Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

I.JindrichovskaOpakování1 N_CnA Controlling A Jaro 2013 Doc. Ing. Irena Jindřichovská, CSc.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "I.JindrichovskaOpakování1 N_CnA Controlling A Jaro 2013 Doc. Ing. Irena Jindřichovská, CSc."— Transkript prezentace:

1 I.JindrichovskaOpakování1 N_CnA Controlling A Jaro 2013 Doc. Ing. Irena Jindřichovská, CSc.

2 I.JindrichovskaOpakování2 Osnova Úvod Úkoly kontrolingu Řízení zásob Bod zvratu Diferenční analýza –Přijmutí nebo zamítnutí zakázky –Rozhodnutí koupit nebo vyrobit Náklady kapitálu WACC Hodnota firmy (EVA) Shrnutí

3 I.JindrichovskaOpakování3 Pojem controlling Pojem Controlling a vztah ke kontrole nejlépe vystihuje konfrontace dvou mezních přístupů: Controlling je velmi detailně a zodpovědně prováděná kontrola Controlling není žádná běžná kontrola, ale jde o kategorii v podnikovém řízení zaměřenou výrazně na budoucí úspěšnost podniku Controlling vychází z anglického pojmu to control, tedy ovládat, mít, vlastnit, popř. řídit. Pravdou je, že kontrola je základní funkcí managementu a úzce se váže k funkci plánovací

4 I.JindrichovskaOpakování4 DEFINICE CONTROLLINGU Ucelený informační systém sloužící pro potřeby ekonomicko-manažerského řízení Činnost sledující hospodaření všech vnitropodnikových útvarů Činnost přispívající ke zvyšování podnikové efektivnosti a konkurenceschopnosti podniku Metoda vnitropodnikového řízení Nástroj řízení pro podporu rozhodování

5 I.JindrichovskaOpakování5 5 ÚROVNĚ KONTROLY Strategická kontrola Strategická kontrola Manažerská kontrola Operativní kontrola Dlouhé intervaly Pravidelné intervaly Krátké intervaly Směr vývoje firmy Dílčí úkoly a činnosti Přidělování zdrojů, harmonogramy a postupy prací

6 I.JindrichovskaOpakování6 PODSTATA CONTROLLINGU Podklad pro strategické řízení ekonomické, obchodní a výrobní politiky Zpětnovazební systém podniku: – Plánování – stanovení cílů, metodiky – Kontrola – porovnání plánu a skutečnosti – Řízení – nápravná opatření

7 I.JindrichovskaOpakování7 CONTROLLING ZAHRNUJE Systém střediskového hospodaření Rozpočetnictví Kalkulace → manažerský informační systém

8 I.JindrichovskaOpakování8 ÚKOLY A ROLE CONTROLLERA Sbírání a využívání informací Spolupráce s řídícími pracovníky Měl by být nezávislý a mít příslušnou pravomoc (souvisí též s hierarchickou pozicí) Controller není řídícím pracovníkem, ale zastává roli navigátora, poradce a koordinátora,

9 I.JindrichovskaOpakování9 ControllerManažer Koordinuje základy plánování a rozhodování, je manažerem procesu tvorby rozpočtu Plánuje hodnoty rozpočtu, cíle podnikových výkonů, opatření k dosažení cílů, provádí rozhodnutí Periodicky informuje o výši a příčinách odchylek od cíle Stanoví nápravná řídící opatření při odchylkách od cíle Periodicky informuje o změnách v podnikovém okolí Vyvíjí činnost a reaguje, aby se cíle a opatření přizpůsobily měnícím se podmínkám okolí Nabízí podnikohospodářské poradenství „Kupuje“ podnikohospodářské poradenství Tvoří podnikohosp. metodiky a nástroje a koordinuje rozhodnutí Vytváří předpoklady pro řízení podniku, orientované na cíl Spolupodílí se na vývoji podniku (např. podpora inovací) Řídí s orientací na cíle a využívá přitom plánovaní a kontrolu Je navigátorem a poradcem manažeraChápe controllera jako nutného partnera v procesu řízení

10 I.JindrichovskaOpakování10 Organizační začlenění controllingového útvaru v podniku Liniová pozice Vedení podniku Mark.Control. Štábní pozice Odbyt Vedení podniku Mark.Odbyt Control. Další Obecně: čím vyšší hierarchická pozice, tím účinnější vyjednávací schopnost

