Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Ekonomika a řízení poskytovatelů finančních služeb

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Ekonomika a řízení poskytovatelů finančních služeb"— Transkript prezentace:

1 Ekonomika a řízení poskytovatelů finančních služeb
letní semestr 2009 Procesní řízení Přednáška 7 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra financí a finančních služeb telefon: Bořivoj Pražák – UČO 5947

2 Přínosy ze zavedení procesního řízení
Procesní řízení – Úvod Procesní řízení je možno prokazatelně považovat za přístup, který umožňuje dosahovat společnosti nadprůměrných výsledků Přínosy ze zavedení procesního řízení zvyšování výkonnosti a kvality a snižování nákladů zvyšování využívání zdrojů zřetelná orientace na zákazníka schopnost sladit a propojit cíle jednotlivých zaměstnanců a jejich skupin možnost měřit a tedy i řídit konkrétní faktory, které ovlivňují dosažení výsledku propojení motivace zaměstnanců s výkonem činností, které přinášejí společnosti hodnotu jasné vymezení pravomocí a odpovědnosti ve vazbě na požadované výsledky zvýšení disciplíny zaměstnanců pružnost umožňující rychle reagovat na měnící se prostředí

3 Procesní řízení – Definice procesu
V literatuře nalezneme mnoho definic procesu a musíme se smířit s tím, že každá má své opodstatnění a žádná není jedině správná Definice procesu Proces je „Účelově uspořádaná a integrovaně řízená posloupnost jednotlivých činností, jejichž cílem je transformovat vstupní zdroje (údaje a informace, potenciál pracovníků, suroviny, materiály, kapacity strojů a zařízení, ploch atd.) do požadovaných výstupů (myšlenkových řešení, výrobků, služeb atd.).“ Z hlediska účelu proces svým výstupem dodává zákazníkovi žádaný vstup a přidává hodnotu vlastnímu primárnímu vstupu Proces současně nutně propojuje funkcionální útvary, takže každý pracovník musí být součástí podnikového procesu

4 Dva pohledy na společnost
Procesní řízení – Funkční a procesní přístup Rozdíl mezi funkčním a procesním přístupem se liší podle toho, jak se na společnost díváme, protože ji můžeme vnímat jako soubor funkcí nebo jako soubor procesů. Dva pohledy na společnost SOUBOR FUNKCÍ SOUBOR PROCESŮ tradiční pohled vycházející z principu dělby práce silně zakořeněn v současném povědomí výrazná personifikace uzavřenost skupin pracovníků procesy vytváření hodnoty klíčem je zákaznický přístup procesy lze popsat a zmapovat proces prochází napříč útvary procesní pohled je východiskem nových manažerských metod

5 DODAVATEL DODAVATEL DODAVATEL DODAVATEL DODAVATEL ZÁKAZNÍK
Procesní řízení – Funkční a procesní pohled Funkční pohled je zaměřen na jednotlivé funkce, které jsou pro dosažení výsledků vykonávány Procesní pohled vnímá společnost jak soubor procesů vytvářejících hodnotu, řízení a podpory DODAVATEL DODAVATEL DODAVATEL DODAVATEL DODAVATEL ZÁKAZNÍK Funkční přístup Procesní přístup

6 Procesní řízení – Vymezení funkčního a procesního přístupu
Zavádění procesního přístupu k řízení obvykle přináší určitá rizika, která vyplývají z odlišnosti tohoto způsobu řízení od tradičního funkčního přístupu ZAMĚŘENÍ – PRIORITA FUNKČNÍ ŘÍZENÍ PROCESNÍ ŘÍZENÍ Komu se zavděčit? Šéfovi Zákazníkovi Na co se zaměřit? Činnost Výsledek Jaký je vzhled organizace? Roztříštěný Sjednocený Na co hledět? Pod sebe Okolo sebe Kdo je klíčovou osobou? Vedoucí Výkonný pracovník Čím je pracoviště? Skupinou sélistů Týmem Za co se odměňuje? Za účast Za výsledky Jaký je přístup? Obcházení problémů Řešení problémů Co je nutné znát? Funkčnost Konkurenční situaci Jaký je rozsah školení Minimální Vysoký Co určuje zaměření práce? Nadřízený Vstupní požadavky Kým jsou spolupracovníci? Konkurenty Kolegy

