Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Procesní řízení Přednáška 7 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra financí a finančních služeb telefon: 210 088 830 Bořivoj Pražák – UČO 5947.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Procesní řízení Přednáška 7 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra financí a finančních služeb telefon: 210 088 830 Bořivoj Pražák – UČO 5947."— Transkript prezentace:

1 Procesní řízení Přednáška 7 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra financí a finančních služeb telefon: Bořivoj Pražák – UČO 5947 Ekonomika a řízení poskytovatelů finančních služeb letní semestr 2009

2 2  zvyšování výkonnosti a kvality a snižování nákladů  zvyšování využívání zdrojů  zřetelná orientace na zákazníka  schopnost sladit a propojit cíle jednotlivých zaměstnanců a jejich skupin  možnost měřit a tedy i řídit konkrétní faktory, které ovlivňují dosažení výsledku  propojení motivace zaměstnanců s výkonem činností, které přinášejí společnosti hodnotu  jasné vymezení pravomocí a odpovědnosti ve vazbě na požadované výsledky  zvýšení disciplíny zaměstnanců  pružnost umožňující rychle reagovat na měnící se prostředí Přínosy ze zavedení procesního řízení Procesní řízení – Úvod Procesní řízení je možno prokazatelně považovat za přístup, který umožňuje dosahovat společnosti nadprůměrných výsledků

3 3 Proces je „Účelově uspořádaná a integrovaně řízená posloupnost jednotlivých činností, jejichž cílem je transformovat vstupní zdroje (údaje a informace, potenciál pracovníků, suroviny, materiály, kapacity strojů a zařízení, ploch atd.) do požadovaných výstupů (myšlenkových řešení, výrobků, služeb atd.).“  Z hlediska účelu proces svým výstupem dodává zákazníkovi žádaný vstup a přidává hodnotu vlastnímu primárnímu vstupu  Proces současně nutně propojuje funkcionální útvary, takže každý pracovník musí být součástí podnikového procesu Definice procesu Procesní řízení – Definice procesu V literatuře nalezneme mnoho definic procesu a musíme se smířit s tím, že každá má své opodstatnění a žádná není jedině správná

4 4 Dva pohledy na společnost Procesní řízení – Funkční a procesní přístup Rozdíl mezi funkčním a procesním přístupem se liší podle toho, jak se na společnost díváme, protože ji můžeme vnímat jako soubor funkcí nebo jako soubor procesů. SOUBOR FUNKCÍ SOUBOR PROCESŮ tradiční pohled vycházející z principu dělby práce silně zakořeněn v současném povědomí výrazná personifikace uzavřenost skupin pracovníků procesy vytváření hodnoty klíčem je zákaznický přístup procesy lze popsat a zmapovat proces prochází napříč útvary procesní pohled je východiskem nových manažerských metod

5 5 Funkční pohled je zaměřen na jednotlivé funkce, které jsou pro dosažení výsledků vykonávány Procesní pohled vnímá společnost jak soubor procesů vytvářejících hodnotu, řízení a podpory Procesní řízení – Funkční a procesní pohled DODAVATEL ZÁKAZNÍK Funkční přístup Procesní přístup

6 6 Procesní řízení – Vymezení funkčního a procesního přístupu Zavádění procesního přístupu k řízení obvykle přináší určitá rizika, která vyplývají z odlišnosti tohoto způsobu řízení od tradičního funkčního přístupu ZAMĚŘENÍ – PRIORITAFUNKČNÍ ŘÍZENÍPROCESNÍ ŘÍZENÍ Komu se zavděčit?ŠéfoviZákazníkovi Na co se zaměřit?ČinnostVýsledek Jaký je vzhled organizace?RoztříštěnýSjednocený Na co hledět?Pod sebeOkolo sebe Kdo je klíčovou osobou?VedoucíVýkonný pracovník Čím je pracoviště?Skupinou sélistůTýmem Za co se odměňuje?Za účastZa výsledky Jaký je přístup?Obcházení problémůŘešení problémů Co je nutné znát?FunkčnostKonkurenční situaci Jaký je rozsah školeníMinimálníVysoký Co určuje zaměření práce?NadřízenýVstupní požadavky Kým jsou spolupracovníci?KonkurentyKolegy