11 V. ZÁKLADNÍ METODY A TECHNIKY CONTROLLINGU I.JindrichovskaOpakování11

12 I.JindrichovskaOpakování12 BOD ZVRATU = kritické množství produkce (q BZ ), které odděluje oblast produkce ztrátové od ziskové Z = 0; V = N p * q BZ = a + b * q BZ q BZ = a / (p – b) (p – b) = příspěvek na úhradu fixních nákladů k tvorbě zisku

13 I.JindrichovskaOpakování13 Diferenční analýza Relevantní výnosy a náklady –Diferenční výnosy (rozdíl mezi dvěma alternativami) –Diferenční náklady nebo výdaje (rozdíl mezi dvěma alternativami) –Budoucí nebo další náklady, které se neliší mezi alternativami jsou irelevantní a můžeme je opominout

14 I.JindrichovskaOpakování14 Relevantní náklady Srovnáváme náklady a výnosy, které jsou dodatečné při jednotivých alternativách –Vyhnutelné náklady (discretionary costs) jsou relevantní dodatečné nákldy –Utopené náklady - sunk costs - jsou nezvratné a tedy nerelevantní –Náklady příležitosti představují nevyužitou příležitost, jsou dodatečné náklady a představují ušlou příležitost a musí se vzít v úvahu

15 I.JindrichovskaOpakování15 Specifika fixních nákladů – vliv na Bod zvratu Povinné fixní náklady základní vybavení a organizační zázemí k tomu, aby se mohla realizovat výroba (leasing budov a zařízení, platy manažerů) – nemohou se v krátkém období změnit Nepovinné fixní nákldy kontrolované managementem upravují se jednou za rok (např. roční náklady na reklamu, R&D, výcvik) under management discretion Dopad na bod zvratu – čím více je povinných nákladů, tím je obtížnější snižovat bod zvratu

16 I.JindrichovskaOpakování16 Diferenční analýza - Krátkobé rozhodování Difereční - inkrementální analýza –Dodatečné výnosy a –Dodatečné náklady Typická rozhodnodnutí –Rozhodnutí o ceně –Přijmutí nebo zamítnutí speciální zakázky –Přidání /odebrání výrobku, segmetu nebo zákazníka –Výroba nebo prodej společného produktu –Rozhodnutí zdali koupit nebo vyrobit

17 I.JindrichovskaOpakování17 ANALÝZA SWOT POZITIVNÍ FAKTORY VNITŘNÍ PODMÍNKY VNĚJŠÍ PODMÍNKY STRENHGTS Silné stránky podniku WEAKNESSES Slabé stránky podniku THREATS Hrozby OPPORTUNITIES Příležitosti NEGATIVNÍ FAKTORY

18 I.JindrichovskaOpakování18 STRATEGICKÝ CONTROLLING Finančně účetní modelFinančně účetní model –ohrožuje strategické uvažování v dlouhodobém horizontu –finanční cíle NEVYVÁŽENOST –finanční cíle -> krátkodobá orientace (přednost krátkozraké ziskovosti) -> dlouhodobá neúspěšnost = NEVYVÁŽENOST –nesprávné signály o kvalitě, inovacích, tj. o potenciálu dlouhodobého vývoje –omezená vypovídací schopnost účetních výkazů (nezohledňuje znalosti, know-how, organizace, portfolio zákazníků … ) BSCBSC –řízení auta („ čím dál vidím, tím rychleji mohu jet “ ) –„Management Cockpit“ –nefinanční ukazateledrivery („ páky „) –nefinanční ukazatele = drivery („ páky „) podporující dlouhodobou finanční výkonnost předpoklady –orientace nejen na výsledky, ale předpoklady jejich dosažení –vytvoření počátek 90. let –2002 uznání Harvard Business Review –BSC = jedna z nejvýznamnějších manažerských praktik posledních 75 let

19 I.JindrichovskaOpakování19 BSC - NÁSTROJ MĚŘENÍ PODNIKOVÉHO VÝKONNOSTI CPM Strategie a vize Finančníperspektiva finančních výsledků Jakých finančních výsledků musí podnik dosáhnout, aby uspokojil své vlastníky (investory) ? Zákaznickáperspektiva hodnotu zákazníkům Jakou hodnotu musí podnik nabídnout svým zákazníkům, aby na trhu uspěl ? Interníprocesy procesy Jaké procesy potřebujeme pro vytvoření požadované zákaznické hodnoty a finančních výsledků ? Perspektiva učení se a růstu znalostí schopností Jakou musíme mít infrastrukturu k optimálnímu průběhu interních procesů, a zahrnuje vedle znalostí a schopností zaměstnanců také technologii a pracovní klima ?