7 Procesní řízení – Procesy a jejich kategorie
Podnikání firmy můžeme chápat a řídit jako souhrn procesů, které dohromady dávají požadované výsledky, jak je vytýčila strategie společnosti Kategorizace procesů Procesy ve firmě probíhají objektivně – nezávisle na tom, jak je firma organizována a řízena a zda procesy správně nebo vůbec identifikovala Procesní přístup k řízení znamená přechod na vědomé řízení těchto procesů Ve společnosti, která není procesně řízena, je průběh procesů spontánní a není tedy efektivní a řízený Procesní přístup souvisí se zákaznickým přístupem a s tvorbou hodnoty Každý proces musí definovaným a měřitelným způsobem přispívat minimálně k jednomu ze dvou účelů: k lepšímu plnění požadavků zákazníka a / nebo k efektivnímu plnění cílů firmy Procesy obvykle určitým způsobem kategorizujeme; obvyklá kategorizace vychází z pojetí hodnotového řízení, kde jsou procesy členěny do tří skupin: řídící procesy - jsou nutné pro řízení společnosti; např. strategické řízení, finanční řízení, správa a řízení společnosti apod. hodnototvorné (klíčové podnikatelské) procesy – vytvářejí přímo hodnotu pro zákazníka a tím i pro akcionáře; např.: výroba, poskytování služeb klientům, obchodní činnost apod. podpůrné procesy – nevytvářejí přímo hodnotu pro zákazníka, ale jsou to procesy, které jsou nezbytné pro podporu hodnototvorných i řídících procesů nebo pro ně zajišťují dodávky; např. IT služby, správa budov, nákup a zásobování, řízení lidských zdrojů apod.

8 Reengineering procesů
Procesní řízení – Zavedení procesního přístupu Zavedení procesního řízení se opírá o provedení změn v nastavení procesů a aplikování metody reengineeringu procesů Reengineering procesů Změna z funkčního na procesní řízení, tedy přechod na procesní řízení a s ním související reorganizace organizační struktury se obvykle dá řešit dvěma způsoby: postupných zlepšováním procesů – v situaci, kdy procesy jsou funkční, ale nedosahují požadované výkonnosti, dochází k jejich postupné optimalizaci radikální změnou – reeingineeringem procesů, kdy dojde ke změně nastavení existujících procesů a současně ke změně organizace Reengineering – v posledních dvou desetiletích považován za jednu z významných metod vedoucích ke zvýšení výkonnosti společností Východiskem pro reengineering je úvaha, že činnosti, které byly dříve v rámci specializace rozčleněny na dílčí jednoduché operace, je možné naopak soustřeďovat do ucelených podnikových procesů Orientace na procesy umožňuje je lépe měřit a řídit jejich výkonnost Taková orientace a navazující organizační struktura umožňuje operativně reagovat na tzv. "3 C", která jsou některými autory považovány za klíčová: Zákazníci – "Customers" – jsou určujícím prvkem v podnikání společnosti, od nich se odvíjejí požadavky kvalitu a cenu Konkurence – "Competition" – rozhodující aspekt podnikání, pro úspěch je nutné se odlišit od konkurence, najít mezery na trhu a vyplnit je Neustálé změny "Change" – v technologiích, na globalizujících se trzích, požadavcích zákazníků, životních cyklech

