norma ISO 21500:2012

10 Projektový tým Je spojen s realizací projektu (existuje pouze po dobu trvání projektu) Má svého vedoucího Je formálně stvrzen Realizuje a řídí projekt 10

11 Vhodná pravidla pro sestavení projektového týmu Jednoznačnost přiřazení Delegování podle očekávaných výsledků Vyváženost pravomocí Příslušná rozhodnutí na dané úrovni Nastavení jednoho kontaktního místa Tabulka zodpovědnosti a pravomocí 11 JménoRole v projektu ZodpovědnostPravomocKontakt

12 Matice odpovědnosti Jasné a konkrétní vymezení kompetencí osob v týmu za jednotlivé úkoly RACI respektive RASCI matice R – responsible – zodpovědný za vykonání svěřené úkolu A – accountable – ručitel vykonání celého úkolu S – supporter – podpora realizace projektu C – consulted – vyjadřuje se, poskytuje konzultaci I – informed – kdo je informován o splnění úkolu 12

13 Rasci matice Aktivita (prvky WBS) Osoba 1Osoba 2Osoba 3Osoba 4Osoba 5Osoba 6 Aktivita A Aktivita B Aktivita C Aktivita D Aktivita E 13

14 Životní cyklus projektu Předprojektová fáze Studie příležitosti Studie proveditelnosti Projektová fáze Zahájení projektu Příprava projektu Realizace projektu Ukončení projektu Poprojektová fáze Vyhodnocení projektu Tvorba lessons learned a sběr dobré praxe Přijmout projekt? AnoNeNutné úpravy

15 Předprojektová fáze Základní otázky: –Je vůbec potřeba, aby bylo něco takového realizováno? –Je v našich silách něco takového zrealizovat? Respektive stanovit: –Specifikace cílů –Důvody realizace projektu –Způsob realizace –Přijetí strategických rozhodnutí –Připravit zahájení projektu Vytvořený návrh projektu

16 Předprojektová fáze Analyzovat proveditelnost (nepřecenit síly) Jasně stanovit požadovaný cílový stav (vím čeho chci dosáhnout) Rozvrhnout harmonogram Stanovit nákladovost Obhájit existenci projektu

17 Cíl projektu - SMART S Specifický, konkrétní M Měřitelný, změřit zda bylo dosaženo cíle A Akceptovatelný R Realistický T Termínovaný i Integrovaný

18 SMART cíl Úkol je splnitelný tehdy, když je jednoduchý. Každá složitost představuje zbytečnou komplikaci. Z toho vyplývá, že je pro zadavatele lepší vytvářet více drobných úkolů a vymezit mezi nimi vztahy. Otázky: –Co se má udělat? –Proč se to má udělat? Špatný příklad: Jestli to stihneš, tak přijeď na nádraží. Ale kdybys nestíhal, tak radši zavolej a domluvíme se, jestli mě vyzvedneš až u Labutě a pojedeme autem, nebo se sejdeme na náměstí, ale to bys musel přijet MHD.

19 Příklady SMART cílů Zavedení mohutného informačního systémů Vystavění Eurotunelu do konce roku 1994 V případě neúspěchu zajištění refinancování Postavení sochy Lenina na Václavském náměstí Navýšení klientů o 5 % do 2. pololetí 2014

20 Analýza rizik a příležitostí Riziko - Pojem, který označuje nejistý výsledek s možným nežádoucím stavem. Riziko znamená hrozbu, potenciální problém, nebezpečí vzniku škody, možnost selhání a neúspěchu, poškození, ztráty či zničení. Riziko tedy vyjadřuje určitou míru nejistoty, tedy pravděpodobnost dosažení výsledku, který je rozdílný od očekávaného. Nejistá událost nebo podmínka, která pokud nastane, má negativní vliv na dosažení cíle projektu. Příležitost – nejistá pozitivní událost (přínos, zisk)

21 Rizikovost Vysoká rizikovost je je jeden ze základních charakteristických atributů projektu! Pro připomenutí ostatní atributy: –Jedinečnost –Časová vymezenost –Realizace projektovým týmem –Složitost a komlexnost