20 I.JindrichovskaOpakování20 Finanční perspektiva –Jak bychom se měli jevit našim akcionářům? –Jakých finančních výsledků bychom měli dosáhnout, abychom uspokojil své vlastníky (akcionáře)? –V čem se musíme odlišovat, v čem musíme vyniknout, abychom naše akcionáře uspokojili? Zákaznická perspektiva –Jak bychom se měli jevit našim zákazníkům, abychom dosáhli našich ambicí? –Jakou hodnotovou výhodu musíme nabídnout našim zákazníkům, abychom na trhu uspěli? –Čím se musíme odlišovat a v čem musíme být lepší než naše konkurence? Interní procesy –V jakých podnikatelských procesech musíme vyniknout, abychom uspokojili naše zákazníky a akcionáře? –Jaké jsou kritické faktory konkurenceschopnosti, ve kterých musíme vyniknout? Učení se a růst –Jaké schopnosti k tomu budeme potřebovat? –Jak je budeme získávat? –Jak budeme vytvářet a udržovat schopnost změny a zlepšování? BSC - 4 Perspektivy

21 I.JindrichovskaOpakování21 Náklady kapitálu: WACC Vážené průměrné náklady kapitálu – jeden ze způsobů měření nákladů kapitálu firmy WACC=w d *k d (1-t)+ w s* k s Meření jednotlivých složek nákladů kapitálu Další způsob může být např. prostřednictvím tržního modelu (SML) – ex-post valuation

22 I.JindrichovskaOpakování22 Faktory ovlivňující vážený průměr nákladů kapitálu Faktory, které firma nemůže ovlivnit –Úroveň úrokových měr –Riziková prémie trhu –Daňové sazby Faktory, které firma může ovlivnit –Kapitálovou stuktury firmy –Dividendovou politiku –Investiční politiku

23 I.JindrichovskaOpakování23 Ocenění podniku: Metoda EVA Použití: oceňování podniku (výnosová metoda), hodnocení manažerů a zaměstnanců, řízení hodnoty Úpravy účetních hodnot pro EVA Náklady kapitálu pro EVA jsou WACC –Způsob výpočtu –Náklady cizího kapitálu (výpočet, váhy) –Náklady vlastního kapitálu Způsoby odhadu (stavebnicové, CAPM) CAPM (model, beta koeficient) –Váhy složek kapitálu Závěr EVA – EVA v ČR a ve střední Evropě

24 I.JindrichovskaOpakování24 EVA a MVA EVA = NOPAT – C x WACC MVA = Σ diskontovaných budoucích EVAMVA = Σ diskontovaných budoucích EVA MVA = MV – CMVA = MV – C Market Value MVA = součet současných hodnot všech budoucích EVA Capital = NOA, investovaný kapitál (cizí i vlastní)

25 I.JindrichovskaOpakování25 Metoda MBV (Hodnota přidaná trhem ) MVA = P – BV Tržní kapitalizace minus Účetní hodnota firmy Další použití: P P ČZ EBIT A —— = —— * —— * —— * —— BV ČZ EBIT A BV –poměr P/E, tj. poměr tržní ceny a zisku na akcii (ČZ), –poměr čistého zisku a zisku před úroky a zdaněním (EBIT), –výnosnost z celkových aktiv (A), –podíl vlastního kapitálu (VK) na aktivech

26 I.JindrichovskaOpakování26 EVA tvorba hodnoty Zvýšit provozní zisk (zvýšit tržby, snížit provozní náklady) Uvolnit část celkového kapitálu, která nepřináší vyšší výnos, než jsou náklady na kapitál Přijmout investice s vyšší očekávanou výnosností, než jsou náklady kapitálu Optimalizovat kapitálovou strukturu Zajistit levnější zdroje financování (výhodnější úvěry) ↑ EVA = ↑ NOPAT – ↓ C x ↓ WACC

27 I.JindrichovskaOpakování27 EVA hodnotový trojúhelník

28 I.JindrichovskaOpakování28 Závěr - praktický význam controlingu Užitečnost a potřebnost controllingu pro plynulý vývoj společností. Spojení strategického prohledu a mikro- pohledu. Zvýšení efektivnosti hospodaření firem. Orientace na výkon a na rozvoj budoucnosti podniku.


Stáhnout ppt "I.JindrichovskaOpakování1 N_CnA Controlling A Jaro 2013 Doc. Ing. Irena Jindřichovská, CSc."

Podobné prezentace


Reklamy Google