9 Procesní řízení – Postup transformace
Pro přechod od funkčního k procesnímu řízení je nezbytné použít určitý komplexní postup, který je obvykle řízen jako projekt s použitím metod projektového řízení Postup transformace Vytvoření vize společnosti a stanovení cílů transformace Definování požadovaného cílového stavu Provedení změn vybraných procesů Transformace organizace a její přizpůsobení procesnímu řízení Implementace nových procesů a organizace Vyhodnocení výsledků a vytvoření zpětné vazby pro další rozvoj Vize a cíle transformace Definování cílového stavu Provedení změn procesů Transformace organizace Implementace transformace Vyhodnocení a zpětná vazba

10 Přístupy k inovaci procesů
Procesní řízení – Inovace procesů - přístupy Výsledky této rozdílové analýzy umožní stanovit, co je zapotřebí se stávajícím procesem udělat, aby byl transformován do cílového stavu Přístupy k inovaci procesů Rightsizing (nastavení „velikosti“ procesu, od výrazu right size – správná velikost) – proces je v principu nastaven správně, ale je nutné přehodnotit jeho velikost Redesign (úprava stávajícího procesu) – proces vyžaduje určitou změnu jeho průběhu nebo parametrů nastavení, ale jedná se dílčí změny, které se projeví spíše vnějšími projevy procesy. Reengineering (přepracování procesu ) – zásadní změna procesu, protože stávající proces nevyhovuje a není možné cílového stavu dosáhnout jeho dílčími úpravami. Jde o nejrozsáhlejší změnu stávajících procesů. Development (vývoj) – stávající proces naprosto nevyhovuje nebo z analýzy nejlepší praxe je zjištěno, že proces v požadované cílové podobě prostě chybí Vymezení procesu pro koho? – kdo je jeho zákazník proč? - cíl procesu s čím? – vstupy procesu účel? – výstupy procesu co? – jednotlivé činnosti jak? – postup procesu kdo? – lidské zdroje kde? – umístění procesů jak dobře? – ukazatele a měřítka pro hodnocení ohrožení? – rizika spojená s procesy

11 Procesní řízení – Atributy procesu
Při výběru způsobu popisu procesů z hlediska jejich obsahu je třeba stanovit, pomocí jakých údajů budeme procesy popisovat. Atributy procesu Pro popis obsahové stránky procesu se používají tzv. atributy procesu Atributy procesu musí splňovat určité podmínky: Jednoznačnost – popis procesů nemůže připouštět různé interpretace; jednou z hlavních předností procesního přístupu je právě jednoznačné vyjádření a dokumentování činností v organizaci Dostupnost – chceme-li pro popis procesu použít určité údaje, musí být dosažitelné pro všechny procesy Spolehlivost – údaje musí být správné, musí se opírat o seriózní zdroje, například účetnictví, externí autorizované zdroje, vlastní výzkum, sledování a měření apod. Aktuálnost – popis procesů není jednorázová záležitost a je nutné, aby bylo možno popis procesů pomocí zvolených atributů v budoucnosti aktualizovat. Provázanost – pomocí atributů popisujeme procesy, které jsou součástí procesního modelu a je tedy nutné zaručit, že atributy umožní zachytit vazby mezi procesy navzájem.

12 Procesní řízení – Atributy procesu
Při výběru způsobu popisu procesů z hlediska jejich obsahu je třeba stanovit, pomocí jakých údajů budeme procesy popisovat. Atributy procesu Cíle procesu Popis procesu Organizační zabezpečení procesu Kritické faktory úspěchu Klíčové indikátory výkonnosti Vstupy procesu Součásti procesu Činnosti procesu Výstupy procesu Systémy / aplikace ICT Informační soubory dat Rizika procesu a jejich ošetření Předpisy vztahující se k procesu Matice vazeb procesů Další atributy – Technologie; Náklady na proces; FTE na proces; Dislokace procesu; Spotřeba dalších zdrojů, Řízení procesu, ..

