Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Restrukturalizace a revitalizace VEBER, Jaromír a kol. Management – základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2002, ISBN 80-7261-029-5,

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Restrukturalizace a revitalizace VEBER, Jaromír a kol. Management – základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2002, ISBN 80-7261-029-5,"— Transkript prezentace:

1 Restrukturalizace a revitalizace VEBER, Jaromír a kol. Management – základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2002, ISBN , str. 532 – 600 Vnitřní chod organizace nesmí být brzdou jejího vývoje

2 Obsah přednášky Definice pojmů Definice pojmů Nedostatky současného managementu Nedostatky současného managementu Procesní řízení Procesní řízení Metody a techniky zvyšování produktivity Metody a techniky zvyšování produktivity

3 Definice pojmů Restrukturalizace Restrukturalizace –změna základní struktury, která se dotýká změny výrobní náplně, zdrojů organizace, jejich provázanosti a využití, může být doprovázena změnami organizační struktury Revitalizace Revitalizace –aktivity směřující k obnovení a posílení všech faktorů ovlivňujících zdravý vývoj, prosperitu organizace

4 Definice pojmů Provozní základna Provozní základna –ta část organizace, která zabezpečuje naplnění funkce organizace u výrobní organizace: výrobní, pomocné a obslužné procesy u výrobní organizace: výrobní, pomocné a obslužné procesy u obchodní organizace: prodejní a obslužné procesy u obchodní organizace: prodejní a obslužné procesy Produktivita Produktivita –poměr efektů na výstupu k nárokům na vstupu

5 Nedostatky současného managementu 1. Dezintegrace 1. Dezintegrace 2. Zaměření na konečné výsledky 2. Zaměření na konečné výsledky 3. Komunikační bariéry 3. Komunikační bariéry

6 1. Dezintegrace uzavřenost útvarů uzavřenost útvarů prosazování lokálních zájmů prosazování lokálních zájmů přehazování problémů na druhé přehazování problémů na druhé malá ochota ke spolupráci mezi útvary malá ochota ke spolupráci mezi útvaryŘešení: změna organizační struktury změna organizační struktury –projektové nebo procesní řízení vyšší univerzálnost pracovníků vyšší univerzálnost pracovníků

7 2. Zaměření na konečné výsledky Drucker – řízení podle cílů (MBO – Management by Objective) Drucker – řízení podle cílů (MBO – Management by Objective) –motivace pro podřízení –stanovení cílů –hodnocení splnění cílů Nedostatky MBO Nedostatky MBO –až při konečném hodnocení zjistíme, zda byl cíl splněn –je narušen princip prevence orientace na důsledky, nikoliv na příčiny orientace na důsledky, nikoliv na příčiny Řešení Řešení –procesní řízení

8 3. Komunikační bariéry Nesprávný či pozdní přesun informací mezi útvary a pracovníky Nesprávný či pozdní přesun informací mezi útvary a pracovníky Absence informací a komunikační šumy Absence informací a komunikační šumy Řešení Řešení –komunikační a informační technologie –vizualizace –osobní komunikace

9 Procesní řízení Proces – ucelené aktivity, které obvykle vyžadují více činností a zapojení více pracovníků Proces – ucelené aktivity, které obvykle vyžadují více činností a zapojení více pracovníků –realizace obchodního případu –příjem a uskladnění materiálu Činnost - dílčí aktivita, kterou obvykle vykonává určitý pracovník Činnost - dílčí aktivita, kterou obvykle vykonává určitý pracovník –vystavení kupní smlouvy –převzetí materiálu Uplatnění  aktivity, které se opakují Uplatnění  aktivity, které se opakují

10 Charakteristika procesu Každý proces lze charakterizovat: 1. vstupem 2. výstupem 3. náklady na proces 4. časem potřebným k realizaci procesu 5. vlastníkem procesu (řídí a odpovídá) 6. organizační strukturou procesu

11 Fáze procesního řízení 1) Identifikace procesů 2) Nové definování, napřímení procesů 3) Zajištění stability procesů 4) Navození atmosféry zlepšování procesů

12 1. Identifikace procesů Znázornění Znázornění –vývojové diagramy (postupové grafy) –hierarchicky navazující mapy procesů –kaskádové mapy procesů Doporučení Doporučení –přehledné, maximálně na jednu stránku –jeden proces ne více než 10 činností –vyvážená míra podrobností –výstižná pojmenování Výsledek → srozumitelnost Výsledek → srozumitelnost

13 Vývojové diagramy postupové grafy Začátek Retrospektivní informace Konec VstupProces - činnostiVýstup Přezkoumání a schválení nákupní dokumentace Schválená objednávka smlouva Návrh Objednávky/ kupní smlouvy Vyhodnocení dodavatelů Nabídky dodavatelů Zařazení dodavatele do databáze Vystavení nákupní dokumentace Objednací návrh Návrh Objednávky/ kupní smlouvy