7 7  Procesy ve firmě probíhají objektivně – nezávisle na tom, jak je firma organizována a řízena a zda procesy správně nebo vůbec identifikovala  Procesní přístup k řízení znamená přechod na vědomé řízení těchto procesů  Ve společnosti, která není procesně řízena, je průběh procesů spontánní a není tedy efektivní a řízený  Procesní přístup souvisí se zákaznickým přístupem a s tvorbou hodnoty  Každý proces musí definovaným a měřitelným způsobem přispívat minimálně k jednomu ze dvou účelů: k lepšímu plnění požadavků zákazníka a / nebo k efektivnímu plnění cílů firmy  Procesy obvykle určitým způsobem kategorizujeme; obvyklá kategorizace vychází z pojetí hodnotového řízení, kde jsou procesy členěny do tří skupin:  řídící procesy - jsou nutné pro řízení společnosti; např. strategické řízení, finanční řízení, správa a řízení společnosti apod.  hodnototvorné (klíčové podnikatelské) procesy – vytvářejí přímo hodnotu pro zákazníka a tím i pro akcionáře; např.: výroba, poskytování služeb klientům, obchodní činnost apod.  podpůrné procesy – nevytvářejí přímo hodnotu pro zákazníka, ale jsou to procesy, které jsou nezbytné pro podporu hodnototvorných i řídících procesů nebo pro ně zajišťují dodávky; např. IT služby, správa budov, nákup a zásobování, řízení lidských zdrojů apod. Kategorizace procesů Procesní řízení – Procesy a jejich kategorie Podnikání firmy můžeme chápat a řídit jako souhrn procesů, které dohromady dávají požadované výsledky, jak je vytýčila strategie společnosti

8 8  Změna z funkčního na procesní řízení, tedy přechod na procesní řízení a s ním související reorganizace organizační struktury se obvykle dá řešit dvěma způsoby:  postupných zlepšováním procesů – v situaci, kdy procesy jsou funkční, ale nedosahují požadované výkonnosti, dochází k jejich postupné optimalizaci  radikální změnou – reeingineeringem procesů, kdy dojde ke změně nastavení existujících procesů a současně ke změně organizace  Reengineering – v posledních dvou desetiletích považován za jednu z významných metod vedoucích ke zvýšení výkonnosti společností  Východiskem pro reengineering je úvaha, že činnosti, které byly dříve v rámci specializace rozčleněny na dílčí jednoduché operace, je možné naopak soustřeďovat do ucelených podnikových procesů  Orientace na procesy umožňuje je lépe měřit a řídit jejich výkonnost  Taková orientace a navazující organizační struktura umožňuje operativně reagovat na tzv. "3 C", která jsou některými autory považovány za klíčová:  Zákazníci – "Customers" – jsou určujícím prvkem v podnikání společnosti, od nich se odvíjejí požadavky kvalitu a cenu  Konkurence – "Competition" – rozhodující aspekt podnikání, pro úspěch je nutné se odlišit od konkurence, najít mezery na trhu a vyplnit je  Neustálé změny "Change" – v technologiích, na globalizujících se trzích, požadavcích zákazníků, životních cyklech Reengineering procesů Procesní řízení – Zavedení procesního přístupu Zavedení procesního řízení se opírá o provedení změn v nastavení procesů a aplikování metody reengineeringu procesů