13 Procesní řízení – Atributy procesu
Popis procesu je v podstatě dán právě sadou zvolených atributů, ale pro rychlou orientaci v procesním modelu je vhodné popis stručně formulovat Popis procesu Verbální popis procesu v rozsahu několika vět je určen těm pracovníkům, kteří nepotřebují znalost detailního popisu procesů pomocí jejich atributů Příklady popisu procesů Správa a řízení společnosti: Corporate Governance je systém, pomocí kterého jsou organizace řízeny a kontrolovány v širším kontextu jejich působení v daném podnikatelském a společenském prostředí. Proces „Správa a řízení společnosti“ zajišťuje fungování systému Corporate Governance a naplňování jeho poslání a cílů ve společnosti. Z pohledu ostatních procesů jsou zejména klíčové činnosti orientované na zajištění činnosti orgánů společnosti a definování principů, politik a rámců organizace a řízení. Součástí procesu je i rozvíjení vztahů se zájmovými skupinami akcionáři a zajištění dodržování zákonných práv všech „zainteresovaných stran“. Strategické řízení: Východiskem je realizace strategického marketingu zahrnující analytickou činnost, definování očekávání zájmových skupin, zaměření a plánování. V rámci procesu je zabezpečována koordinace marketingových aktivit. Proces zahrnuje formulaci vize, poslání organizace a strategie. Jejím smyslem je najít mezery na trhu, na který se organizace zaměří, definovat programy a služby, které budou nabízeny. Strategie je následně rozpracována do dlouhodobého plánu, na nějž navazuje proces střednědobého plánování.

14 Procesní řízení – Atributy procesu
Vstupy procesu jsou takové součásti, materiál, zdroje, informace, podklady a další prvky, které jsou nezbytné k vykonávání činnosti v průběhu procesu Vstupy procesu Vstupy jsou nezbytné k tomu, aby proces mohl proběhnout Vstupem procesu může být i výstup jiného procesu. Příklad vstupů procesu Strategické řízení: Analýza trendů podnikatelského prostředí; Vyhodnocení podnikatelských příležitostí a ohrožení, silných a slabých stránek; Analýza konkurence; Analýza spokojenosti zákazníků; Analýza image společnosti; Analýza identifikace zaměstnanců; Politiky definující vztahy se zainteresovanými stranami; Dílčí strategické záměry a plány; Koncepce a strategické záměry vědy a výzkumu; Návrhy projektů na interní rozvoj IS vč. požadovaných zdrojů; Rozhodnutí orgánů ve věcech podnikatelského působení společnosti; Výstupy „výzkumné“ – uplatnění nových poznatků v technologiích, výrobcích, postupech; Výstupy „vývojové“ – výrobní a projektová dokumentace; Výstupy „infrastruktury vědy a výzkumu“ – analýzy a měření, rešerše; IT strategie; Ochota přijetí rizika podle jednotlivých oblastí rizik Interní audit, kontrola a compliance: výkazy školy; legislativní základna; reklamace a stížnosti; plánovací dokumenty školy

15 Procesní řízení – Atributy procesu
V procesním modelu se používají různé součásti odpovídající struktuře procesů s ohledem na podrobnost jejich popisu Součásti procesu Členění procesního modelu se volí podle požadované úrovně podrobnosti Míra podrobnosti se volí podle toho, v jakém detailu mají být procesy popsány a nelze pro ni stanovit jednotné doporučení Obvyklé členění procesního modelu: Bloky procesů Hlavní procesy Procesy Subprocesy Činnosti Příklad členění do subprocesů: Strategické řízení: Strategický marketing; Aktualizace strategie a zpracování plánu implementace změn; Zpracování podnikatelského plánu; Strategický controlling