14 Diagram procesního prostřední hierarchicky navazující mapy procesů Dodavatelé Komponenty dodané zákazníkem Likvidace odpadu Externí odběratelé Interní odběratelé Externí přepravce Nakupování Celnice

15 Specifikace činnosti v kaskádové mapě Dílčí činnost procesu VstupVýstup Omezení Zodpovědnost

16 Kaskádová mapa Vystavení žádanky nákupu Určení vhodného dodavatele Vystavení objednávky Nárokování nákupu Materiálové specifikace Vedoucí útvarů Seznam schválených dodavatelů Referent nákupu Šablona objednávky Referent nákupu

17 Význam identifikace procesů zbytečné činnosti zbytečné činnosti duplicitních činnosti duplicitních činnosti chybějících činností chybějících činností určení činností s minimálním přínosem pro zákazníka určení činností s minimálním přínosem pro zákazníka úzká místa ve zdrojích úzká místa ve zdrojích nedostatky ve vnitřní funkci procesu nedostatky ve vnitřní funkci procesu –špatná koordinace činností

18 2. Nové definování procesů Rozdělení Rozdělení –procesy prioritní –procesy rizikové Odpověď na otázky Odpověď na otázky –Proč to vůbec děláme? –Pomůže to zákazníkům? Možné postupy Možné postupy –redesign – zásadní změna procesu –napřímení procesů – menší riziko, kratší implementace

19 3. Zajištění stability procesů Vyšší stabilita → vyšší efektivnost procesů Vyšší stabilita → vyšší efektivnost procesů Chyby v procesech Chyby v procesech –systémové – objevují se opakovaně (chyba v technologickém postupu) –náhodné – objevují se nepravidelně (chyba ve vyplnění zúčtované částky)

20 4. Zlepšování procesů trvalá činnost trvalá činnost zaměřeno zaměřeno –na náklady, kvalitu, čas –bezpečnost práce –ochranu životního prostředí

21 Procesy a přidaná hodnota Ekonomický pohled Ekonomický pohled –EVA – economic value added –MVA – market value added Procesně – věcný pohled Procesně – věcný pohled –účelnost – je činnost přínosem pro zákazníka? –účinnost – jaká je relace přírůstku užitku a nákladů na jeho dosažení?

22 Zákazník Podnik Zákazník Podnik Užite k Jednotlivé činnosti procesu Nákl ady Nákl ady

23 Matice hodnocení smysluplnosti činností dobré věci dobře špatné věci dobře dobré věci špatně špatné věci špatně dobré věci dobře špatně Co děláme Jak děláme

24 Metody a techniky zvyšování produktivity ABC – Activity Based Costing ABC – Activity Based Costing Snižování transakčních nákladů Snižování transakčních nákladů

25 ABC – Activity Based Costing kalkulace, rozvrhování nákladů podle činností kalkulace, rozvrhování nákladů podle činností předpoklady předpoklady –správné ocenění zdrojů – aktuální provozní (operační) ceníky –normativní základna - normy spotřeby materiálu a práce, standardy, dokumentované postupy –správné přiřazení nákladů činnostem výsledek výsledek –hodnocení efektivnosti činností  outsourcing –hodnocení efektivnosti produktů  vyřazení z nabídky

26 Snižování transakčních nákladů Transakční náklady - náklady na vyjednávání a provedení transakcí Transakční náklady - náklady na vyjednávání a provedení transakcí –náklady na průzkum trhu –náklady na podporu prodeje –určení konkurenceschopných cen –vyhledání vhodného dodavatele –náklady na komunikaci s dodavatelem –náklady na vypracování projednání a schválení smlouvy –náklady na distribuci – náklady na pojištění

27 Další metody a techniky zvyšování produktivity 1. Lean management 2. Redukce nákladů 3. Zvyšování jakosti 4. Redukce času 5. Hodnotová analýza 6. Kvantitativní metody 7. Koncepce Just-in-time 8. Trvalé zlepšování 9. Uspořádaní pracovišť – 5S 10. Komplexní produktivní údržba 11. Vizualizace

28 1.Lean management Přístupy orientované na zeštíhlení Přístupy orientované na zeštíhlení –zamezit plýtvání časem a zdroji Zbavovat se všeho, co zatěžuje organizaci Zbavovat se všeho, co zatěžuje organizaci –raketoplán Průkopník lean production – Toyota Průkopník lean production – Toyota –ne hromadná pásová výroba pro anonymního zákazníka (Ford) –ale individuální požadavky zákazníků

29 1.Lean management Praktická doporučení Praktická doporučení –technologie – zavádění robotů, IT/IS –pracovníci – vyšší kvalifikace, univerzálnost, přesouvání do teritorií s levnou pracovní silou –organizace – autonomní pracovní skupiny, týmová práce –hospodárnost provozu – analýza nákladů ABC, eliminace vadné produkce –dodavatelé a odběratelé – outsourcing, jist-in-time, internet, virtuální organizace