22 Řízení rizik Neustálý proces, který se odehrává napříč všemi životními cykly projektu Získané znalosti z analýzy rizik a příležitostí je vhodné předat dále – přispívají k úspěchu budoucích projektů S analýzy rizik musí pracovat projektový tým s jasně určenou odpovědností za daná rizika Účelem řízení rizik projektu je v předstihu poznat zdroje možného ohrožení projektu a připravovat opatření, která by vedla ke snížení možných dopadů pro projekt na přijatelnou hodnotu

23 Procesní kroky při analýze rizik 1)Identifikujte a kvantifikujte rizika a příležitosti 2)Vytvořte plán odezvy, nechte plán odsouhlasit a plán komunikujte 3)Aktualizujte všechny projektové plány, na které má schválený plán odezvy na rizika vliv 4)Vyhodnoťte pravděpodobnost dosažení časových a nákladových cílů, tento odhad opakujte 5)Neustále identifikujte a vyhodnocujte nová rizika 6)Řiďte a kontrolujte plán odezvy 7)Dokumentujte získané poznatky

24 Identifikace rizika Hrozba –Nebezpečí, které hrozí a které je potřeba brát v úvahu –Projev konkrétního nebezpečí –Nejsme schopni identifikovat všechny hrozby, ale měli bychom se pokusit identifikovat, co největší počet Scénář –Děj, který je způsoben hrozbou –Jedná se o důsledek výskytu hrozby –Hrozba je příčina, scénář jsou dopady Určitá hrozba může vyústit do několika možných scénářů! Určitý scénář může také vzniknout jako důsledek několika hrozeb

25 Identifikace rizika Mezi hrozbou je vztah příčina - důsledek HrozbaScénář

26 Techniky vhodné pro identifikaci rizika Diagram rybí kosti

27 Techniky vhodné pro identifikaci rizika Strom rizik

28 Identifikace rizika Nejsme schopni identifikovat všechna rizika! Vybrání rizik, která budeme řídit a která nebudeme řídit Vytvoření seznamu rizik ID rizikaHrozbaScénářPoznámka R1 R2

29 Kvantifikace rizika Pravděpodobnost rizika/scénáře –Určuje souhrnnou pravděpodobnost hrozby a scénáře, např. při spatření meteoru, že dopadne na zem a způsobí kráter –Pravděpodobnost může záviset na době, kterou bereme v úvahu (výskyt deště v suchém období) –Hodnota 0 – 1 (převedeno z procent) Dopad scénáře –Újma, vyjádřená v určitých jednotkách (často peněžních), kterou můžeme utrpět, jestliže se daný scénář naplní

30 Kvantifikace rizik ID rizikaHrozbaScénářPravděpod obnost Dopad na projekt Hodnota rizika

31 Co můžeme s rizikem udělat? Najít řešení, které ho neobsahuje (alternativní řešení) Odstranit riziko Snížit dopady či pravděpodobnost rizika Přenést riziko Akceptovat ho v podobě, v jaké je identifikováno Sdílet riziko

32 Plánování odezvy na riziko ID rizikaNávrhy na opatření Nová hodnota rizika Náklady na opatření Zodpovědnost pro zajištění

33 Nezapomenout Riziko musí mít svého vlastníka, riziko bez vlastníka je neřízené! Analýza musí probíhat neustále. Nestačí provést analýzu na začátku realizace – podmínky se mohou měnit v průběhu Vhodné nastavit pravidelný termín pro revizi rizik Na začátku projektu stanovit způsob vedení a analýzy rizik a držet se daného způsobu Na konci projektu provést kompletní vyhodnocení řízení rizik

34 Metody používané v předprojektové fázi Analýza nákladů a přínosů (CBA) Studie příležitosti Studie proveditelnosti Strom cílů Dekompozice projektu (WBS) Analýza kritických faktorů úspěchu SWOT Steakholder analýza Logický rámec projektu Metoda kritické cesty (CPM)

35 Logický rámec Slouží k počátečnímu stanovení strategie projektu Lze využívat ve všech fázích projektu, hlavně v předprojekové Stručný, přehledný a srozumitelný popis projektu 35