16 Procesní řízení – Popis obsahové stránky procesu – Atributy procesu
Činnostmi jsou ty konkrétní akce, které spolu dohromady slouží k vytvoření výstupů procesu Činnosti procesu V popisu procesů se jako nejpodrobnější součást popisu zpravidla používá činnost Často se vyznačuje i souvislosti mezi činnostmi, tedy v jakém pořadí nebo souběhu jsou vykonávány V takovém případě se činnosti znázorňují ve schématech, kde je průběh činností v závislosti na ostatních znázorněn pomocí šipek Příklad rozkladu procesu do činností Strategické řízení: Výběr příležitostí maximalizujících očekávání stakeholders; Definice mise, vize a strategických cílů; Definice strategických scénářů včetně cílových hodnot; Výběr scénáře a stanovení cílových hodnot; Stanovení taktických a operativních iniciativ; Stanovení a alokace potřebných zdrojů k dosažení cílů školy; Sestavení strategického plánu a jeho rozklad na řídící úrovně; Zpracování formalizovaného strategického plánu; Vývoj a implementace systému měření dosahování cílů společnosti; Vývoj a implementace systému měření výkonnosti procesů (KPI); Nastavení systému monitorování dosahování cílů a KPI Interní audit a vnitřní kontrola: Nastavení a rozvoj systému IA; Sestavení plánu IA (krátkodobý a dlouhodobý plán); Sestavení plánu VK; Formulování ad hoc požadavků na auditní akce; Vykonávání IA (vlastními i externími kapacitami) ; Provádění VK; Vyhodnocování a reporting výsledků IA a VK; Poskytování konzultací

17 Procesní řízení – Atributy procesu
Výstupy procesu popisují konečné výsledky procesu, jimiž mohou být konečné dodávky, produkty a služby, informace, zdroje či subdodávky pro další procesy, apod Výstupy procesu Výstupy procesu by měly zachycovat zřetelnou vazbu na cíle procesu Výstupy by měly podporovat vytváření hodnoty nebo alespoň podmínek pro účelníé a efektivní fungování jiných procesů Z hlediska vazeb mezi procesy jsou výstupy jednoho procesu často vstupem jiného navazujícího procesu Příklad výstupů procesů Strategické řízení: Vize, poslání, strategie; Strategický plán; Aktuální obraz společnosti; Informace pro statutární orgány společnosti Interní audit, kontrola a compliance: zprávy interního auditu

18 Systém pro podporu procesu
Procesní řízení – Atributy procesu Obecně je atribut procesu „systém“ definován jako souhrn zdrojů vytvořený nebo používaný pro dosažení cílů procesu Systém pro podporu procesu V řadě společností a organizací je jako systém míněn jeho zvláštní typ – systém ICT - Informačních a komunikačních technologií ICT systémy mají za cíl vytvářet zprávy a hlášení obsahující zejména finanční a provozní informace o průběhu a výsledcích procesů, které slouží pro jejich sledování a řízení Při popisu atributu systém se v případě ICT identifikují jeho systémové, programové / aplikační i hardwarové složky Příklad systémů pro podporu procesu Strategické řízení: Data Management Systém; Visio; MS Office; OrgStruk; PerM3; HisRep; atd.

19 Informační soubory dat
Procesní řízení – Atributy procesu Pro řízení procesů, pro které jsou zpravidla používány ICT systémy, je nutné definovat informace, které charakterizují průběh a výsledky procesů Informační soubory dat Informace pro účel řízení procesů se zakládají na zdrojových datech získávaných v průběhu procesu Informace se získávají na určitých uzlových místech, která jsou pro průběh procesů kritická nebo významná Z hlediska druhu dat se jedná o finanční i nefinanční data, o data z účetnictví nebo poskytovaná technologickými zařízeními, výkazy apod. Zdrojová data bývají obvykle agregována právě do souborů informací dat používaných pro popis procesů Každý proces musí být schopen poskytnout informační soubory dat určených pro jeho řízení a hodnocení Příklad informačních souboru dat Strategické řízení: Marketingové výzkumy, Analýzy vývoje ekonomiky, Vývojové trendy odvětví, Controllingové výkazy společnosti, Finanční výkazy společnosti, …