9 9 1.Vytvoření vize společnosti a stanovení cílů transformace 2.Definování požadovaného cílového stavu 3.Provedení změn vybraných procesů 4.Transformace organizace a její přizpůsobení procesnímu řízení 5.Implementace nových procesů a organizace 6.Vyhodnocení výsledků a vytvoření zpětné vazby pro další rozvoj Postup transformace Procesní řízení – Postup transformace Pro přechod od funkčního k procesnímu řízení je nezbytné použít určitý komplexní postup, který je obvykle řízen jako projekt s použitím metod projektového řízení Vize a cíle transforma ce Definování cílového stavu Provedení změn procesů Transform ace organizace Implement ace transforma ce Vyhodnoc ení a zpětná vazba

10 10  Rightsizing (nastavení „velikosti“ procesu, od výrazu right size – správná velikost) – proces je v principu nastaven správně, ale je nutné přehodnotit jeho velikost  Redesign (úprava stávajícího procesu) – proces vyžaduje určitou změnu jeho průběhu nebo parametrů nastavení, ale jedná se dílčí změny, které se projeví spíše vnějšími projevy procesy.  Reengineering (přepracování procesu ) – zásadní změna procesu, protože stávající proces nevyhovuje a není možné cílového stavu dosáhnout jeho dílčími úpravami. Jde o nejrozsáhlejší změnu stávajících procesů.  Development (vývoj) – stávající proces naprosto nevyhovuje nebo z analýzy nejlepší praxe je zjištěno, že proces v požadované cílové podobě prostě chybí Přístupy k inovaci procesů Procesní řízení – Inovace procesů - přístupy Výsledky této rozdílové analýzy umožní stanovit, co je zapotřebí se stávajícím procesem udělat, aby byl transformován do cílového stavu  pro koho? – kdo je jeho zákazník  proč? - cíl procesu  s čím? – vstupy procesu  účel? – výstupy procesu  co? – jednotlivé činnosti  jak? – postup procesu  kdo? – lidské zdroje  kde? – umístění procesů  jak dobře? – ukazatele a měřítka pro hodnocení  ohrožení? – rizika spojená s procesy Vymezení procesu

11 11  Pro popis obsahové stránky procesu se používají tzv. atributy procesu  Atributy procesu musí splňovat určité podmínky:  Jednoznačnost – popis procesů nemůže připouštět různé interpretace; jednou z hlavních předností procesního přístupu je právě jednoznačné vyjádření a dokumentování činností v organizaci  Dostupnost – chceme-li pro popis procesu použít určité údaje, musí být dosažitelné pro všechny procesy  Spolehlivost – údaje musí být správné, musí se opírat o seriózní zdroje, například účetnictví, externí autorizované zdroje, vlastní výzkum, sledování a měření apod.  Aktuálnost – popis procesů není jednorázová záležitost a je nutné, aby bylo možno popis procesů pomocí zvolených atributů v budoucnosti aktualizovat.  Provázanost – pomocí atributů popisujeme procesy, které jsou součástí procesního modelu a je tedy nutné zaručit, že atributy umožní zachytit vazby mezi procesy navzájem. Atributy procesu Při výběru způsobu popisu procesů z hlediska jejich obsahu je třeba stanovit, pomocí jakých údajů budeme procesy popisovat. Procesní řízení – Atributy procesu

12 12  Cíle procesu  Popis procesu  Organizační zabezpečení procesu  Kritické faktory úspěchu  Klíčové indikátory výkonnosti  Vstupy procesu  Součásti procesu  Činnosti procesu  Výstupy procesu  Systémy / aplikace ICT  Informační soubory dat  Rizika procesu a jejich ošetření  Předpisy vztahující se k procesu  Matice vazeb procesů  Další atributy – Technologie; Náklady na proces; FTE na proces; Dislokace procesu; Spotřeba dalších zdrojů, Řízení procesu,.. Atributy procesu Při výběru způsobu popisu procesů z hlediska jejich obsahu je třeba stanovit, pomocí jakých údajů budeme procesy popisovat. Procesní řízení – Atributy procesu