36 Obsah logického rámce Cíl projektu Výstupy projektu Činnosti a prostředky projektu sloužící k dosažení výstupů Ukazatelé naplnění cíle projektu Měřítka pro vyhodnocení projektu Předběžné podmínky (případně rizika) 36

37 37 CíleObjektivně ověřitelné ukazatele Zdroje informací k ověření Předpoklady a rizika Hlavní cíl/záměrObjektivně ověřitelné ukazatele Zdroje informací k ověření X Cíl/cíl projektuObjektivně ověřitelné ukazatele Zdroje informací k ověření Předpoklady, za jakých cíl přispěje k záměru/přínosu VýstupyObjektivně ověřitelné ukazatele Zdroje informací k ověření Předpoklady za jakých Výstupy povedou k Cíli Klíčové aktivity/činnosti Prostředky/zdroje/ peníze HarmonogramPředpoklady za jakých Klíč. aktivity povedou k Výstupům Předpoklady

38 Síťová analýza Umožňuje provést časovou analýzu a zjistit kritickou cestu a časové rezervy Umožňuje provést analýzu nákladů Umožňuje provést analýzu zdrojů Vhodné jak pro plánování, tak pro sledování plnění projektu 38

39 Síťový graf (uzlově orientován) 39

40 Metoda kritické cesty CPM Potřeba definovat –Trvání projektu –Nejdříve možný začátek činnosti –Nejdříve možný konec činnosti –Nejdříve přípustný začátek činnosti –Nejdříve přípustný konec činnosti –Trvání činnosti –Celková rezerva –Volná rezerva –Kritická cesta 40

41 Použití metody kritické cesty 1) Vytvoření posloupnosti aktivit dle logiky, či dle zadané tabulky 41 ČinnostNásledující činnost Doba trvání (dny) AVýběr XYB,F,H3 BNákup SXC5 C…G7 D…G8 I…G8 H…I, J9

42 2) Uspořádání do schématu – pravidlo jednoho začátku a jednoho konce (Vždy nejdřív nakreslit samotné schéma) 42

43 3) Výpočet doby trvání a dosazení výpočtů 43

44 Metoda kritické cesty 44

45 Výpočet Postupem vpřed určíme nejdříve možné začátky MZ a nejdříve možné konce MK MK = MZ + D MZ další činnosti = největší MK z předchozích činností U poslední aktivity se NK = MK Následně postupem vzad se vyplní NK a NZ NZ = NK – D NK další aktivity je nejmenší NZ z předcházejících aktivit Stanovíme časové rezervy R = NZ – MZ 45

46 Kritická cesta Nejdelší cesta grafem, co se týče délky Nejkratší možná doba realizace projektu Vždy obsahuje nulové rezervy Značí se červeně přerušovanou čárou Veškerým aktivitám na kritické cestě musíme věnovat pozornost, neboť prodloužení jakékoliv aktivity na kritické cestě znamená prodloužení celého projektu 46

47 Optimalizace kritické cesty Přesunem vnitřních zdrojů Nasazením dodatečných zdrojů (navýšení rozpočtu – pozor!) Změna logiky vazeb 47

48 Zdroje Víme CO, JAK a KDY a musíme vědět kdo a za kolik Hlavní procesy plánování: –Identifikace potřeby zdrojů – jaké zdroje budou potřeba (např. pracovní pozice, dovednosti) –Zjištění omezení – identifikace případného omezení dostupnosti nebo kapacity zdrojů –Porovnání – rovnáme identifikované potřeby a omezení, možné konflikty zdrojů (potřebujeme více než máme) –Vyrovnání zdrojů, vyřešení konfliktů 48

49 Přístupy k plánování zdrojů Kvalifikovaný odhad Historická zkušenost Normy Simulace Kreativní techniky 49

50 Možné přetížení zdrojů Je nutné vždy plánovat vytížení zdrojů V některých částech projektu může nastat potřeba vyššího počtu zdrojů, než je k dispozici Možná řešení: –Využít přesčasovou práci (zvýšit kapacitu zdroje) –Vyměnit zdroj za výkonnější (junior za senior) –Zlepšit produktivitu –Zjistit zda jde skutečně o konflikt –Najmout další zdroje –Posunout koncový termín 50