20 Procesní řízení – Atributy procesu
V popisu procesního modelu je nutné zaznamenat i vzájemné vazby jednotlivých procesů, zejména jejich časovou a logickou posloupnost Matice vazeb procesů Výstup jednoho procesu může být vstupem jiného procesu nebo procesů Tato situace je v procesních modelech samozřejmě poměrně častá, neboť procesy na sebe navzájem navazují, větví se, probíhají paralelně V praxi se někdy pro popis těchto vazeb mezi procesy používá „matice vazeb procesů“, ve které jsou zaznamenány vzájemné interakce mezi procesy Proces může být vzhledem k ostatním procesům v postavení dodavatele, odběratele nebo i ve vzájemném vztahu odběratele i dodavatele. Příklad informačních souboru dat Strategické řízení: Dodavatelé: Aktualizace strategie a zpracování plánu implementace změn; Monitoring prostředí, sběr a analýza dat; Právo a regulace; Řízení výkonnosti a reporting skupiny; Interní audit; Účetnictví, závěrkové práce a konsolidace Odběratelé: Formování vnitřních systémů organizace a řízení; Řízení vztahů a krizová komunikace; Aktualizace strategie a zpracování plánu implementace změn; Interní audit

21 Role účastníků procesu
Procesní řízení – Řízení procesů – Role účastníků procesu Kromě vlastníka procesu odpovídajícího za proces jako celek se na realizaci procesu podílejí další manažeři, jejichž role je nutné jasně vymezit a popsat Role účastníků procesu Identifikace a popis rolí všech manažerů a pracovníků účastnících se na procesu je klíčová Formálně se tyto role popisují pomocí atributu „Organizační zabezpečení procesu“ – jedná se o popis toho, kdo se na procesu podílí a jaká je jeho role v procesu Obvykle se účastníci realizace procesu dělí na tři skupiny gestor procesu (vlastník) – odpovědný za celý proces spolupracovníci – odpovídají za dílčí subprocesy, činnosti, vstupy, podporu apod., jsou z hlediska řízení procesu odpovědní vlastníkovi procesu dohled nad procesem – autorita odpovědná za dohled nad výsledky procesu a kompetentní ke schvalování jeho výstupů Příklad organizačního zabezpečení procesu: Strategické řízení: Gesce: Ředitel odboru strategického plánování Spolupráce: Ředitelé odborů finance, ICT, obchod, výroba, technologie, lidské zdroje Dohled: Generální ředitel

22 Procesní řízení – Řízení procesů – Role účastníků procesu (příklad 1)
Příklad popisu procesu strategického řízení, kde je mimo jiné atributy uveden seznam subprocesů procesu s uvedením účastníků zapojených do realizace procesu a jejich rolí

23 Procesní řízení – Řízení procesů – Role účastníků procesu (příklad 2)
Příklad popisu subprocesu strategického řízení, kde jsou mimo jiné pro jednotlivé činnosti uvedeno umístění činnosti a role účastníků zapojených do realizace subprocesu

24 Kritické faktory úspěchu
Procesní řízení – Řízení procesů – Faktory a parametry pro řízení procesů Kritické faktory úspěchu (CSF = Critical Success Factors) jsou předpoklady a oblasti působení, které mají vliv na dosažení cílů procesu Kritické faktory úspěchu CSF jsou konkrétní činnosti, vstupy, interní i externí podmínky, infrastruktura, principy a okolnosti, jež jsou nezbytné pro úspěch procesu Úspěch procesů chápeme jako zajištění jeho výstupů v požadovaném čase, rozsahu a kvalitě Kritické faktory úspěchu jsou zpravidla přímo navázány na jednotlivé cíle procesu, ať už specificky pro jeden určitý cíl nebo pro více cílů najednou Obecně se u každého procesu může vyskytovat celá řada kritických faktorů úspěchu Z praktického hlediska je vhodné počet CSF při popisu procesu omezit na několik nejdůležitějších (cca 5 – 7) Příklad kritických faktorů úspěchu procesu: Strategické řízení: Včasné definování strategie Dodržet soulad strategie s posláním, vizí a cíli společnosti Konsensus top managementu Přijetí strategických změn zaměstnanci