13 13  Verbální popis procesu v rozsahu několika vět je určen těm pracovníkům, kteří nepotřebují znalost detailního popisu procesů pomocí jejich atributů  Příklady popisu procesů  Správa a řízení společnosti: Corporate Governance je systém, pomocí kterého jsou organizace řízeny a kontrolovány v širším kontextu jejich působení v daném podnikatelském a společenském prostředí. Proces „Správa a řízení společnosti“ zajišťuje fungování systému Corporate Governance a naplňování jeho poslání a cílů ve společnosti. Z pohledu ostatních procesů jsou zejména klíčové činnosti orientované na zajištění činnosti orgánů společnosti a definování principů, politik a rámců organizace a řízení. Součástí procesu je i rozvíjení vztahů se zájmovými skupinami akcionáři a zajištění dodržování zákonných práv všech „zainteresovaných stran“.  Strategické řízení: Východiskem je realizace strategického marketingu zahrnující analytickou činnost, definování očekávání zájmových skupin, zaměření a plánování. V rámci procesu je zabezpečována koordinace marketingových aktivit. Proces zahrnuje formulaci vize, poslání organizace a strategie. Jejím smyslem je najít mezery na trhu, na který se organizace zaměří, definovat programy a služby, které budou nabízeny. Strategie je následně rozpracována do dlouhodobého plánu, na nějž navazuje proces střednědobého plánování. Popis procesu Popis procesu je v podstatě dán právě sadou zvolených atributů, ale pro rychlou orientaci v procesním modelu je vhodné popis stručně formulovat Procesní řízení – Atributy procesu

14 14  Vstupy jsou nezbytné k tomu, aby proces mohl proběhnout  Vstupem procesu může být i výstup jiného procesu.  Příklad vstupů procesu  Strategické řízení: Analýza trendů podnikatelského prostředí; Vyhodnocení podnikatelských příležitostí a ohrožení, silných a slabých stránek; Analýza konkurence; Analýza spokojenosti zákazníků; Analýza image společnosti; Analýza identifikace zaměstnanců; Politiky definující vztahy se zainteresovanými stranami; Dílčí strategické záměry a plány; Koncepce a strategické záměry vědy a výzkumu; Návrhy projektů na interní rozvoj IS vč. požadovaných zdrojů; Rozhodnutí orgánů ve věcech podnikatelského působení společnosti; Výstupy „výzkumné“ – uplatnění nových poznatků v technologiích, výrobcích, postupech; Výstupy „vývojové“ – výrobní a projektová dokumentace; Výstupy „infrastruktury vědy a výzkumu“ – analýzy a měření, rešerše; IT strategie; Ochota přijetí rizika podle jednotlivých oblastí rizik  Interní audit, kontrola a compliance: výkazy školy; legislativní základna; reklamace a stížnosti; plánovací dokumenty školy Vstupy procesu Vstupy procesu jsou takové součásti, materiál, zdroje, informace, podklady a další prvky, které jsou nezbytné k vykonávání činnosti v průběhu procesu Procesní řízení – Atributy procesu

15 15  Členění procesního modelu se volí podle požadované úrovně podrobnosti  Míra podrobnosti se volí podle toho, v jakém detailu mají být procesy popsány a nelze pro ni stanovit jednotné doporučení  Obvyklé členění procesního modelu:  Bloky procesů  Hlavní procesy  Procesy  Subprocesy  Činnosti  Příklad členění do subprocesů:  Strategické řízení: Strategický marketing; Aktualizace strategie a zpracování plánu implementace změn; Zpracování podnikatelského plánu; Strategický controlling Součásti procesu V procesním modelu se používají různé součásti odpovídající struktuře procesů s ohledem na podrobnost jejich popisu Procesní řízení – Atributy procesu