51 Ukázka ČinnostNásledující činnost Doba trvání (h) Požadavky na zdroje (práči) ADaní do pračkyB, C, D11 BPřidání avivážeE22 CPřidání práškuE41 DMícháníE12 EPraní12 51

52 Ukázka 52

53 Projektová fáze Nejzábavnější část ze všech – Plán se mění ve skutečnost Porady projektového týmu, porady kontrolních komisí, monitoring stavu projektu, sledování a evidence požadavků na změny, hodnocení kvality, řízení rizik Fáze –Inicializace –Strategie –Plánování –Realizace –Ukončení

54

55 Inicializace Formální náležitosti Stanovení počátku termínu projektu Stanovení ukončení termínu projektu Konkretizovat náklady Vytvořit projektový tým

56 Metody při realizace projektu WBS Ganntův diagram Brainstorming Brainwriting Checklist!

57 Realizace projektu Zde poznáme, jak dobře jsme plánovali! Realizace jednotlivých činností Neustálá kontrola naplňování! Identifikace skutečného stavu Řešení problémů V této části projektu oceníme, že jsme neodflákly předchozí činnosti

58 Ukončení projektu Fyzické a protokolární předání výstupů Vyhodnocení projektu Projekt může být ukončen i předčasně, bez dodání všech potřebných výstupů

59 Poprojektová fáze Analyzování celého průběhu projektu Předání dobrých zkušeností Upozornění na špatné zkušenosti

60 Prostředí projektu

61 Zainteresované strany Osoba/organizace, která je aktivně zapojena do projektu Osoba/organizace, jejíž zájmy mohou být pozitivně/negativně ovlivněny realizací projektu Mohou ovlivnit průběh nebo výsledky projektu (přímo nebo nepřímo) Je nutné identifikovat všechny zainteresované strany (PM) a pracovat s nimi Např. Zákazník, dodavatel, majitel firmy, ekonomický ředitel

62 Možné procesní kroky Identifikujte a stanovte priority zájmů ZS (prioritu jednotlivých ZS) Analyzujte zájmy a požadavky Poskytněte ZS informace Vytvořte strategii na práci se ZS Pokuste se začlenit zájmy a očekávání ZS do projektu Identifikuje hrozby a příležitosti ZS Neustále komunikujte s ZS Monitoring činnosi ZS

63 Zájmové skupiny

64 ZS dle zastávané role Zadavatel projektu – má zájem dosáhnout požadované změny Zákazník projektu – uživatelé výstupů projektu Sponzor projektu – osoba jenž rozhoduje o zásadních aspektech projektu Realizátor projektu – projektový tým Investor projektu – Vlastník finančních nebo jiných zdrojů Dotčené strany – nepatří do výše uvedených skupin, ale projekt se jich přímo nebo nepřímo dotýká (NNO, lobisti, obyvatelé, úředníci atd…)

65 Příklad ZS – zavedení nového vzdělávacího programu na ZŠ Zadavatel – ředitel, jenž chce další rozvoj a úspěch školy Zákazník – budoucí studenti a vyučující Sponzor – ředitel Realizátor – skupina učitelů případně externí specialisté Investor – poskytovatel dotace (město, MŠMT, OPVK) Dotčené strany – rodiče, děti, město, kraj, ostatní obdobná zařízení, MŠMT

66 Identifikace zainteresovaných stran Původně práce pouze s těmi, kdo k projektu zjevně přispívají (chyba) Co největší zúžení této skupiny (chyba) Vhodné otázky pro identifikaci: Kdo chce, aby projekt uspěl? Kdo chce aby projekt neuspěl? Kdo sází na úspěch/neúspěch projektu? Kdo bude ze změny těžit a koho to naopak zničí? S kým a bez koho tato změna nebude možná? Kdo projekt podporuje a kdo je významně proti?

67

68 Děkuji za pozornost Dotazy a diskuze


Stáhnout ppt "Úvod do projektového řízení Únor2015 Evropská unie Evropský fond pro regionální rozvoj Investice do vaší budoucnosti „ Zvyšování absorpční kapacity území."

Podobné prezentace


Reklamy Google