25 Klíčové indikátory výkonnosti
Procesní řízení – Řízení procesů – Faktory a parametry pro řízení procesů Klíčové indikátory výkonnosti (KPI = Key Performance Indicators) jsou kvantitativní ukazatele toho, zda byly cíle procesu dosaženy a zda proces dosahuje určité požadované výkonnosti Klíčové indikátory výkonnosti Sada klíčových indikátorů výkonnosti se volí podle toho, zda měří dosažení cíle procesu v jeho kontextu s celkovou strategií a cíli společnosti Nejde o měření výkonnosti procesu jako takového Klíčové indikátory výkonnosti mohou být finančního i nefinančního charakteru Volba KPI závisí na typu procesu, jeho cílech a zejména na kritických faktorech úspěchu Pro stanovení KPI vycházíme zpravidla z vnitřní analýzy procesů a organizace, jejíž výsledky jsou porovnávány s informacemi z externího prostředí Pro volbu KPI se často používá tzv. benchmarking, kdy je daná společnost srovnávána s relevantní skupinou obdobných společností nebo s odvětvím jako celkem Sada klíčových indikátorů výkonnosti musí reflektovat organizační uspořádání dané společnosti, aby bylo možno stanovit konkrétní odpovědnost managementu za plnění těchto indikátorů

26 Procesní řízení – Řízení procesů – Faktory a parametry pro řízení procesů
Správné nastavení klíčové indikátorů výkonnosti je pro řízení procesů naprosto zásadní a nedostatky v této oblasti jsou často příčinou selhání procesního řízení Příklad

27 Procesní řízení – Formální popis procesů
Pro popis procesů a procesního modelu se používá určitá forma, která odpovídá účelu, rozsahu a podrobnosti popisu Formy popisu Volba formy popisu procesů je závislá na několika faktorech: Rozsah atributů, které jsou pro popis použity – je třeba zvolit takovou formu popisu, aby byla schopná zvolené atributy přehledně zachytit Úroveň detailu, který má být použit – znázornění procesů a jejich vazeb vymezuje formu popisu, aby byly potřebné detaily zobrazeny Okruh pracovníků, pro který je popis určen – je-li popis určen jen pro vnitřní potřebu určitého projektu, není nutné se zabývat grafickou stránkou popisu Zvyklosti uživatelů – zpravidla jsou ve společnosti pracovníci přicházející do styku s procesním modelem a jeho popisem již v určité ustálené formě Forma by měla být zvolena tak, aby vyhovovala uvedeným faktorům, přičemž je vhodné Vyvarovat se zbytečně velké podrobnosti Přílišnou stručností neomezit případný další rozvoj popisu a práce s procesním modelem

28 Procesní řízení – Formy popisu procesů
Základním způsobem pro souhrnný popis procesů je forma databáze, ve které jsou zachyceny všechny informace popisující procesy a jejich souvislosti Příklad Databáze procesů

29 Procesní řízení – Formální popis procesů – Strom procesů
Forma popisu procesního modelu označovaná jako strom procesů zachycuje čtyři horní úrovně procesů – Bloky procesů, Hlavní procesy, Procesy a Subprocesy Příklad

30 Procesní řízení – Formální popis procesů – Model návaznosti procesů
Významnou formou popisu procesních modelů je zachycení horizontálních a vertikálních vazeb mezi procesy Příklad

31 Procesní řízení – Formální popis procesů – „Plavecké dráhy“
Proces popisu ve formě zachycující posloupnost činností a jejich přiřazení do působnosti jednotlivých organizačních útvarů, které se na realizaci procesu podílejí Příklad

32 Procesní řízení – Formální popis procesů – Podrobná mapa procesu
Popis procesu s využitím specielního modelovacího nástroje umožňuje detailně zaznamenat průběh jednotlivých činností a jejich návaznosti Příklad