16 16  V popisu procesů se jako nejpodrobnější součást popisu zpravidla používá činnost  Často se vyznačuje i souvislosti mezi činnostmi, tedy v jakém pořadí nebo souběhu jsou vykonávány  V takovém případě se činnosti znázorňují ve schématech, kde je průběh činností v závislosti na ostatních znázorněn pomocí šipek  Příklad rozkladu procesu do činností  Strategické řízení: Výběr příležitostí maximalizujících očekávání stakeholders; Definice mise, vize a strategických cílů; Definice strategických scénářů včetně cílových hodnot; Výběr scénáře a stanovení cílových hodnot; Stanovení taktických a operativních iniciativ; Stanovení a alokace potřebných zdrojů k dosažení cílů školy; Sestavení strategického plánu a jeho rozklad na řídící úrovně; Zpracování formalizovaného strategického plánu; Vývoj a implementace systému měření dosahování cílů společnosti; Vývoj a implementace systému měření výkonnosti procesů (KPI); Nastavení systému monitorování dosahování cílů a KPI  Interní audit a vnitřní kontrola: Nastavení a rozvoj systému IA; Sestavení plánu IA (krátkodobý a dlouhodobý plán); Sestavení plánu VK; Formulování ad hoc požadavků na auditní akce; Vykonávání IA (vlastními i externími kapacitami) ; Provádění VK; Vyhodnocování a reporting výsledků IA a VK; Poskytování konzultací Činnosti procesu Procesní řízení – Popis obsahové stránky procesu – Atributy procesu Činnostmi jsou ty konkrétní akce, které spolu dohromady slouží k vytvoření výstupů procesu

17 17  Výstupy procesu by měly zachycovat zřetelnou vazbu na cíle procesu  Výstupy by měly podporovat vytváření hodnoty nebo alespoň podmínek pro účelníé a efektivní fungování jiných procesů  Z hlediska vazeb mezi procesy jsou výstupy jednoho procesu často vstupem jiného navazujícího procesu  Příklad výstupů procesů  Strategické řízení: Vize, poslání, strategie; Strategický plán; Aktuální obraz společnosti; Informace pro statutární orgány společnosti  Interní audit, kontrola a compliance: zprávy interního auditu Výstupy procesu Výstupy procesu popisují konečné výsledky procesu, jimiž mohou být konečné dodávky, produkty a služby, informace, zdroje či subdodávky pro další procesy, apod Procesní řízení – Atributy procesu

18 18  V řadě společností a organizací je jako systém míněn jeho zvláštní typ – systém ICT - Informačních a komunikačních technologií  ICT systémy mají za cíl vytvářet zprávy a hlášení obsahující zejména finanční a provozní informace o průběhu a výsledcích procesů, které slouží pro jejich sledování a řízení  Při popisu atributu systém se v případě ICT identifikují jeho systémové, programové / aplikační i hardwarové složky  Příklad systémů pro podporu procesu  Strategické řízení: Data Management Systém; Visio; MS Office; OrgStruk; PerM3; HisRep; atd. Systém pro podporu procesu Obecně je atribut procesu „systém“ definován jako souhrn zdrojů vytvořený nebo používaný pro dosažení cílů procesu Procesní řízení – Atributy procesu

19 19  Informace pro účel řízení procesů se zakládají na zdrojových datech získávaných v průběhu procesu  Informace se získávají na určitých uzlových místech, která jsou pro průběh procesů kritická nebo významná  Z hlediska druhu dat se jedná o finanční i nefinanční data, o data z účetnictví nebo poskytovaná technologickými zařízeními, výkazy apod.  Zdrojová data bývají obvykle agregována právě do souborů informací dat používaných pro popis procesů  Každý proces musí být schopen poskytnout informační soubory dat určených pro jeho řízení a hodnocení  Příklad informačních souboru dat  Strategické řízení: Marketingové výzkumy, Analýzy vývoje ekonomiky, Vývojové trendy odvětví, Controllingové výkazy společnosti, Finanční výkazy společnosti, … Informační soubory dat Pro řízení procesů, pro které jsou zpravidla používány ICT systémy, je nutné definovat informace, které charakterizují průběh a výsledky procesů Procesní řízení – Atributy procesu