30 2.Redukce nákladů Pohlížet na náklady z hlediska užitku nebo přidané hodnoty, kterou přináší Pohlížet na náklady z hlediska užitku nebo přidané hodnoty, kterou přináší Varianty řešení Varianty řešení –Outsourcing –Omezování počtu dodavatelů u velkých organizací na dva (doublesourcing) –Standardizace Neefektivní chování Neefektivní chování –nadprodukce, zásoby, prostoje, zbytečné manipulace, plýtvání, nevyužívání schopností pracovníků

31 3.Zvyšování jakosti Atributy jakosti Atributy jakosti –Bezvadnost –Užitné vlastnosti, o které má zákazník zájem –Stabilita jakosti Příčiny vad Příčiny vad Řešení Řešení –Provádění kontrol –Zavedení systému řízení jakosti

32 4.Redukce času TBM (Time Based Managment) Úsilí o zkracovaní času všech procesů Úsilí o zkracovaní času všech procesů Typy úspor Typy úspor –vývoj nového produktu –výroba –distribuce Výhody Výhody –menší objem zásob –pružná reakce na požadavky zákazníků –rychlé zavádění novinek –snížení rizika opožděných reakcí

33 5.Hodnotová analýza Soubor metod  hledání a navrhování zlepšeného řešení funkcí analyzovaného objektu Soubor metod  hledání a navrhování zlepšeného řešení funkcí analyzovaného objektu Cíl Cíl –zvýšit efektivnost –zvýšit hodnotu pro zákazníka Hlavní princip – funkčně nákladový přístup Hlavní princip – funkčně nákladový přístup Příklad - škrabka Příklad - škrabka

34 6.Kvantitativní metody Nástroje podpory rozhodování v různých situacích Nástroje podpory rozhodování v různých situacích –matematického programování –lineárního programování –optimalizace výrobního procesu –strukturní analýza Využití IT/IS Využití IT/IS

35 7.Koncepce Just-in-time Toyota – systém slučující rychlost se schopností reagovat na požadavky trhu Toyota – systém slučující rychlost se schopností reagovat na požadavky trhu Pokles objemu zásob – objednává, zpracovává se pouze to, co je třeba Pokles objemu zásob – objednává, zpracovává se pouze to, co je třeba Využití výrobních kapacit – plynulá a rytmická výroba Využití výrobních kapacit – plynulá a rytmická výroba Podmínky Podmínky –Bezvadnost produkce – nutná podmínka –Náročné na plánování a koordinaci, kázeň a disciplínu

36 8.Kaizen kai – změna; zen - dobro kai – změna; zen - dobro Zapojení širokého spektra pracovníků do zlepšování Zapojení širokého spektra pracovníků do zlepšování Schopný management Schopný management Kroužky jakosti Kroužky jakosti –Princip dobrovolnosti –Princip sebezdokonalování –Princip seberealizace –Princip kontinuity

37 9.Uspořádaní pracovišť – 5S Seikon - organizace (uspořádání) pracoviště Seikon - organizace (uspořádání) pracoviště –zpřehlednění pracoviště –předměty nezbytné, občas užívané, nepotřebné Siketsu – standardizace Siketsu – standardizace –intenzita osvětlení, teplotní poměry, výměna vzduchu –barevné rozlišení oblečení podle profesí, pokrývka hlavy Seiri – úklid, pořádek Seiri – úklid, pořádek –přiměřené množství předmětů –systematické uspořádání předmětů (regály, šanony, desky různých barev) Seiso – čistota Seiso – čistota Shitsuke – disciplína Shitsuke – disciplína –dodržování příkazů, instrukcí, přestávek –dodržování etických zásad

38 10.Komplexní produktivní údržba TPM – Total Productive Maintenance Soustavné zlepšování efektivnosti výrobního zařízení díky aktivnímu zapojení všech pracovníků Soustavné zlepšování efektivnosti výrobního zařízení díky aktivnímu zapojení všech pracovníků Cíl – zajistit plynulost výroby Cíl – zajistit plynulost výroby Dvě skupiny náklady Dvě skupiny náklady –na údržbu výrobního zařízení –ztráty v důsledku omezení plynulosti a efektivnosti provozu Překonání „já obsluhují – ty opravuješ“ Překonání „já obsluhují – ty opravuješ“

39 11. Vizualizace Důraz na zrakové vnímaní Důraz na zrakové vnímaní –použití obrázků, symbolů, značek, šipek, znázornění, schémat, barevného rozlišení atd. –zlepšuje pochopení, zapamatování, přehlednost, usnadňuje orientaci

40 Shrnutí přednášky Definice pojmů Definice pojmů Nedostatky současného managementu Nedostatky současného managementu Procesní řízení Procesní řízení Metody a techniky zvyšování produktivity Metody a techniky zvyšování produktivity


Stáhnout ppt "Restrukturalizace a revitalizace VEBER, Jaromír a kol. Management – základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2002, ISBN 80-7261-029-5,"

Podobné prezentace


Reklamy Google