33 Procesní řízení – Formální popis procesů – Karta procesu
Procesy se v praxi popisují ve formě karet zachycujících jejich vybrané atributy Příklad

34 Procesní řízení – Formální popis procesů – Karta subprocesu
Také subprocesy se v praxi popisují ve formě karet zachycujících jejich vybrané atributy Příklad

35 Procesní řízení – Formální popis procesů – Karta subprocesu
Také subprocesy se v praxi popisují ve formě karet zachycujících jejich vybrané atributy Příklad Popis sub-procesu V rámci subprocesu je řízena interní komunikace ve společnosti a skupině na základě definování informačních potřeb zaměstnanců a managementu a určovány způsoby jejich nejefektivnějšího uspokojení vedoucí k nastavení vztahů založených na důvěře. Stávající náklady sub- procesu Počet pracovníků Cíle sub-procesu Formování žádoucí firemní identity Formování žádoucí firemní kultury Řízení subprocesu – měřítka výkonnosti Kritické faktory úspěchu Počet vydaných plánovaných zpráv (i) Počet vydaných neplánovaných zpráv (iv) Reakční doba pro vydání neplánovaných zpráv (iv) Průměrná velikost zasažené cílové skupiny (iii) Náklady na pracovníka (iii, v, vi) Povědomí zaměstnanců o společnosti a jejím směřování (i, ii, v, vi) Spokojenost zaměstnanců s vedením firmy (i, ii, vii) Existence adekvátní komunikační strategie (1,2) Vhodná volba témat ke komunikaci (1,2) Postižení vhodné cílové skupiny (1,2) Vhodně zvolené komunikační kanály (1,2) Pružnost pověřených pracovníků a schopnost reagovat na náhlé podněty (2) Dostatečně vybudovaná infrastruktura (1,2) Vhodně zvolený styl vedení společnosti (1,2) Kontrola rizik Rizika subprocesu Proaktivní komunikační politika (a, b, c) Sledování spokojenosti zaměstnanců (a, b, c) Sledování informovanosti zaměstnanců (a, d, e) Školení vedoucích pracovníků v komunikačních dovednostech (f) Nedostatečná informovanost zaměstnanců (1,2) Vysoká míra informačního šumu (1,2) Nespokojenost zaměstnanců (1,2) Vysoké náklady na komunikaci (1,2) Neefektivně vynakládané prostředky na komunikaci (1,2) Nedostatečná informovanost vedení o dění ve firmě (1,2)

36 Procesní řízení – Shrnutí
Popis podnikatelské činností pomocí podnikatelského modelu je prakticky úzce provázán s procesním přístupem k řízení Shrnutí Principy pro řízení procesů vycházejí z celkové strategie společnosti Přechod na procesní řízení znamená zásadní transformaci firmy Významnou složkou transformace je komunikace změny a ošetření oblasti týkající se pracovníků Nejvýznamnější částí transformace jsou změny v nastavení procesů Procesy se popisují v v procesních modelech, používá určitá forma záznamu věcné (obsahové) stránky Proces je zpravidla popsán pomocí určité sady atributů podle účelu, pro který jsou procesy popisovány V praxi existuje široká nabídka forem popisu procesů, ze které je možné vybrat Kromě změn procesů je nutné zajistit i odpovídající podporu ICT a infrastruktury Přijaté principy řízení procesů se projevují v organizační stránce zabezpečení procesů Součástí řízení je nastavení pravidel pro kooperaci při realizaci procesů a vymezení rolí v procesech Důležitou složkou řízení procesů jsou faktory a parametry, které vymezují požadavky na výkonnost procesů Samostatnou a významnou složkou řízení procesů je řízení jejich rizik


Stáhnout ppt "Ekonomika a řízení poskytovatelů finančních služeb"

Podobné prezentace


Reklamy Google