20 20  Výstup jednoho procesu může být vstupem jiného procesu nebo procesů  Tato situace je v procesních modelech samozřejmě poměrně častá, neboť procesy na sebe navzájem navazují, větví se, probíhají paralelně  V praxi se někdy pro popis těchto vazeb mezi procesy používá „matice vazeb procesů“, ve které jsou zaznamenány vzájemné interakce mezi procesy  Proces může být vzhledem k ostatním procesům v postavení dodavatele, odběratele nebo i ve vzájemném vztahu odběratele i dodavatele.  Příklad informačních souboru dat  Strategické řízení:  Dodavatelé: Aktualizace strategie a zpracování plánu implementace změn; Monitoring prostředí, sběr a analýza dat; Právo a regulace; Řízení výkonnosti a reporting skupiny; Interní audit; Účetnictví, závěrkové práce a konsolidace  Odběratelé: Formování vnitřních systémů organizace a řízení; Řízení vztahů a krizová komunikace; Aktualizace strategie a zpracování plánu implementace změn; Interní audit Matice vazeb procesů V popisu procesního modelu je nutné zaznamenat i vzájemné vazby jednotlivých procesů, zejména jejich časovou a logickou posloupnost Procesní řízení – Atributy procesu

21 21  Identifikace a popis rolí všech manažerů a pracovníků účastnících se na procesu je klíčová  Formálně se tyto role popisují pomocí atributu „Organizační zabezpečení procesu“ – jedná se o popis toho, kdo se na procesu podílí a jaká je jeho role v procesu  Obvykle se účastníci realizace procesu dělí na tři skupiny  gestor procesu (vlastník) – odpovědný za celý proces  spolupracovníci – odpovídají za dílčí subprocesy, činnosti, vstupy, podporu apod., jsou z hlediska řízení procesu odpovědní vlastníkovi procesu  dohled nad procesem – autorita odpovědná za dohled nad výsledky procesu a kompetentní ke schvalování jeho výstupů  Příklad organizačního zabezpečení procesu:  Strategické řízení:  Gesce: Ředitel odboru strategického plánování  Spolupráce: Ředitelé odborů finance, ICT, obchod, výroba, technologie, lidské zdroje  Dohled: Generální ředitel Role účastníků procesu Kromě vlastníka procesu odpovídajícího za proces jako celek se na realizaci procesu podílejí další manažeři, jejichž role je nutné jasně vymezit a popsat Procesní řízení – Řízení procesů – Role účastníků procesu

22 22 Příklad popisu procesu strategického řízení, kde je mimo jiné atributy uveden seznam subprocesů procesu s uvedením účastníků zapojených do realizace procesu a jejich rolí Procesní řízení – Řízení procesů – Role účastníků procesu (příklad 1)

23 23 Procesní řízení – Řízení procesů – Role účastníků procesu (příklad 2) Příklad popisu subprocesu strategického řízení, kde jsou mimo jiné pro jednotlivé činnosti uvedeno umístění činnosti a role účastníků zapojených do realizace subprocesu

24 24  CSF jsou konkrétní činnosti, vstupy, interní i externí podmínky, infrastruktura, principy a okolnosti, jež jsou nezbytné pro úspěch procesu  Úspěch procesů chápeme jako zajištění jeho výstupů v požadovaném čase, rozsahu a kvalitě  Kritické faktory úspěchu jsou zpravidla přímo navázány na jednotlivé cíle procesu, ať už specificky pro jeden určitý cíl nebo pro více cílů najednou  Obecně se u každého procesu může vyskytovat celá řada kritických faktorů úspěchu  Z praktického hlediska je vhodné počet CSF při popisu procesu omezit na několik nejdůležitějších (cca 5 – 7)  Příklad kritických faktorů úspěchu procesu:  Strategické řízení:  Včasné definování strategie  Dodržet soulad strategie s posláním, vizí a cíli společnosti  Konsensus top managementu  Přijetí strategických změn zaměstnanci Kritické faktory úspěchu Kritické faktory úspěchu (CSF = Critical Success Factors) jsou předpoklady a oblasti působení, které mají vliv na dosažení cílů procesu Procesní řízení – Řízení procesů – Faktory a parametry pro řízení procesů

25 25  Sada klíčových indikátorů výkonnosti se volí podle toho, zda měří dosažení cíle procesu v jeho kontextu s celkovou strategií a cíli společnosti  Nejde o měření výkonnosti procesu jako takového  Klíčové indikátory výkonnosti mohou být finančního i nefinančního charakteru  Volba KPI závisí na typu procesu, jeho cílech a zejména na kritických faktorech úspěchu  Pro stanovení KPI vycházíme zpravidla z vnitřní analýzy procesů a organizace, jejíž výsledky jsou porovnávány s informacemi z externího prostředí  Pro volbu KPI se často používá tzv. benchmarking, kdy je daná společnost srovnávána s relevantní skupinou obdobných společností nebo s odvětvím jako celkem  Sada klíčových indikátorů výkonnosti musí reflektovat organizační uspořádání dané společnosti, aby bylo možno stanovit konkrétní odpovědnost managementu za plnění těchto indikátorů Klíčové indikátory výkonnosti Klíčové indikátory výkonnosti (KPI = Key Performance Indicators) jsou kvantitativní ukazatele toho, zda byly cíle procesu dosaženy a zda proces dosahuje určité požadované výkonnosti Procesní řízení – Řízení procesů – Faktory a parametry pro řízení procesů

26 26 Správné nastavení klíčové indikátorů výkonnosti je pro řízení procesů naprosto zásadní a nedostatky v této oblasti jsou často příčinou selhání procesního řízení Procesní řízení – Řízení procesů – Faktory a parametry pro řízení procesů Příklad

27 27  Volba formy popisu procesů je závislá na několika faktorech:  Rozsah atributů, které jsou pro popis použity – je třeba zvolit takovou formu popisu, aby byla schopná zvolené atributy přehledně zachytit  Úroveň detailu, který má být použit – znázornění procesů a jejich vazeb vymezuje formu popisu, aby byly potřebné detaily zobrazeny  Okruh pracovníků, pro který je popis určen – je-li popis určen jen pro vnitřní potřebu určitého projektu, není nutné se zabývat grafickou stránkou popisu  Zvyklosti uživatelů – zpravidla jsou ve společnosti pracovníci přicházející do styku s procesním modelem a jeho popisem již v určité ustálené formě  Forma by měla být zvolena tak, aby vyhovovala uvedeným faktorům, přičemž je vhodné  Vyvarovat se zbytečně velké podrobnosti  Přílišnou stručností neomezit případný další rozvoj popisu a práce s procesním modelem Formy popisu Procesní řízení – Formální popis procesů Pro popis procesů a procesního modelu se používá určitá forma, která odpovídá účelu, rozsahu a podrobnosti popisu

28 28 Databáze procesů Základním způsobem pro souhrnný popis procesů je forma databáze, ve které jsou zachyceny všechny informace popisující procesy a jejich souvislosti Příklad Procesní řízení – Formy popisu procesů

29 29 Forma popisu procesního modelu označovaná jako strom procesů zachycuje čtyři horní úrovně procesů – Bloky procesů, Hlavní procesy, Procesy a Subprocesy Příklad Procesní řízení – Formální popis procesů – Strom procesů

30 30 Významnou formou popisu procesních modelů je zachycení horizontálních a vertikálních vazeb mezi procesy Procesní řízení – Formální popis procesů – Model návaznosti procesů Příklad

31 31 Proces popisu ve formě zachycující posloupnost činností a jejich přiřazení do působnosti jednotlivých organizačních útvarů, které se na realizaci procesu podílejí Procesní řízení – Formální popis procesů – „Plavecké dráhy“ Příklad

32 32 Popis procesu s využitím specielního modelovacího nástroje umožňuje detailně zaznamenat průběh jednotlivých činností a jejich návaznosti Procesní řízení – Formální popis procesů – Podrobná mapa procesu Příklad

33 33 Procesy se v praxi popisují ve formě karet zachycujících jejich vybrané atributy Procesní řízení – Formální popis procesů – Karta procesu Příklad

34 34 Procesní řízení – Formální popis procesů – Karta subprocesu Také subprocesy se v praxi popisují ve formě karet zachycujících jejich vybrané atributy Příklad

35 35 Popis sub- procesu V rámci subprocesu je řízena interní komunikace ve společnosti a skupině na základě definování informačních potřeb zaměstnanců a managementu a určovány způsoby jejich nejefektivnějšího uspokojení vedoucí k nastavení vztahů založených na důvěře. Stávající náklady sub- procesu Počet pracovní ků Cíle sub- procesu 1.Formování žádoucí firemní identity 2.Formování žádoucí firemní kultury Řízení subprocesu – měřítka výkonnostiKritické faktory úspěchu  Počet vydaných plánovaných zpráv (i)  Počet vydaných neplánovaných zpráv (iv)  Reakční doba pro vydání neplánovaných zpráv (iv)  Průměrná velikost zasažené cílové skupiny (iii)  Náklady na pracovníka (iii, v, vi)  Povědomí zaměstnanců o společnosti a jejím směřování (i, ii, v, vi)  Spokojenost zaměstnanců s vedením firmy (i, ii, vii) i.Existence adekvátní komunikační strategie (1,2) ii.Vhodná volba témat ke komunikaci (1,2) iii.Postižení vhodné cílové skupiny (1,2) iv.Vhodně zvolené komunikační kanály (1,2) v.Pružnost pověřených pracovníků a schopnost reagovat na náhlé podněty (2) vi.Dostatečně vybudovaná infrastruktura (1,2) vii.Vhodně zvolený styl vedení společnosti (1,2) Kontrola rizikRizika subprocesu  Proaktivní komunikační politika (a, b, c)  Sledování spokojenosti zaměstnanců (a, b, c)  Sledování informovanosti zaměstnanců (a, d, e)  Školení vedoucích pracovníků v komunikačních dovednostech (f) a)Nedostatečná informovanost zaměstnanců (1,2) b)Vysoká míra informačního šumu (1,2) c)Nespokojenost zaměstnanců (1,2) d)Vysoké náklady na komunikaci (1,2) e)Neefektivně vynakládané prostředky na komunikaci (1,2) f)Nedostatečná informovanost vedení o dění ve firmě (1,2) Procesní řízení – Formální popis procesů – Karta subprocesu Také subprocesy se v praxi popisují ve formě karet zachycujících jejich vybrané atributy Příklad

36 36  Principy pro řízení procesů vycházejí z celkové strategie společnosti  Přechod na procesní řízení znamená zásadní transformaci firmy  Významnou složkou transformace je komunikace změny a ošetření oblasti týkající se pracovníků  Nejvýznamnější částí transformace jsou změny v nastavení procesů  Procesy se popisují v v procesních modelech, používá určitá forma záznamu věcné (obsahové) stránky  Proces je zpravidla popsán pomocí určité sady atributů podle účelu, pro který jsou procesy popisovány  V praxi existuje široká nabídka forem popisu procesů, ze které je možné vybrat  Kromě změn procesů je nutné zajistit i odpovídající podporu ICT a infrastruktury  Přijaté principy řízení procesů se projevují v organizační stránce zabezpečení procesů  Součástí řízení je nastavení pravidel pro kooperaci při realizaci procesů a vymezení rolí v procesech  Důležitou složkou řízení procesů jsou faktory a parametry, které vymezují požadavky na výkonnost procesů  Samostatnou a významnou složkou řízení procesů je řízení jejich rizik Shrnutí Popis podnikatelské činností pomocí podnikatelského modelu je prakticky úzce provázán s procesním přístupem k řízení Procesní řízení – Shrnutí


Stáhnout ppt "Procesní řízení Přednáška 7 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra financí a finančních služeb telefon: 210 088 830 Bořivoj Pražák – UČO 5947."

Podobné prezentace


Reklamy Google